對於早期創業者而言， 最看重的是什麼？是對創業方向把握， 還是出色的團隊管理能力， 亦或是無比正確的企業價值觀？或許在今天， 大多數的創業者都會回答是資金或是找錢的能力。 誠然， 資本寒冬來臨之後， 大批創業公司由於資金鏈斷裂/後續融資缺失， 倒下的不在少數。
然而對於小米創始人雷軍則有一個不同的答案， 他曾不止一次在公開場合表示自己在創業初期80%的時間都拿來招人， 並且在小米成立後的前100名員工在入職時都與雷軍面對面溝通過。
雷軍創業前在金山一直是職業經理人的身份，
正是依靠著這一支由雷軍親自篩選出來的隊伍， 在小米創辦四年之後手機銷量突破6112萬台， 成為全球第三大手機廠商， 估值高漲450億美金。
以下為《接招》梳理的雷軍找人十大法則：
一、好的團隊比產品重要
在小米成立第一年， 雷軍花了絕大多數時間做的事情就是找人。 在他看來， 團隊遠比產品重要， 因為有好的團隊才有可能做出好產品。
在早期尋找創始團隊成員時， 雷軍大多是親自上陣招聘， 有很多都是一聊就近10小時。 小米手機硬體結構工程負責人第一次面試是在雷軍辦公室，
約伯斯曾經說過：「我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工， 現在我認為能頂50名。 我大約把四分之一的時間用於招募人才。 」
雷軍在創業時也深諳此道， 在成立小米之後， 雷軍在不同的領域找了7個合夥人， 分別來自金山、穀歌、微軟、摩托羅拉等。 其中林斌、黃江吉來自微軟， 技術實力深厚；洪鋒之前是中國穀歌的第一產品經理；黎萬強是雷軍在金山的老部下， 擅長行銷和交互；周光平在摩托羅拉有著多年的硬體開發的經驗；劉德是美國藝術設計中心學院（Art Center College of Design）工業設計碩士，
七人各司其職， 在成立一年多的時間裡便打造出爆款產品Mi1。 小米也從此乘上火箭， 估值水漲船高。
三、員工要有創業精神在小米創業初期， 全體員工都投了錢， 佔有了一部分股份。 雷軍認為將員工變作股東， 員工的創業心態就會自我燃燒， 會有更高主動性， 這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麼的。
每名員工都有主人翁意識， 這才使得他們能像打了雞血一樣將熱情和激情投入到了工作之中， 也讓小米在初期跑的如此之快。
據說， 當時雷軍在找到負責硬體開發的周光平之前， 先找到了同樣在摩托羅拉從業多年的錢晨。 經過了3個月的軟磨硬泡當雷軍說服錢晨加入的最後，
雷軍後來提及當時有點絕望， 「小米是一家創業公司， 如果這個人不在乎我們的股份， 只是要一分工資不錯的工作， 我覺得這個人不是我們想要的， 他沒有創業精神。 」
四、讓員工成為「真愛粉」小米粉絲文化使其在推廣和行銷時大量的降低了成本。 其實在小米公司內部， 也在培養著類似的粉絲文化。
每一位小米員工入職時， 都可以領到一台工程機， 要當作日常主機使用；其次讓員工的朋友也成為用戶， 送給親朋好友， 讓他們也使用起來；並且每一位員工在使用過程遇到問題都可以在內部提出， 然後交給開發團隊處理。
小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，
小米的組織架構沒有層級， 基本上是三級：七個核心創始人-部門leader-員工。 而且不會讓團隊太大， 稍微大一點就拆分成小團隊。
除七個創始人有職位， 其他人都沒有職位， 都是工程師， 晉升的唯一獎勵就是漲薪。 不需要你考慮太多雜事和雜念， 沒有什麼團隊利益， 一心在事情上。
小米在做整個互聯網轉型的時候， 先把的產品架構和組織結構給梳理好後才進行的， 是由內而外的。
六、要讓員工「爽」團隊的激勵，有時候不單單是薪資問題，其實最簡單就是一個「爽」字。
怎樣讓員工爽需要創業者把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。
黎萬強曾說過，「要想公司快速發展，必須要有了不起的產品；要想有了不起的產品，必須要有了不起的團隊;要想有了不起的團隊，團隊必須要爽;團隊要爽，老闆必須要不爽。」
七、「以身作則，身先士卒」要想員工熱愛自己的產品，作為創始人本身得首先熱愛；那要想讓員工的全身心的投入到工作中，創始人也理應首先有著表率作用。
雷軍在業內素有「IT」勞模的稱呼，他曾在CCTV2《遇見大咖》節目中自曝三分鐘吃一頓飯，一天開十一個會，每天工作16小時。經常有小米員工爆料每天加班到淩晨兩點時還能看到雷軍的身影。
在雷軍這種以身作則的帶動下，雖然小米內部沒有打卡制度。但小米的員工往往「朝十晚十」，戰鬥力極強。
八、透明的利益分享機制小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。
小米在員工薪酬方面給了員工足夠的回報，一是工資上接近中上；另外小米在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年小米還有一些內部回購；所以小米團隊員工在做事確實有時候壓力很大，也會產生滿足感。
九、強調責任感，不設KPI現在很多公司注重KPI考核，然而在小米內部則不設KPI考核制度。雷軍認為KPI考核帶來的晉升制度會讓員工為了晉升做事情，從而導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。嚴重的話甚至會引來內部的惡性競爭。
小米在公司內部強調責任感，即每個人都要對用戶負責。這樣會使得員工之間能有共同的價值觀，從而利於協同合作，提升效率。
十、招人難，留人更難現在創業公司在成長過後，當初創員工能力達不到要求時往往選擇盲目挖人，臨時空降這種方法，但常常收效甚微甚至業績下滑。
小米的方法是營造中高端人才的環境，培養和引進相結合。雷軍認為，創業公司應該做好內部的培訓，並且給予足夠的預算支援。人力資源部門在落實培訓工作時，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。
是由內而外的。六、要讓員工「爽」團隊的激勵，有時候不單單是薪資問題，其實最簡單就是一個「爽」字。
怎樣讓員工爽需要創業者把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。
黎萬強曾說過，「要想公司快速發展，必須要有了不起的產品；要想有了不起的產品，必須要有了不起的團隊;要想有了不起的團隊，團隊必須要爽;團隊要爽，老闆必須要不爽。」
七、「以身作則，身先士卒」要想員工熱愛自己的產品，作為創始人本身得首先熱愛；那要想讓員工的全身心的投入到工作中，創始人也理應首先有著表率作用。
雷軍在業內素有「IT」勞模的稱呼，他曾在CCTV2《遇見大咖》節目中自曝三分鐘吃一頓飯，一天開十一個會，每天工作16小時。經常有小米員工爆料每天加班到淩晨兩點時還能看到雷軍的身影。
在雷軍這種以身作則的帶動下，雖然小米內部沒有打卡制度。但小米的員工往往「朝十晚十」，戰鬥力極強。
八、透明的利益分享機制小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。
小米在員工薪酬方面給了員工足夠的回報，一是工資上接近中上；另外小米在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年小米還有一些內部回購；所以小米團隊員工在做事確實有時候壓力很大，也會產生滿足感。
九、強調責任感，不設KPI現在很多公司注重KPI考核，然而在小米內部則不設KPI考核制度。雷軍認為KPI考核帶來的晉升制度會讓員工為了晉升做事情，從而導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。嚴重的話甚至會引來內部的惡性競爭。
小米在公司內部強調責任感，即每個人都要對用戶負責。這樣會使得員工之間能有共同的價值觀，從而利於協同合作，提升效率。
十、招人難，留人更難現在創業公司在成長過後，當初創員工能力達不到要求時往往選擇盲目挖人，臨時空降這種方法，但常常收效甚微甚至業績下滑。
小米的方法是營造中高端人才的環境，培養和引進相結合。雷軍認為，創業公司應該做好內部的培訓，並且給予足夠的預算支援。人力資源部門在落實培訓工作時，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。