美團的平臺戰略VS餓了麼的專注

餓了麼

2017年3月19日， 美團外賣單日訂單數破千萬， 並且不像阿裡的雙十一， 這一天美團外賣並無大規模的補貼活動及事先的行銷造勢，

與此同時餓了麼CEO張旭豪在經緯中國的內部分享會上各位的指出了餓了麼的重要原則：專注， 有所為有所不為， 對於平臺戰略與專注垂直， 你怎麼看呢？歡迎下文章下方留言去發表評論。

首先我們複盤下國內外賣市場的發展， 餓了麼從09年左右在上海交大起家， 同期各地區的外賣市場呈萌芽之態；2013年美團開始試點外賣業務， 同期餓了麼已經覆蓋大部分頭部城市的高校市場， 並且實現盈利；2014年美團外賣瘋狂開站， 從0到1， 拓展至兩百餘城市， 餓了麼迅速跟進， 打響外賣補貼大戰；2015年BAT中兩者入局， 百度外賣殺入更大的白領市場， 阿裡旗下淘點點更名推出口碑外賣；2016年百度在O2O領域投入收縮， 阿裡戰略投資餓了麼， 口碑外賣合入餓了麼；2017年美團外賣與餓了麼兩強爭霸。

然後看下近期張旭豪在經緯中國的分享， 其提出餓了麼平臺上的日新增用戶已超過美團與大眾點評合併後的新美大集團， 而且不單單是外賣， 指出使用者對上門服務的需求越來越旺盛， 而到店消費已遭遇瓶頸；另外就是其各位強調的專注， 美團APP上的上門、到店、到家服務都有， 而餓了麼就是“30分鐘”上門， 在用戶體驗上更加極致、更加簡單， 只有如此， 在垂直細分領域才能做到更加專注和深耕， 比如餓了麼就不會做金融， 而是同股東螞蟻金服合作， 對中小商戶提供貸款服務。 最後提出老員工絕對不是負擔， 相反在企業變大時， 團隊裡有很多需要文化、需要組織， 處理人方面的事情，

現在老員工更加適合， 應為他們經歷了餓了麼的發展， 也瞭解公司的處事風格， 因此餓了麼一直保持著“老人院”機制。

張旭豪作為從校園走出的創業者， 其的分享內容， 有很多值得學習參考之處， 比如其指出的上門服務需要的增速和到店消費的瓶頸已是不爭的事實， 就拿整個外賣大盤的增速， 近兩年也是數倍的增長速度， 於是我也看到一個說法， 懶是未來最大的商機。 但其拿餓了麼與新美大集團相比， 就有點過於拔高了， 餓了麼的對標明顯更應該是美團外賣APP才對， 而不是美團APP。

既然提到了新美大業務的分散性， 比如金融和新上線的打車等， 其實很有必要分析下平臺戰略。 平臺戰略的劣勢當然很明顯，

那就是做的業務多了， 很可能一個都沒有做好。 而平臺戰略的優勢在劉強東之前的自述中， 更為清晰， 那就是隨著業務的增多， 單個用戶的獲取成本降低， 使用者整體的使用頻率上升， 留存率也自然上升， 並且最終很好的提升了LTV（用戶價值）。 最簡單的例子， 就是當時京東與當當的圖書一戰， 京東在3C方面拿幾十元其實都很難獲取到用戶， 因為商品的單價基本在大幾百元和數千元， 相當於只有不到百分之幾的優惠；而把這幾十元補貼放到圖書類目上， 消費者迅速有明確感知， 巨大的額度的優惠， 這無疑快速降低了用戶的獲取成本， 當當只能被動緊跟加入補貼， 實際上是拉高了其原有的用戶獲取成本。 同樣買書的用戶向3C類目轉化率相當高， 這也使得用戶在平臺上的整體使用頻次上升， 而買3C類目的使用者也可以去買書， 無疑提高了用戶的整體價值。 諸多團購平臺早期同樣用了這個策略， 幾塊錢的優惠在到店餐飲方面引起不了用戶者的感知， 但是放到電影票上就不同了， 於是2015年共投了超過60億的票補， 所以2016年電影票房的增長不理想， 在我看來一是沒有好的內容， 另外則是2015年補的太多， 帶來不少泡沫。

談完平臺戰略， 我們再看下專注戰略， 專注的企業， 能夠聚焦於一點， 深度挖掘， 我就不展開說蘋果每年只推一款手機的爆品策略， 像唯品會就是主打特賣的電商網站， 拉勾切入的是互聯網行業的垂直招聘， 而三隻松鼠則是專注于堅果類的垂直電商平臺， 這樣的例子實在太多，專注或許成為了當下創業者對抗巨頭企業的法寶，進行單點深挖突破。而專注型企業往往成也聚焦，敗也聚焦，如果聚焦於過小的產業，那麼難以支援企業的後續發展；如果聚焦在一個過大的點，很可能被更為聚焦的創業者進行攻擊，所以如何專注定位是一個重要戰略問題。

由於本文標題就寫上了美團與餓了麼，最終肯定得給出一個我個人對於外賣行業的看法，整個外賣產業的大盤還在迅速增長中，所以我認為雖然美團外賣暫時領先，但現在各家的占比並不是最重要的。就像攜程創立於1999年，幾年的時間就吃下當時旅行線上預訂市場的80%以上，並開始實現盈利，但更為重要的是當年旅行線上預訂市場在整個旅遊產業中的比重還不到10％，於是後來出現了去哪兒等一系列網站。如果當年攜程把所有盈利砸入市場，繼續提高旅遊線上預訂市場的整體比重，我想後來的發展又是一番路徑了。同樣的即使當下1000億的外賣大盤吃下60％，也才600億，而2017年預計外賣整體的增長空間都在1000億以上。而未來國內外賣市場最終的格局，應該是美團與餓了麼背後的阿裡對決，雙強爭霸，並且核心突破點在於配送。

最後，除了平臺戰略與專注戰略的對比，張旭豪提出的餓了麼“老人院”的做法也與年後這一波華為針對老員工的勸退風波形成對比，關於跟不上企業快速發展的老員工，你又是怎麼看呢？

這樣的例子實在太多，專注或許成為了當下創業者對抗巨頭企業的法寶，進行單點深挖突破。而專注型企業往往成也聚焦，敗也聚焦，如果聚焦於過小的產業，那麼難以支援企業的後續發展；如果聚焦在一個過大的點，很可能被更為聚焦的創業者進行攻擊，所以如何專注定位是一個重要戰略問題。

由於本文標題就寫上了美團與餓了麼，最終肯定得給出一個我個人對於外賣行業的看法，整個外賣產業的大盤還在迅速增長中，所以我認為雖然美團外賣暫時領先，但現在各家的占比並不是最重要的。就像攜程創立於1999年，幾年的時間就吃下當時旅行線上預訂市場的80%以上，並開始實現盈利，但更為重要的是當年旅行線上預訂市場在整個旅遊產業中的比重還不到10％，於是後來出現了去哪兒等一系列網站。如果當年攜程把所有盈利砸入市場，繼續提高旅遊線上預訂市場的整體比重，我想後來的發展又是一番路徑了。同樣的即使當下1000億的外賣大盤吃下60％，也才600億，而2017年預計外賣整體的增長空間都在1000億以上。而未來國內外賣市場最終的格局，應該是美團與餓了麼背後的阿裡對決，雙強爭霸，並且核心突破點在於配送。

最後，除了平臺戰略與專注戰略的對比，張旭豪提出的餓了麼“老人院”的做法也與年後這一波華為針對老員工的勸退風波形成對比，關於跟不上企業快速發展的老員工，你又是怎麼看呢？