運營工作細緻而繁雜， 且是在產品發展中不可忽視的重點部分。 相對來說， 運營同學也應瞭解產品的整個生命週期， 才能很好地做好自己的本職工作。
我們都知道， 運營是一個細緻而繁雜的工作， 也有人把運營的工作比作一個蘿蔔一個坑， 招聘的運營崗都是為了填補一個個坑， 比如內容坑、資料坑等。 作為因填坑而存在的運營同學， 思路容易受制於單個工作模組， 做了幾年運營工作也是只見樹木， 不見森林。
本文將對產品的整個生命週期進行分析， 讓運營同學對產品的生老病死的過程， 有一個全域的認知， 這樣在做本職工作時候， 就能清楚的知道到自己的工作在整個系統中所產生的價值和未來自己成長的方向了。
產品的生命週期介紹
產品， 從最開始的立項、研發到內測、上線， 再到最後的維護、長久運營甚至關停這個過程就是產品的生命週期。
遊戲相較于應用的生命週期更為短暫， 因此更易讓人感知。 一個手機網路遊戲， 生命週期在兩年左右已經算是精品， 一年左右的手遊足以養活一個手遊團隊， 而半年左右生命週期的網遊， 如燦若繁星一般數量眾多， 不過都是流星， 全都是流星，
應用的生命週期就十分的漫長， 網上一直在說道的移動互聯網進入了下半場指的就是這批活下來的應用， 進入了漫長的堅（pi）挺（ruan）階段。 除非公司的決策失誤或者資金鏈斷掉， 應用一般都能夠穩穩的運營下去， 在用戶量穩定在某個值後， 開始慢慢的下滑， 步入衰退期， 開始加快變現。
原因並不是咱們運營同學沒做好， 而是跨界競爭， 就像打敗口香糖、打敗分眾的竟然是智能手機。 驚不驚喜， 奇不奇怪， 害不害怕？未來打敗你家應用的也許就是手游王者農藥！騰訊粑粑估計要站出來說話了：這鍋咱們不背！
為了便於理解， 我把產品的週期分為三個階段：初期、中期和後期。
初期的定義：產品立項到上線大推這個階段。初期階段：產品立項到上線大推
初期是運營最閒散、最安逸的階段。 為什麼這樣說呢？舉個切身的例子， 在我經手的幾個專案中， 但凡在產品初期， 也就是專案研發期間， 運營每天的工作只有一件：競品分析。
這個階段， 運營根本就無法介入進去， 比如資料分析， 產品還沒上線， 哪來的資料分析。 活動運營和用戶運營， 巧婦難為無米之炊， 連用戶的影子都看不到， 談何運營呢？不過還是有幾個用戶的， 測試同學。
而且這個階段， 還是沒有KPI的， KPI無非就是收益、用戶量考核， 這都是中期後期的目標了， 所以一般專案前期都不會招運營。 對的， 你沒有看錯， 項目初期很多都是技術、設計和老闆組成的。 運營和商務都是在項目雛形差不多完成時候招進去的， 為什麼呢？為了省錢。 就像剛剛說的， 在產品初期， 運營沒事可做， 老闆還給你開工資， 除非有裙帶關係， 比如老闆粑粑， 老闆乾爹（咳咳，我沒有你這樣的兒子，除非你是女兒）。
我人生中的第一個項目：手遊，就是在產品內測期間介入的。我進到這個項目的時候，就主管一個人，後來又陸陸續續的招進來了7~8個運營，有的做版本分析，有的做軟性推廣，有的做活動那塊。產品內測和大推這階段，我也定義為初期。因為這個階段還沒有完完全全的見到用戶，內測都是倒小批量用戶來測試的。而倒用戶的工作，也屬於運營的範疇。
這個階段，作用最大的是資料運營和內容運營。
資料運營是決定這個產品生死存亡的一個關鍵。我見過很多產品，連上線都沒有上就直接胎死腹中了，最知名的例子就是當下最火的王者農藥了，在內測期間因為資料表現不好，差點over了。我們當時有個流覽器的APP上線，資料運營的工作就是通過資料來分析出來這個產品是否被使用者認可，是否有繼續運營下去的必要。
比如留存，如果內測期間發現留存只有不到10%，那麼問題就大了。普通的應用留存在30%以上，這個時候運營要做的就是分析為什麼留存這麼低，是適配問題還是體驗的問題。內容運營在這個階段就是和資料運營相輔相成的。
內測期間用戶體驗的好與差，除了性能，比如流暢度、閃退、登錄、功能表切換外，影響最大的就是內容了。一個流覽器，用戶打開後，一定是訪問網站的，如果裡面沒有一些知名網站的快捷入口、或者搜索入口，用戶很容易就流失了。而怎麼搭配這些入口，就是內容運營要考慮的事情了。
為了使用戶體驗更好，我們也學習了其他流覽器的做法，在底部加入了資訊流（新聞），目的其實是為了變現，我會告訴你？當時分析的結果是，我們底部用戶流覽新聞的停留時長和PV和一線的流覽器資料接近，這真的是一個大大的好消息，幾個月的開發總算沒有白白的付出。雖然最後這個項目倒閉了，但是，也充分說明了這一點：成功是小概率事件。
中期階段：產品推廣開來到使用者量穩定
中期就比較刺激了。在初期的內測調優，產品各項數值均已達標，可以投向市場收割用戶時，這個階段，才是運營大放異彩，大顯神通的時候了。
先說投放。現在的市場，已經沒有免費的流量了，不像移動互聯網初期，只要產品好，有一定的口碑，放到市場裡面，閉著眼睛都有成千上萬的用戶湧入進來。現在的用戶都是買來的，真金白銀買來的。有金銀的地方就有江湖，有江湖的地方就有作弊。
為了應對作弊，硬生生的將運營分支出了一個工作，使用者屬性分析。通過分析每天導入使用者的資料，留存、付費、登錄習慣等等來判斷這到底是一個活生生的人呢，還是一個電腦模擬出來的機器人。有些公司這個工作是商務來代勞的，這說明了一個什麼問題呢？他們公司沒運營！
使用者屬性分析這個工作倒不是最重要的。這個階段最重要的還是怎麼買到更多的用戶，留存更多的用戶。由於很多公司買量不是運營來做的，這裡就不做分析了。
既然商務把用戶帶進來了，那麼留存下來這些用戶就是運營最大的任務了。如果是遊戲，那麼付費同樣重要。我們拿應用來說，比如商務通過關係，平均每天導入一萬使用者，那麼根據流失率，在結合我們上學期間學到的，當一個洗澡盆，每小時放水10升，每小時出水9升，問一個100升的洗澡盆，多久可以裝滿水？這樣的對比，我們就可以得出，一個月後，產品的日活使用者是多少了。
這個時候，老闆帶著KPI閃亮登場了。說3個月後的日活要達到1000萬，流水做到2000萬。雖然，這個數字是我拍腦門，瞎編的。不過現實中，有幾個KPI不是老闆拍腦門想出來的？
雖然覺得不靠譜，但是真的等KPI定下來時，運營含著淚也要拼命去完成呀。能遇到一個靠譜的老闆，趕緊的燒香拜佛吧，這是你幾輩子修來的福分呢。如果能遇到雷軍那樣厲害的老闆帶你，別說996，997都是開心的。運營工作的目的，一個是為了獲得工資，另外就是獲得成長了。沒成長的人生和一條鹹魚有什麼區別？
後期階段：運營策略重心從關注增量到維護存量轉移
終於……跨過了生死存亡的初期和中期。產品進入了後半場，穩定的收割期。說收割總有點貶義的意思，做產品又不是做慈善，當免費服務提供的差不多時，也該讓用戶出點血，看看廣告之類的，某社交軟體的資訊流廣告就是一很好的例子。
運營在這個階段，重心就會往變現方面去靠攏。經過了初期，產品的版本已經穩定，在優化版本上，運營的精力本身就會減少很多。就像開始提到的流覽器，核心功能90%以上的都已經完成了，在之後的功能開發上無非就是根據戰略做一些佈局，增加一些入口，其實本質上也是為了變現。
後期運營的工作就比較單一了，沒有了前期各種試錯的激情，也沒有了各種新奇點子的出現，整天就是圍繞著存量用戶想體驗，想變現。如果是應用，這個階段最怕的就是出現大的負面事件，比如前幾天出現的“清真事件”，要知道現在一個獲客成本要幾十上百塊，一個運營事故，可能造成無法估量的損失。這個階段，很多公司都很神經質，背鍋就成了常態，運營要做的就是玩好手中的用戶，別出岔子，否則獎金不保，更嚴重的還會丟掉工作。
這裡講下遊戲的後期，就像一個人到了晚年，我們怎麼對待他呢？一個手遊的後期就是瘋狂的變現。之前一個月出一次的充值活動，現在可能是一周甚至兩三天出一次，遊戲出一個充值活動，生命週期就會縮短很多。負責活動運營的同學就要天天在拉充值和生命週期之間做選擇，既保證了收益最大化，又最大程度減少用戶流失率。所以，一個厲害的運營，都是能很好地平衡用戶體驗和變現的。
綜上，產品所處的不同時期，運營對應的工作重點也不同，有個很簡單的方式來畫出當時階段的重點，就是KPI。運營的一切工作都是圍繞KPI來開展的，不論是活動、用戶維護等等，歸根結底都是為了實現KPI。
老闆乾爹（咳咳，我沒有你這樣的兒子，除非你是女兒）。我人生中的第一個項目：手遊，就是在產品內測期間介入的。我進到這個項目的時候，就主管一個人，後來又陸陸續續的招進來了7~8個運營，有的做版本分析，有的做軟性推廣，有的做活動那塊。產品內測和大推這階段，我也定義為初期。因為這個階段還沒有完完全全的見到用戶，內測都是倒小批量用戶來測試的。而倒用戶的工作，也屬於運營的範疇。
這個階段，作用最大的是資料運營和內容運營。
資料運營是決定這個產品生死存亡的一個關鍵。我見過很多產品，連上線都沒有上就直接胎死腹中了，最知名的例子就是當下最火的王者農藥了，在內測期間因為資料表現不好，差點over了。我們當時有個流覽器的APP上線，資料運營的工作就是通過資料來分析出來這個產品是否被使用者認可，是否有繼續運營下去的必要。
比如留存，如果內測期間發現留存只有不到10%，那麼問題就大了。普通的應用留存在30%以上，這個時候運營要做的就是分析為什麼留存這麼低，是適配問題還是體驗的問題。內容運營在這個階段就是和資料運營相輔相成的。
內測期間用戶體驗的好與差，除了性能，比如流暢度、閃退、登錄、功能表切換外，影響最大的就是內容了。一個流覽器，用戶打開後，一定是訪問網站的，如果裡面沒有一些知名網站的快捷入口、或者搜索入口，用戶很容易就流失了。而怎麼搭配這些入口，就是內容運營要考慮的事情了。
為了使用戶體驗更好，我們也學習了其他流覽器的做法，在底部加入了資訊流（新聞），目的其實是為了變現，我會告訴你？當時分析的結果是，我們底部用戶流覽新聞的停留時長和PV和一線的流覽器資料接近，這真的是一個大大的好消息，幾個月的開發總算沒有白白的付出。雖然最後這個項目倒閉了，但是，也充分說明了這一點：成功是小概率事件。
中期階段：產品推廣開來到使用者量穩定
中期就比較刺激了。在初期的內測調優，產品各項數值均已達標，可以投向市場收割用戶時，這個階段，才是運營大放異彩，大顯神通的時候了。
先說投放。現在的市場，已經沒有免費的流量了，不像移動互聯網初期，只要產品好，有一定的口碑，放到市場裡面，閉著眼睛都有成千上萬的用戶湧入進來。現在的用戶都是買來的，真金白銀買來的。有金銀的地方就有江湖，有江湖的地方就有作弊。
為了應對作弊，硬生生的將運營分支出了一個工作，使用者屬性分析。通過分析每天導入使用者的資料，留存、付費、登錄習慣等等來判斷這到底是一個活生生的人呢，還是一個電腦模擬出來的機器人。有些公司這個工作是商務來代勞的，這說明了一個什麼問題呢？他們公司沒運營！
使用者屬性分析這個工作倒不是最重要的。這個階段最重要的還是怎麼買到更多的用戶，留存更多的用戶。由於很多公司買量不是運營來做的，這裡就不做分析了。
既然商務把用戶帶進來了，那麼留存下來這些用戶就是運營最大的任務了。如果是遊戲，那麼付費同樣重要。我們拿應用來說，比如商務通過關係，平均每天導入一萬使用者，那麼根據流失率，在結合我們上學期間學到的，當一個洗澡盆，每小時放水10升，每小時出水9升，問一個100升的洗澡盆，多久可以裝滿水？這樣的對比，我們就可以得出，一個月後，產品的日活使用者是多少了。
這個時候，老闆帶著KPI閃亮登場了。說3個月後的日活要達到1000萬，流水做到2000萬。雖然，這個數字是我拍腦門，瞎編的。不過現實中，有幾個KPI不是老闆拍腦門想出來的？
雖然覺得不靠譜，但是真的等KPI定下來時，運營含著淚也要拼命去完成呀。能遇到一個靠譜的老闆，趕緊的燒香拜佛吧，這是你幾輩子修來的福分呢。如果能遇到雷軍那樣厲害的老闆帶你，別說996，997都是開心的。運營工作的目的，一個是為了獲得工資，另外就是獲得成長了。沒成長的人生和一條鹹魚有什麼區別？
後期階段：運營策略重心從關注增量到維護存量轉移
終於……跨過了生死存亡的初期和中期。產品進入了後半場，穩定的收割期。說收割總有點貶義的意思，做產品又不是做慈善，當免費服務提供的差不多時，也該讓用戶出點血，看看廣告之類的，某社交軟體的資訊流廣告就是一很好的例子。
運營在這個階段，重心就會往變現方面去靠攏。經過了初期，產品的版本已經穩定，在優化版本上，運營的精力本身就會減少很多。就像開始提到的流覽器，核心功能90%以上的都已經完成了，在之後的功能開發上無非就是根據戰略做一些佈局，增加一些入口，其實本質上也是為了變現。
後期運營的工作就比較單一了，沒有了前期各種試錯的激情，也沒有了各種新奇點子的出現，整天就是圍繞著存量用戶想體驗，想變現。如果是應用，這個階段最怕的就是出現大的負面事件，比如前幾天出現的“清真事件”，要知道現在一個獲客成本要幾十上百塊，一個運營事故，可能造成無法估量的損失。這個階段，很多公司都很神經質，背鍋就成了常態，運營要做的就是玩好手中的用戶，別出岔子，否則獎金不保，更嚴重的還會丟掉工作。
這裡講下遊戲的後期，就像一個人到了晚年，我們怎麼對待他呢？一個手遊的後期就是瘋狂的變現。之前一個月出一次的充值活動，現在可能是一周甚至兩三天出一次，遊戲出一個充值活動，生命週期就會縮短很多。負責活動運營的同學就要天天在拉充值和生命週期之間做選擇，既保證了收益最大化，又最大程度減少用戶流失率。所以，一個厲害的運營，都是能很好地平衡用戶體驗和變現的。
綜上，產品所處的不同時期，運營對應的工作重點也不同，有個很簡單的方式來畫出當時階段的重點，就是KPI。運營的一切工作都是圍繞KPI來開展的，不論是活動、用戶維護等等，歸根結底都是為了實現KPI。