編者按：對於很多人而言， 樂高玩具陪他們度過了整個童年， 在他們的童年裡留下了深刻的印象。 有人認為樂高只是玩具公司， 但是必須承認， 它的影響力早已遠遠超出孩子的世界， 其獨特的成長文化為全球人民帶來了精神力量。 在本文中， 樂高的CEO Jørgen Vig Knudstorp接受了波士頓諮詢（BCG）的採訪， 談到了樂高集團的成功原因及其發展理念。
樂高集團的轉型是本世紀最著名的商業故事之一。 作為過度擴張與品牌稀釋的受害者， 樂高在2004年瀕臨破產的邊緣， 那時Jørgen Vig Knudstorp成為了樂高的CEO。 他是一名35歲的前高校科研人員及顧問，
如Knudstorp指出的那樣， 員工參與度是公司獎賞系統的基礎， 而客戶們的忠誠使得樂高得以服務數代家庭成員。 Knudstorp承認在轉型之前， 樂高把這種忠誠視作理所當然， 所以過度延伸了品牌， 原來樂高服飾並不是一個好主意。
Knudstorp是第一個非創始人家族Kirk Kristiansen 家族成員的CEO， 他如今正在朝一個傘型組織（樂高品牌組）進發， 承擔著保護、擴張品牌的責任。 雖然Knudstorp 在樂高的早期任職期間都在拉回品牌， 但他現在卻要監管它的擴張了。
Knudstorp近日和Grant Freeland面對面坐了下來， Grant是 BCG （波士頓諮詢集團）的高級合夥人， 同時也是公司人民組織實施的全球領導人。
非常感謝您今天可以加入我們， 很高興採訪您。 昨晚我跟我在澳大利亞的哥哥聊天。 他58歲了， 他說他頂樓裡還留著我們50年前玩的樂高盒子， 這樣當他有孫輩的時候就可以和他們一起玩了。 這種忠誠常見嗎？
非常常見。 當然了， 自1958年製造出來的每一塊積木都可以和其他樂高積木相容， 我們目前每年會生產超過700億塊積木。 這是一個大有看頭的平臺。
你們在過去幾十年間實現了極大的增長。 你採取過什麼措施來推動這種增長呢？
首先， 公司曾經苦苦掙扎過， 因為它同時要做的事情太多了。 它失去了自己的焦點與核心——也失去了核心裡蘊藏著的能力。 這家公司的過人之處究竟在哪裡呢？歸結起來真的就只有幾點：例如創造出這種看起來像被膠水粘住，
在你長大的那段時間裡， 電子設備和智慧手機也出現了， 你是如何把實體積木和這些新興科技結合起來的呢？
這不是一件新奇的事情。 它已經進行了十多年了。 在20世紀90年代， 電子遊戲佔據了傳統遊戲市場的大頭。 從我們的角度來看， 這是吸引孩子們注意力的另一種方式。
然後， 當然了， 第二個方面就是整個線上商務的轉變， 還有企業系統的數位化。 所有這些都與將樂高集團打造成一個數位化企業有關聯， 而這其實給了我們巨大的優勢。
你們全球業務中的一部分：亞洲， 我相信對你來說很重要。 在那裡推動銷售樂高有什麼不一樣的地方嗎？
我們提供的是我稱之為“既不受時間的限制又非常普遍”的品牌， 你把樂高積木放進中國孩子的手裡， 放進阿富汗、南美洲、美國或是德國孩子的手裡， 玩法都是一樣的，
每一個人都有創造的衝動， 有創造出新事物的欲望。 創造出屬於自己的東西的感覺是很美妙的。 非常激動人心， 你會很驕傲。 你完成了某件事， 你可以炫耀它， 你可以感覺到內心的滿足， 而這適用于所有的文化。
我們來談談組織結構方面吧。 隨著公司的成長， 你是如何阻止複雜度增加的？又是如何把公司變得不那麼官僚主義的呢？
我們通過一種比較與眾不同的組織方式克服了這一點。 我們的結構幾乎可以說是環狀的。 我們沒有典型的執行委員會， 我以每月一次的頻率會見20個高級副主席。 這是一個比較直截了當的管理結構， 讓我能夠深入管理運營業務， 與此同時， 也讓我能夠把龐大的領導團隊集合起來， 圍繞中心執行事務進行交流。例如，財務估價與目標是多少，需求計畫是什麼，供應能力有多大，我們要把哪個客戶放在首位。
這類運營問題都可以在這些中心團隊裡得到解決。而把25個人塞到同一個視訊會議裡未免過於臃腫了，但是如果你可以很好地處理這些材料與過程，那麼你就能在速度上有很大的優勢。
我聽你提到了文化的重要性。你們文化的特別之處在哪裡？你們又是怎樣把它推向全球的呢？
我們的老闆總是在強調，我們是為孩子服務的。我們是來提高孩子的能力，給他們提供最好的玩具的。我們想要成為孩子心目中不可替代又極具魅力的品牌。我們希望能被寫在他們的願望清單上，能被他們激動地談起。我們用淨推薦值來衡量這一點。我們用來衡量的另一點是，我們是如何為我們的客戶和供應商創造價值的。我們真的想要確定，我們給和我們共事的客戶和供應商創造了價值。我們還會測量員工的參與度，而這正是我們獎賞系統的基礎。我們還會獎勵經濟價值的創造。但是我們認為，之所以能夠創造出經濟價值，是因為我們在孩子們中備受歡迎，是因為我們為商業夥伴創造了價值，是因為我們擁有充滿創造力與參與度的員工。擁有了這三點，實現盈利也是遲早的事情。
你這種說法非常有趣，我想確認一下我理解正確了：‘並不是在責怪失敗本身，而是因為沒有及時幫助或尋求幫助。’當你們擁有的是經營績效導向的文化時，要怎樣去執行這種想法呢？
我想要創造的文化是，當我們每一年為另一個記錄下來的結果慶祝的時候，我站在啤酒箱子上然後說，“感謝你們做了那麼多我從來沒有要求過的事情。”我不想去控制，我想要營造出一種環境。我想要創造出清楚的文化和戰略性選擇，但是我還希望人們能夠給我驚喜。我不想創造出一個人們只做好被吩咐的事情的環境，這會扼殺創造力，也會產生恐懼。
樂高將來要面對的最大的挑戰是什麼？
我們發現有的市場開始變得非常不穩定——尤其是新興市場。我們同時也發現政治開始變得更加不穩定、更加難以預測。作為極大受益於世界貿易裡越來越多的開放邊境和貿易協定的許多公司中的一家，這對我們來說確實是一股新的更高強度的保護貿易主義的潮流。
我們的產品很耐用，使用者可以保存一輩子，但是與此同時，它們也是一種用石油製造的產品，所以我們也要考慮到對環境的影響，並且負起相應的責任。
你欽佩什麼？
當我進入處理問題模式時，我一般會問一個問題：蘋果或者巴寶莉這樣的公司會怎麼想這個問題；一個中國典型的強有力的競爭者又會怎麼思考這個問題？
你已經當了12年多的CEO了。當你回顧這段旅途時，假如你面前坐著一個即將踏上征程的人，你想告訴他的兩三件事是什麼？
你一定要深刻地思考某些簡單的問題，比如：你們為什麼要作為一家公司存在？你們有什麼非存在不可的原因？當然了，你最後可能會想出一些毫不相干的事情，但是與此同時，也可能想出對其他人來說極具創造性的獨特的東西。
我們的信條，或者說原則是什麼？我該如何說幾句與戰略有關的話，講幾種實施的方式，然後把它們滲透到整個公司，使得我能夠獲得權力、分散權力？這場戰鬥不是在CEO的辦公室裡打贏的，而是贏在了個人市場上，贏在了和客戶之間的會議裡。
圍繞中心執行事務進行交流。例如，財務估價與目標是多少，需求計畫是什麼，供應能力有多大，我們要把哪個客戶放在首位。這類運營問題都可以在這些中心團隊裡得到解決。而把25個人塞到同一個視訊會議裡未免過於臃腫了，但是如果你可以很好地處理這些材料與過程，那麼你就能在速度上有很大的優勢。
我聽你提到了文化的重要性。你們文化的特別之處在哪裡？你們又是怎樣把它推向全球的呢？
我們的老闆總是在強調，我們是為孩子服務的。我們是來提高孩子的能力，給他們提供最好的玩具的。我們想要成為孩子心目中不可替代又極具魅力的品牌。我們希望能被寫在他們的願望清單上，能被他們激動地談起。我們用淨推薦值來衡量這一點。我們用來衡量的另一點是，我們是如何為我們的客戶和供應商創造價值的。我們真的想要確定，我們給和我們共事的客戶和供應商創造了價值。我們還會測量員工的參與度，而這正是我們獎賞系統的基礎。我們還會獎勵經濟價值的創造。但是我們認為，之所以能夠創造出經濟價值，是因為我們在孩子們中備受歡迎，是因為我們為商業夥伴創造了價值，是因為我們擁有充滿創造力與參與度的員工。擁有了這三點，實現盈利也是遲早的事情。
你這種說法非常有趣，我想確認一下我理解正確了：‘並不是在責怪失敗本身，而是因為沒有及時幫助或尋求幫助。’當你們擁有的是經營績效導向的文化時，要怎樣去執行這種想法呢？
我想要創造的文化是，當我們每一年為另一個記錄下來的結果慶祝的時候，我站在啤酒箱子上然後說，“感謝你們做了那麼多我從來沒有要求過的事情。”我不想去控制，我想要營造出一種環境。我想要創造出清楚的文化和戰略性選擇，但是我還希望人們能夠給我驚喜。我不想創造出一個人們只做好被吩咐的事情的環境，這會扼殺創造力，也會產生恐懼。
樂高將來要面對的最大的挑戰是什麼？
我們發現有的市場開始變得非常不穩定——尤其是新興市場。我們同時也發現政治開始變得更加不穩定、更加難以預測。作為極大受益於世界貿易裡越來越多的開放邊境和貿易協定的許多公司中的一家，這對我們來說確實是一股新的更高強度的保護貿易主義的潮流。
我們的產品很耐用，使用者可以保存一輩子，但是與此同時，它們也是一種用石油製造的產品，所以我們也要考慮到對環境的影響，並且負起相應的責任。
你欽佩什麼？
當我進入處理問題模式時，我一般會問一個問題：蘋果或者巴寶莉這樣的公司會怎麼想這個問題；一個中國典型的強有力的競爭者又會怎麼思考這個問題？
你已經當了12年多的CEO了。當你回顧這段旅途時，假如你面前坐著一個即將踏上征程的人，你想告訴他的兩三件事是什麼？
你一定要深刻地思考某些簡單的問題，比如：你們為什麼要作為一家公司存在？你們有什麼非存在不可的原因？當然了，你最後可能會想出一些毫不相干的事情，但是與此同時，也可能想出對其他人來說極具創造性的獨特的東西。
我們的信條，或者說原則是什麼？我該如何說幾句與戰略有關的話，講幾種實施的方式，然後把它們滲透到整個公司，使得我能夠獲得權力、分散權力？這場戰鬥不是在CEO的辦公室裡打贏的，而是贏在了個人市場上，贏在了和客戶之間的會議裡。