調研 | 東起
撰寫 | 東起
小眾需求、重體驗和實操， 使鋼琴培訓領域一直沒有出現大體量機構。 琴行往往承擔了賣琴和培訓的雙重“任務”。
在鋼琴銷售方面， 我國目前居民鋼琴保有量不到3%， 與發達國家有較大差距。 目前， 國內鋼琴銷售市場規模保持在6%增速， 市場空間依然存在。
在鋼琴培訓方面， 品牌化和規模化將成為趨勢。 星空琴行創始人周楷程認為， 鋼琴培訓有高客單價、高毛利率， 有一定頻次以及可以通過線上導流線下實現的特徵， 同時， 由於當地語系化屬性較強， 市場將較分散， 不會有巨頭參與競爭。
帶著阿裡基因的周楷程及其團隊， 想用互聯網思維， 在這一傳統領域走出自己的商業模式；從平臺到“以教帶售”， 星空琴行已逐漸探索出盈利模式。
從平臺到專注鋼琴
星空琴行商業模式的形成也是經歷了不斷的摸索。
2012年成立後， 受淘寶思維影響，
涉足O2O鋼琴培訓， 是星空琴行轉型的選擇。 線上預約、門店體驗、上門培訓， 這一業務模式也一直保持到現在。
鋼琴培訓業務初現成果後， 星空琴行開始探索跨品類和平臺化。 周楷程認為， 音樂、美術等素質教育是半剛需行業， 孩子在一定年齡階段， 都會選擇參加一種或多種素質類培訓；跨品類也是出於對一個孩子多次消費行為的考慮。
但是跨品類會造成成本的快速上升， 同時， 由於沒有樂器等教具銷售的支撐， 培訓帶來的流水不足以覆蓋成本。 2016年， 星空琴行重新聚焦鋼琴領域，
鋼琴培訓、門店和鋼琴銷售， 三個業務模式組成星空琴行當前的業務體系。
其中， 鋼琴培訓是上門一對一的形式， 面向兒童， 師資大部分為兼職， 公司收取約20%的服務費。
門店並不作為主要業務， 主要起導流作用。 星空琴行在19個城市有近60家門店， 通常選址在一二線城市的購物中心， 面積在100-200平方米。 另外， 門店也會有一部分課程， 包括體驗課、啟蒙課和面向成人的一對多課程。
鋼琴銷售將成為主要營收來源。 星空琴行利用培訓帶動鋼琴銷售， 周楷程預計， 這一部分業務將會貢獻營收40%-60%。
鋼琴銷售將是主要利潤來源
從三塊業務的效率提升空間來看， 鋼琴銷售將成為星空琴行主要利潤來源。
O2O業務依賴於規模化後帶來的規模經濟， 其背後則需要系統為老師提供輔助， 並提高運營效率。 相較於K12， 資料對於鋼琴培訓的説明較為有限， 效率空間提升更多的在於形成品牌效應後， 課程單價或平臺傭金的提升。
門店主要作用在於品牌打造， 成人一對多和啟蒙課帶來的收入用於承擔房租成本。
在教學業務的基礎上， 毛利率在20%-30%的鋼琴銷售業務將成為公司的主要利潤來源。 星空琴行計畫今年提高核心城市的密度， 搶佔更多的新用戶市場， 從而把握“入口”， 帶動鋼琴銷售。
由星空琴行自主研發， 人民音樂出版社出版的教材《蒙基兒童鋼琴教程》， 將在今年年底推出。 在現有業務佈局的基礎上， 建立行業標準、實現專業化壁壘、從而進行品牌和產品輸出是公司未來的主要規劃。
近日， 星空琴行創始人周楷程接受愛分析訪談， 現節選部分內容與大家分享。
愛分析：鋼琴培訓可能是一個偏窄的傳統品類， 為什麼會選擇在這個領域創業？
周楷程：鋼琴培訓是偏窄， 但是具備了高單價、高毛利的特徵，同時它雖然看上去不屬於高頻，但是基本上有每週一次的上課行為，所以它具備保持一定頻次。
另外，我認為它是當地化的事情，所以BAT是沒法直接切入到這個領域，來做這個市場的，所以市場空間還是存在。
最後，它其實始終是一個線下的事情，具備了從線上走流量線下來實現的特徵。
愛分析：對於這種當地化的市場，星空琴行如何切入？
周楷程：這個行業本身是分為培訓和銷售兩種類型，而無論是鋼琴展示還是培訓都有一個繞不開的成本，就是房租，所以我們切入點是如何打掉房租這個環節，這是當時設計的商業模式。
愛分析：具體是怎麼做的？
周楷程：我們在商場做體驗店，所以單店面積不會很大，然後用一對多的課程來覆蓋房租成本，然後鋼琴銷售和一對一教學，占到75%銷售額的兩塊業務，是沒有房租這個成本的。所以一塊是鋼琴銷售，一塊是老師上門平臺賺取中間的差額，在這個邏輯的基礎上，形成我們現在的商業模式。
愛分析：所以現在的業務是一對一、一對多和鋼琴銷售三部分？
周楷程：對，一對多是在門店，收入負擔房租成本，一對一全部是上門，和鋼琴銷售一起是利潤來源。
愛分析：一對一業務收取多少傭金？
周楷程：在20%左右。
愛分析：如何把控上門服務過程？
周楷程：我們會增加遠端陪練，但更多的還是根據成果彙報來評判。
第一是家長的評價，第二是比賽。比如我們隔兩三個月會有成果展示的活動，邀請音樂學院的教授來給孩子做點評，這其實是一個結果呈現行為，我們會在中間人為的用短時間來不斷呈現行為，從而評判教學效果。
愛分析：O2O盈利，還是可能要依靠系統給老師的輔助和對運營效率的提高，前期運營還是很重的？
周楷程：我們還好，因為以商城直營店為支撐，我的人員是固定的，就是我們的場景是，相對固定成本，然後根據結果來支付相關費用。
這塊業務前期投入一定是大的，因為有很多一次性投入，但它是一個規模經濟，當規模上去以後，整個的成本占比會降下來。
愛分析：那鋼琴銷售會是主要業務線？
周楷程：對，因為一對一服務是上門，所以家裡必須得有鋼琴，我們是培訓帶著銷售來做，未來銷售業務占比會增加。
愛分析：以後營收占比會有多少？
周楷程：現在大概在40%，未來會在40-60%之間，它流水可能未必會有培訓高，但由於是發貨即確認，所以確認更快。
愛分析：這三塊業務未來的效率提升空間會在哪些方面？
周楷程：我們還是會在一對一和鋼琴銷售上加大力度。
絕對成本降的空間已經不大，更多的是在於，再增加一倍、兩倍或者三倍的學生，是否會增加整體的服務成本。所以我認為效率提升的空間在開源而不在節流，因為我們本身的行銷成本都是按效果來獲得結論的。
愛分析：所以未來更多在於擴大規模？
周楷程：對，我們的核心點在於單城市密度。在單城市的市占率達到20%-30%以後，集聚效應會進一步增加，品牌也會真正立起來。
另外，它還是一個當地服務的邏輯，遠端支撐偏少，如果全國開店，服務成本會急劇上升，所以我們會收縮一些，把核心城市的密度提上去。
愛分析：對整個市場規模怎麼判斷？
周楷程：全國每年鋼琴銷售大概在100億左右。我們希望在未來三年做到10-20億規模，如果到這個數值，那基本上鋼琴銷售會占到10%左右，培訓業務按新招統計應該在20%左右。
愛分析：這本身還是一個存量市場，在競爭中，星空的優勢在哪些方面？
周楷程：一對一上門還是改變了家長習慣，讓孩子和家長不要把時間浪費在路上，我們會把密度加上去，優化服務體驗。
第二，研發我們自己的教材，最終目標是建立行業標準。標準建立起來之後，我們並不是要吃掉整個市場，而是所有機構共存，我們最終成為教材和課程品類輸出商。
我覺得服務和電商的邏輯不一樣，電商邏輯是一家獨大之後可以吃掉足夠多的東西，但服務一定是一個基於當地化的過程，而這個市場的增量和存量足夠支撐我們往前走。
愛分析：會考慮通過投資並購的方式擴張嗎？
周楷程：並購對於這個行業意義不大，因為如果是個小機構，它的核心資產是老師，並機構並不代表並老師，所以我們還是先深耕直營，未來會做一部分加盟，包括兩類，一是我們自身不涉及城市的門店加盟，二是我們的教研產品輸出。
愛分析：對於新進入者還會有哪些機會？
周楷程：第一，在大城市會有一個市場集中度的問題，第二，會誕生一些小而美的機構。中間機構存在空間不大，最終的局面應該還是若干家大體量機構來分這個市場，出現區域性的壟斷，形成區域性壟斷加個體老師的市場格局。
但是具備了高單價、高毛利的特徵，同時它雖然看上去不屬於高頻，但是基本上有每週一次的上課行為，所以它具備保持一定頻次。另外，我認為它是當地化的事情，所以BAT是沒法直接切入到這個領域，來做這個市場的，所以市場空間還是存在。
最後，它其實始終是一個線下的事情，具備了從線上走流量線下來實現的特徵。
愛分析：對於這種當地化的市場，星空琴行如何切入？
周楷程：這個行業本身是分為培訓和銷售兩種類型，而無論是鋼琴展示還是培訓都有一個繞不開的成本，就是房租，所以我們切入點是如何打掉房租這個環節，這是當時設計的商業模式。
愛分析：具體是怎麼做的？
周楷程：我們在商場做體驗店，所以單店面積不會很大，然後用一對多的課程來覆蓋房租成本，然後鋼琴銷售和一對一教學，占到75%銷售額的兩塊業務，是沒有房租這個成本的。所以一塊是鋼琴銷售，一塊是老師上門平臺賺取中間的差額，在這個邏輯的基礎上，形成我們現在的商業模式。
愛分析：所以現在的業務是一對一、一對多和鋼琴銷售三部分？
周楷程：對，一對多是在門店，收入負擔房租成本，一對一全部是上門，和鋼琴銷售一起是利潤來源。
愛分析：一對一業務收取多少傭金？
周楷程：在20%左右。
愛分析：如何把控上門服務過程？
周楷程：我們會增加遠端陪練，但更多的還是根據成果彙報來評判。
第一是家長的評價，第二是比賽。比如我們隔兩三個月會有成果展示的活動，邀請音樂學院的教授來給孩子做點評，這其實是一個結果呈現行為，我們會在中間人為的用短時間來不斷呈現行為，從而評判教學效果。
愛分析：O2O盈利，還是可能要依靠系統給老師的輔助和對運營效率的提高，前期運營還是很重的？
周楷程：我們還好，因為以商城直營店為支撐，我的人員是固定的，就是我們的場景是，相對固定成本，然後根據結果來支付相關費用。
這塊業務前期投入一定是大的，因為有很多一次性投入，但它是一個規模經濟，當規模上去以後，整個的成本占比會降下來。
愛分析：那鋼琴銷售會是主要業務線？
周楷程：對，因為一對一服務是上門，所以家裡必須得有鋼琴，我們是培訓帶著銷售來做，未來銷售業務占比會增加。
愛分析：以後營收占比會有多少？
周楷程：現在大概在40%，未來會在40-60%之間，它流水可能未必會有培訓高，但由於是發貨即確認，所以確認更快。
愛分析：這三塊業務未來的效率提升空間會在哪些方面？
周楷程：我們還是會在一對一和鋼琴銷售上加大力度。
絕對成本降的空間已經不大，更多的是在於，再增加一倍、兩倍或者三倍的學生，是否會增加整體的服務成本。所以我認為效率提升的空間在開源而不在節流，因為我們本身的行銷成本都是按效果來獲得結論的。
愛分析：所以未來更多在於擴大規模？
周楷程：對，我們的核心點在於單城市密度。在單城市的市占率達到20%-30%以後，集聚效應會進一步增加，品牌也會真正立起來。
另外，它還是一個當地服務的邏輯，遠端支撐偏少，如果全國開店，服務成本會急劇上升，所以我們會收縮一些，把核心城市的密度提上去。
愛分析：對整個市場規模怎麼判斷？
周楷程：全國每年鋼琴銷售大概在100億左右。我們希望在未來三年做到10-20億規模，如果到這個數值，那基本上鋼琴銷售會占到10%左右，培訓業務按新招統計應該在20%左右。
愛分析：這本身還是一個存量市場，在競爭中，星空的優勢在哪些方面？
周楷程：一對一上門還是改變了家長習慣，讓孩子和家長不要把時間浪費在路上，我們會把密度加上去，優化服務體驗。
第二，研發我們自己的教材，最終目標是建立行業標準。標準建立起來之後，我們並不是要吃掉整個市場，而是所有機構共存，我們最終成為教材和課程品類輸出商。
我覺得服務和電商的邏輯不一樣，電商邏輯是一家獨大之後可以吃掉足夠多的東西，但服務一定是一個基於當地化的過程，而這個市場的增量和存量足夠支撐我們往前走。
愛分析：會考慮通過投資並購的方式擴張嗎？
周楷程：並購對於這個行業意義不大，因為如果是個小機構，它的核心資產是老師，並機構並不代表並老師，所以我們還是先深耕直營，未來會做一部分加盟，包括兩類，一是我們自身不涉及城市的門店加盟，二是我們的教研產品輸出。
愛分析：對於新進入者還會有哪些機會？
周楷程：第一，在大城市會有一個市場集中度的問題，第二，會誕生一些小而美的機構。中間機構存在空間不大，最終的局面應該還是若干家大體量機構來分這個市場，出現區域性的壟斷，形成區域性壟斷加個體老師的市場格局。