來源丨紅人研習社
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很多HR寶寶們經常會和小匯說：快要被公司的績效考核搞瘋了！對於這些能把人搞瘋的問題， 小匯是非常感興趣的，
一廂情願地推行績效考核機制， 最後卻是孤掌難鳴， 主管和員工都對考核指標不認同， 甚至不瞭解。
總之， 工作成果難以量化， 指標不合理。
面對這樣的困局， Wuli HR寶寶們該如何有效提取績效考核指標呢？
績效考核指標的來源
績效指標應該來自何處？也就是說績效指標應該從哪裡提取出來或來源哪裡？績效指標來源通常來源於以下幾個方面：
戰略目標：來源於公司戰略中的某個戰略主題或目標分解；
流程分解：來源於公司業務流程中的關鍵點；
重點工作：來源於年度經營計畫、季度/月度重點工作計畫等；
部門職責：來源於部門的職責分解或提取；
崗位職責：來源於崗位的職責分解或提取；
客戶回饋：來源於客戶的回饋， 提出的建議或意見；
工作改善：來源於日常工作中發現的問題， 績效改善計畫。
同時要明白指標設立的目的， 也就是要明白設立該指標所要達到的目的和意義， 要明白為什麼要制定和考核該績效指標， 或者反過來問“不考核該績效指標可以嗎？”。
指標的分解與轉化方法
大多數情況下， 我們的工作目標、崗位職責並不能直接生成績效指標， 而需要進行分解和轉化。 其中分解和轉化的主要方法如下：
直接尋找法：直接尋找法是最直接的方法， 通常是指依據第一反映就能察覺的衡量指標；
內容分解法：根據工作內容分類， 將大指標分解成小指標；
PDCA法：利用“計畫－執行－檢查－回饋”迴圈分析指標；
QQTC法：可以按照數量（Quantity）、品質（Quality）、時間（Time）及成本（Cost）四個緯度對指標進行分解；
關鍵事件法：關鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件， 並形成績效指標。
績效指標設置原則
◆ SMART原則
指標的設定是否符合SMART原則， 是驗證一個指標設置的好壞的重要標準， 所謂SMART原則， 既是：
明確的、具體的（Specific）。 績效指標要切中特定工作目標， 不能太籠統， 應該適度細化， 並且要根據不同的情景而改變。
可衡量（Measurable）。 績效指標必須是可量化或者是可以清晰描述的行為， 而且這些績效指標的資料或資訊是可以獲得的。
可達到的（Attainable）。 績效指標在被考核物件付出努力的情況下， 是可以實現的， 即跳一跳夠得著， 當然， 太低也就失去了考核的意義。
相關性的（Relevant）。 績效指標要和崗位職責相關聯的。
有時限性（Time-bound）。 績效指標中要使用一定的時間單位， 即要設定完成這些績效指標的截止期限。
◆ 能量化的量化， 不能量化的要細化
在實際操作中， 大多數指標容易量化， 稱為定量指標；有些很難做到量化， 稱為定性指標。 指標的制定有一句話：能量化的一定量化， 不能量化的要細化。 就是說儘量量化考核， 只有能量化的考核， 是最直接、也是比較公平的考核， 不能量化的儘量做到細化， 考核的指標要詳細說明， 做到什麼樣的程度才算做得好， 不能籠統說之。 不細化， 很難考核到位。
◆ 指標數量
考核指標的個數一般是5—10個， 設置少了， 考核內容較少， 不能全面反映工作狀況；指標太多了，
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