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作者系高級經濟師， 中國管理研究國際學會（IACMR）,上海市、北京市行為科學學會會員；供職於中心銀行總行。
互聯網時代改變了商業業態， 也對商業銀行的內部控制提出了新的挑戰。 在互聯網經濟深化和後工業化時代， 有八大涵蓋組織、團隊和個體的“關鍵字”同樣可以適用於商業銀行的內控管理， 打下了時代的特徵和新經濟的烙印。 在互聯網時代和經濟轉型的形勢下， 在公司治理和組織管理層級， 小步快走、跨界融合、線上線下、整合超越、輿情管理和業務模式值得關注， 在團隊合作和個體管控層面， 個性疏導和激勵管控尤為重要。
在當今飛速發展的互聯網時代， 不僅在供應鏈、區塊鏈等核心技術上取得了突破， 在互聯網經濟、共用經濟等領域也取得了突破， P2P、網約車軟體、及時送餐等線上與線下結合的產品與服務層出不窮。
小步快走（Small Step & Brisk Walk）
小步快走不止是產品研發的需要。
互聯網經濟如此， 工業產品也是如此， 無論蘋果、三星、小米或華為手機， 都不斷根據消費者的需求更新換代， 引領了手機體驗的潮流， 拉動了追求卓越的新經濟。 儘管原先的產品已經夠用， 甚至涵蓋了基本的溝通模組， 但“沒有最好， 只有更好”， 廠商與消費者一道來挖掘潛在能力、提升產品水準。 這類互動的產品體驗，
圖1 產品研發“小步快走”模型
商業銀行內控管理中的小步快走。 在商業銀行內控管理中， 往往也會通過檢查、排查、監控等手段發現潛在問題。
跨界融合（TransboundaryIntegration）
高層面需求的跨界融合。 融合的願意是像金屬融化一樣合為一體。 在互聯網經濟時代，融合早已超越了金屬的物質層面，涉及到更高層面的需求，甚至超越了原有的物理邊界、企業界限、產業界別。
例如，互聯網與手機融合，衍生了種類繁多的APP，讓客戶在指尖上就可以辦理完成以前需要到現場的相關業務；互聯網與購物融合，衍生出了淘寶、天貓、京東、當當和唯品會等電商，讓客戶足不出戶就可以跨省、跨境完成支付和選購；互聯網與金融結合，衍生出了支付寶、餘額寶和P2P等產品，從一定程度上擠佔甚至替代了傳統商業銀行的支付、存款理財和貸款業務。不難看出，互聯網經濟的興起，在繁榮了線上業務的基礎上，可能給傳統業務和產品帶來衝擊。這種衝擊倒逼部分傳統機構主動尋求觸網，從網上尋求和開闢第二戰場。
商業銀行內控管理中的跨界融合。在商業銀行的內控管理中，同樣面臨跨界的難題。一是業務開始跨界，對內控管理提出了更高的要求。近年來，新業務、新產品層出不窮，需要將銀行內部管理和風險控制挺在業務的最前沿，及時瞭解最新的業務需求和產品設計，發掘和規劃銀行的內控管理新體系和新要求。二是人員開始跨界，對內控管理帶來新的挑戰。近年來，商業銀行的人員管理面臨新的問題，員工管控不僅限於工作場所內、8小時內，還需要關注員工在工作場所外、8小時外的異動。這需要各級機構和管理者在日常管理中，借助切身觀察、實地訪談和模型排查等多種舉措來尋找蛛絲馬跡，規範員工的思想與行為，才能達到監管機構要求的“看好自己的門，管好自己的人”。
線上線下（Online &Offline）
線上線下的聯繫緊密。互聯網時代的特徵之一就是線上與線下聯繫緊密，儘管線上的行銷手段豐富、行銷成本相對較低、行銷輻射範圍更為廣闊，但始終離不開線下實體的支援。只是，在具體選擇支援的種類和方式上，各類企業有著不同的差異。
例如，電商往往選擇一線或二線中心城市郊區來建設物流中心，這樣既能滿足中心城市的大量客戶需求，又能輻射和帶動周邊城市和區域，還能節約成本並合理控制配送時間；實體工廠往往選擇二線或三線城市開發區來建設製造中心，並逐步由沿海的二三線城市向中西部省份的二三線城市遷移，典型的代表莫過於富士康等電子產品的製造和代工企業，用以嚴格控制人力、材料和地租成本；商業銀行與之不大相同，由於服務的客戶多集中在城市和城鎮，銀行的網店必須建設在人流相對密集的中心地段，方便服務和招徠各類客戶。
商業銀行內控管理中的線上線下連接。在商業銀行的內控管理中，也需要面臨線上線下的“雙線作戰”情境。從內控管理的實務來講，內控的主要方法包括內控自我評估、內控評價、內控測試、內控考核、內控檢查、內控缺陷整改、內控報告、內控培訓等，需要深入業務一線和基層實地。但同時，很多商業銀行在實際應用中，逐步將內控評價、內控測試、內控考核結果與整改、內控報告、內控培訓等搬上互聯網，借助系統硬控制來完成內控的閉環管理，借助網路的優勢來貫徹內控的要求。因此，內控的管理往往虛虛實實、有虛有實、虛實結合。這其中的“虛”並非虛假、虛偽或者片面，而是意指線上的虛擬平臺和虛擬空間。例如，借助網路打造內控文化培訓平臺、發佈合規操作體驗遊戲，往往會收到意想不到的效果。
整合超越（Conformity & Transedence）
商業銀行內控管理中的整合超越。在商業銀行的內控管理中，整合超越預示了“拿來主義”的實用性與“後發優勢”的必然性。只要是被他人驗證了可以成功且適合自己的，都可以拿來嘗試，“站在巨人的肩膀上”必然比一般人登得更高、看得更遠。實踐中也有很多例子值得借鑒：20-21世紀，電信巨頭摩托羅拉的式微，一定程度上由於原安排發射77顆近地衛星的“銥星計畫”失敗，後來者幾顆衛星即可覆蓋全球；手機巨人諾基亞被後發廠商的觸屏擊垮，傳統的按鍵操作滿足不了消費者日益增長的需求；華為、小米等國產手機異軍突起，實現對蘋果、三星等國際巨頭銷量的超越，也是源於長期學習借鑒後的後發優勢。目前，各商業銀行的內控管理體系基本健全，但內控管理的方法、系統和部分制度還有優化改進的空間，還有進一步整合完善的動力。
輿情管理（Public Opinion Management）
輿情管理的重要性。商業銀行的風險管理一直備受關注，銀行本身就是在“刀劍上起舞”，面臨各類風險的衝擊和挑戰。除了主要的操作風險、市場風險、信用風險這“三大風險”之外，還可能面對合規風險、系統風險、戰略風險、流動性風險、聲譽風險、國別風險、利率風險、匯率風險等的變化與挑戰。可能稍不留神，一件本來後果並不嚴重的小事也會發酵，並衍生出其他重大的風險隱患和風險事件。
近年來，浙江泰隆銀行擠兌事件、英國北岩銀行流動性危機事件、江蘇射陽農商行擠兌事件都是某種風險的傳遞和放大，導致了嚴峻的聲譽風險。從中，我們可以總結處風險傳導的內在邏輯：“合規風險——操作風險——聲譽風險——信用風險——流動性風險”，如圖2商業銀行風險傳導演化模型所示。風險往往因不合規的操作引起，誘發操作風險，如果放大後可能導致聲譽風險，進而影響銀行的信用促使客戶擠兌，最終釀成流動性危機。圖2中流動性風險的箭頭以實心圓球狀結束，並不指向合規風險，寓意可能導致銀行的嚴重危及甚至倒閉。
圖2 商業銀行風險傳導演化模型
商業銀行內控管理中的輿情管理。在商業銀行的內控管理中，輿情管理儘管主要對外，但根源仍在商業銀行內部。風險的出現、發展和演變絕非一日之功，而是需要長期的積累和沉澱，這種積累可能是沉默的，這種沉澱往往是靜默的。一方面，如果商業銀行能夠嚴格約束員工和機構，不越軌、不違規，達到對各類風險源頭的合理控制，便可以充分管控合規風險，而由其衍生的操作風險、信用風險、流動性風險等便迎刃而解。另一方面，即便發生了風險事件，但如果商業銀行採取的應急管理措施得當、反應時機及時迅速、處理解答成熟規範，也能將輿情風險“扼殺在搖籃之中”，從而成功避免了風險發酵之後的難以管控和尾大不掉。
業務模式（Business Model）
業務模式對商業銀行極其重要。業務模式是商業銀行賴以生存的根本，也是銀行作為傳統企業長期保持基業長青的基石。雖然商業銀行經歷了多個經濟週期的興衰，見證了多個經濟體的崛起和沉落，但銀行業始終保持了金融行業的中堅地位。
其中的主要原因之一，在於銀行業重視風險管理與業務模式的平衡，既鼓勵開展新興業務，又重視對新興業務的制度建設、流程管理、風險管控和內部控制，使得大多數業務在快速發展的同時，兼顧外部監管和內部管理的要求，把握住了可持續的發展機會。很多業務模式實際都是由基本的“會出儲”衍生而來，也就是從會計、出納、儲蓄中逐漸演化出財務管理、投資銀行、理財業務、資產管理等多種金融服務和產品。一些歐美商業銀行也由此成為“百年老店”，無論公司客戶、機構客戶還是個人客戶，都維持了長久的合作關係，形成了促進增長的利益共同體、保障增長的命運共同體。
商業銀行內控管理中的業務模式。在商業銀行的內控管理中，需要緊跟各類業務模式，甚至要求內控管理者同步瞭解業務的創新和發展，才能有針對性地分析潛在的風險點並開展防控舉措。需要注意的一點是，業務模式創新需要善於創新，但要不得偽創新。後者的實質上往往強調鑽法律空子、找監管漏洞、打業務擦邊球，從而在短期內取得突破，是一種“掙快錢”的危險行為。從長期來看，隨著監管政策和制度的完善，這類行為非常危險，既可能給客戶帶來損害，也可能危害銀行自身的信用。近年來，多家商業銀行遭受美國監管機構重罰已經是前車之鑒，有甚者高達數十億美金，足以抵消銀行多年來的利潤所得。因此，真正的業務模式創新需要從業務本身反思，需要傾聽客戶的心聲，需要瞭解基層的需求，才能在合規的前提下實現創新和變革。
個性疏導（Personality Easing）
個性疏導是關注個體的內控管理的重點。如果說前六個關鍵字主要涉及組織層面，涵蓋了公司、板塊和流程層級，那麼後兩個關鍵字個性疏導和激勵管控從組織層面回歸到個體層面，進一步關注個體的內控管理需要。
近年來，隨著80後稱為職場的中堅力量之一，90後也開始跨入職場，00後正式步入職場的時間指日可待。歷史上，80後曾被貼上多個標籤：“掌上明珠”、“小少爺和小公主”、“家庭核心”等層出不窮。儘管如此，80後還是逐步在職場中成長和成熟，努力克服和解決包括自身短板在內的各種問題。面對個性鮮明的新世代員工，商業銀行對其的培養和管理需要採用新的方法，過去強迫式、壓迫式的管理可能導致部分員工“用腳投票”，而引導式、參與式的管理則更容易讓新世代員工接受，打心眼兒裡認同和遵守企業和行業管理的要求。
商業銀行內控管理中個性疏導。在商業銀行的內控管理中，首先需要明確內控的目標和原則，在員工年齡、層次、經歷差異較大的情況下，需要分析、論證和選擇不同的方法。歷史上，大禹治水採取了宜疏不宜堵的策略值得借鑒。員工既是內控管理的物件，也是內控管理參與的主體，不同類型的員工需要採取不同的管理方法。這些方法只是技術性的改變，而非原則性的變化，根本的要求和準則必須始終堅持。唯有這樣，才能讓不同類型的員工易於理解和接受企業或團隊採取的內控措施，才能積極配合和參與內控管理的各類事項，才能在日常經營活動中出謀劃策、建言獻策，才能始終與企業一心一意。當然，也不排除個別員工個性較強，面對這類員工也需要區別對待。能感恩並服從大局的，可以嘗試說服和引導，並努力融入企業文化中來；對極個別執迷不悟、各行其是的只能好聚好散、分道揚鑣。
激勵管控（Encouragement & Control）
激勵管控必須雙管齊下。在心理學和管理學研究中，激勵與保健被不少學者視為一體的兩面，猶如“雙因素理論”的闡釋。其中，激勵因素可以給員工帶來工作的滿足感，是工作的根本動因，而保健因素只能消除員工的不滿，但不能給員工帶來滿意感。學界的研究成果給管理實踐帶來了很多啟示，就商業銀行內控管理而言，激勵與保健因素固然重要，但還缺乏必要的管理手段。管理必須有手段、有方法、有抓手、有威懾，統一團體思想、凝聚個體力量，達到組織目標。從這一意義上，激勵是鞭策員工努力工作的動力，是促進員工遵章守紀的準繩，可以是物質的也可以是精神上的。例如，口頭表揚、績效獎級、優秀表彰等都可以起到這樣的效果。如果員工不努力達標，便一定享受不到激勵的成果。
商業銀行內控管理中激勵管控。在商業銀行的內控管理中，還需要探討一些管控的措施，來避免或者杜絕員工去違規、越軌。這類管控措施不一定都是懲罰性的目的，但至少要起到預防的效果。例如，從系統建設上，可以通過系統硬控制，避免銀行員工在某些可能選錯的環節操作實務、徹底根治操作風險；從培訓管理上，可以通過微信大學、網路學院等線上環節與實地操作、模擬銀行等實務相結合，培養員工養成合規操作、遵規守紀的好習慣；從薪酬管理上，可以明確懲罰的明晰和要點，對嚴重違規、屢次違規的員工進行處理，加大違規的成本；從資金交易上，可以通過帳戶管理和監控，監督、提示和管控可能存在違規交易的員工，引導他們知難而退、及時走上正軌。
實習編輯 : 葛辛晶
在互聯網經濟時代，融合早已超越了金屬的物質層面，涉及到更高層面的需求，甚至超越了原有的物理邊界、企業界限、產業界別。例如，互聯網與手機融合，衍生了種類繁多的APP，讓客戶在指尖上就可以辦理完成以前需要到現場的相關業務；互聯網與購物融合，衍生出了淘寶、天貓、京東、當當和唯品會等電商，讓客戶足不出戶就可以跨省、跨境完成支付和選購；互聯網與金融結合，衍生出了支付寶、餘額寶和P2P等產品，從一定程度上擠佔甚至替代了傳統商業銀行的支付、存款理財和貸款業務。不難看出，互聯網經濟的興起，在繁榮了線上業務的基礎上，可能給傳統業務和產品帶來衝擊。這種衝擊倒逼部分傳統機構主動尋求觸網，從網上尋求和開闢第二戰場。
商業銀行內控管理中的跨界融合。在商業銀行的內控管理中，同樣面臨跨界的難題。一是業務開始跨界，對內控管理提出了更高的要求。近年來，新業務、新產品層出不窮，需要將銀行內部管理和風險控制挺在業務的最前沿，及時瞭解最新的業務需求和產品設計，發掘和規劃銀行的內控管理新體系和新要求。二是人員開始跨界，對內控管理帶來新的挑戰。近年來，商業銀行的人員管理面臨新的問題，員工管控不僅限於工作場所內、8小時內，還需要關注員工在工作場所外、8小時外的異動。這需要各級機構和管理者在日常管理中，借助切身觀察、實地訪談和模型排查等多種舉措來尋找蛛絲馬跡，規範員工的思想與行為，才能達到監管機構要求的“看好自己的門，管好自己的人”。
線上線下（Online &Offline）
線上線下的聯繫緊密。互聯網時代的特徵之一就是線上與線下聯繫緊密，儘管線上的行銷手段豐富、行銷成本相對較低、行銷輻射範圍更為廣闊，但始終離不開線下實體的支援。只是，在具體選擇支援的種類和方式上，各類企業有著不同的差異。
例如，電商往往選擇一線或二線中心城市郊區來建設物流中心，這樣既能滿足中心城市的大量客戶需求，又能輻射和帶動周邊城市和區域，還能節約成本並合理控制配送時間；實體工廠往往選擇二線或三線城市開發區來建設製造中心，並逐步由沿海的二三線城市向中西部省份的二三線城市遷移，典型的代表莫過於富士康等電子產品的製造和代工企業，用以嚴格控制人力、材料和地租成本；商業銀行與之不大相同，由於服務的客戶多集中在城市和城鎮，銀行的網店必須建設在人流相對密集的中心地段，方便服務和招徠各類客戶。
商業銀行內控管理中的線上線下連接。在商業銀行的內控管理中，也需要面臨線上線下的“雙線作戰”情境。從內控管理的實務來講，內控的主要方法包括內控自我評估、內控評價、內控測試、內控考核、內控檢查、內控缺陷整改、內控報告、內控培訓等，需要深入業務一線和基層實地。但同時，很多商業銀行在實際應用中，逐步將內控評價、內控測試、內控考核結果與整改、內控報告、內控培訓等搬上互聯網，借助系統硬控制來完成內控的閉環管理，借助網路的優勢來貫徹內控的要求。因此，內控的管理往往虛虛實實、有虛有實、虛實結合。這其中的“虛”並非虛假、虛偽或者片面，而是意指線上的虛擬平臺和虛擬空間。例如，借助網路打造內控文化培訓平臺、發佈合規操作體驗遊戲，往往會收到意想不到的效果。
整合超越（Conformity & Transedence）
商業銀行內控管理中的整合超越。在商業銀行的內控管理中，整合超越預示了“拿來主義”的實用性與“後發優勢”的必然性。只要是被他人驗證了可以成功且適合自己的，都可以拿來嘗試，“站在巨人的肩膀上”必然比一般人登得更高、看得更遠。實踐中也有很多例子值得借鑒：20-21世紀，電信巨頭摩托羅拉的式微，一定程度上由於原安排發射77顆近地衛星的“銥星計畫”失敗，後來者幾顆衛星即可覆蓋全球；手機巨人諾基亞被後發廠商的觸屏擊垮，傳統的按鍵操作滿足不了消費者日益增長的需求；華為、小米等國產手機異軍突起，實現對蘋果、三星等國際巨頭銷量的超越，也是源於長期學習借鑒後的後發優勢。目前，各商業銀行的內控管理體系基本健全，但內控管理的方法、系統和部分制度還有優化改進的空間，還有進一步整合完善的動力。
輿情管理（Public Opinion Management）
輿情管理的重要性。商業銀行的風險管理一直備受關注，銀行本身就是在“刀劍上起舞”，面臨各類風險的衝擊和挑戰。除了主要的操作風險、市場風險、信用風險這“三大風險”之外，還可能面對合規風險、系統風險、戰略風險、流動性風險、聲譽風險、國別風險、利率風險、匯率風險等的變化與挑戰。可能稍不留神，一件本來後果並不嚴重的小事也會發酵，並衍生出其他重大的風險隱患和風險事件。
近年來，浙江泰隆銀行擠兌事件、英國北岩銀行流動性危機事件、江蘇射陽農商行擠兌事件都是某種風險的傳遞和放大，導致了嚴峻的聲譽風險。從中，我們可以總結處風險傳導的內在邏輯：“合規風險——操作風險——聲譽風險——信用風險——流動性風險”，如圖2商業銀行風險傳導演化模型所示。風險往往因不合規的操作引起，誘發操作風險，如果放大後可能導致聲譽風險，進而影響銀行的信用促使客戶擠兌，最終釀成流動性危機。圖2中流動性風險的箭頭以實心圓球狀結束，並不指向合規風險，寓意可能導致銀行的嚴重危及甚至倒閉。
圖2 商業銀行風險傳導演化模型
商業銀行內控管理中的輿情管理。在商業銀行的內控管理中，輿情管理儘管主要對外，但根源仍在商業銀行內部。風險的出現、發展和演變絕非一日之功，而是需要長期的積累和沉澱，這種積累可能是沉默的，這種沉澱往往是靜默的。一方面，如果商業銀行能夠嚴格約束員工和機構，不越軌、不違規，達到對各類風險源頭的合理控制，便可以充分管控合規風險，而由其衍生的操作風險、信用風險、流動性風險等便迎刃而解。另一方面，即便發生了風險事件，但如果商業銀行採取的應急管理措施得當、反應時機及時迅速、處理解答成熟規範，也能將輿情風險“扼殺在搖籃之中”，從而成功避免了風險發酵之後的難以管控和尾大不掉。
業務模式（Business Model）
業務模式對商業銀行極其重要。業務模式是商業銀行賴以生存的根本，也是銀行作為傳統企業長期保持基業長青的基石。雖然商業銀行經歷了多個經濟週期的興衰，見證了多個經濟體的崛起和沉落，但銀行業始終保持了金融行業的中堅地位。
其中的主要原因之一，在於銀行業重視風險管理與業務模式的平衡，既鼓勵開展新興業務，又重視對新興業務的制度建設、流程管理、風險管控和內部控制，使得大多數業務在快速發展的同時，兼顧外部監管和內部管理的要求，把握住了可持續的發展機會。很多業務模式實際都是由基本的“會出儲”衍生而來，也就是從會計、出納、儲蓄中逐漸演化出財務管理、投資銀行、理財業務、資產管理等多種金融服務和產品。一些歐美商業銀行也由此成為“百年老店”，無論公司客戶、機構客戶還是個人客戶，都維持了長久的合作關係，形成了促進增長的利益共同體、保障增長的命運共同體。
商業銀行內控管理中的業務模式。在商業銀行的內控管理中，需要緊跟各類業務模式，甚至要求內控管理者同步瞭解業務的創新和發展，才能有針對性地分析潛在的風險點並開展防控舉措。需要注意的一點是，業務模式創新需要善於創新，但要不得偽創新。後者的實質上往往強調鑽法律空子、找監管漏洞、打業務擦邊球，從而在短期內取得突破，是一種“掙快錢”的危險行為。從長期來看，隨著監管政策和制度的完善，這類行為非常危險，既可能給客戶帶來損害，也可能危害銀行自身的信用。近年來，多家商業銀行遭受美國監管機構重罰已經是前車之鑒，有甚者高達數十億美金，足以抵消銀行多年來的利潤所得。因此，真正的業務模式創新需要從業務本身反思，需要傾聽客戶的心聲，需要瞭解基層的需求，才能在合規的前提下實現創新和變革。
個性疏導（Personality Easing）
個性疏導是關注個體的內控管理的重點。如果說前六個關鍵字主要涉及組織層面，涵蓋了公司、板塊和流程層級，那麼後兩個關鍵字個性疏導和激勵管控從組織層面回歸到個體層面，進一步關注個體的內控管理需要。
近年來，隨著80後稱為職場的中堅力量之一，90後也開始跨入職場，00後正式步入職場的時間指日可待。歷史上，80後曾被貼上多個標籤：“掌上明珠”、“小少爺和小公主”、“家庭核心”等層出不窮。儘管如此，80後還是逐步在職場中成長和成熟，努力克服和解決包括自身短板在內的各種問題。面對個性鮮明的新世代員工，商業銀行對其的培養和管理需要採用新的方法，過去強迫式、壓迫式的管理可能導致部分員工“用腳投票”，而引導式、參與式的管理則更容易讓新世代員工接受，打心眼兒裡認同和遵守企業和行業管理的要求。
商業銀行內控管理中個性疏導。在商業銀行的內控管理中，首先需要明確內控的目標和原則，在員工年齡、層次、經歷差異較大的情況下，需要分析、論證和選擇不同的方法。歷史上，大禹治水採取了宜疏不宜堵的策略值得借鑒。員工既是內控管理的物件，也是內控管理參與的主體，不同類型的員工需要採取不同的管理方法。這些方法只是技術性的改變，而非原則性的變化，根本的要求和準則必須始終堅持。唯有這樣，才能讓不同類型的員工易於理解和接受企業或團隊採取的內控措施，才能積極配合和參與內控管理的各類事項，才能在日常經營活動中出謀劃策、建言獻策，才能始終與企業一心一意。當然，也不排除個別員工個性較強，面對這類員工也需要區別對待。能感恩並服從大局的，可以嘗試說服和引導，並努力融入企業文化中來；對極個別執迷不悟、各行其是的只能好聚好散、分道揚鑣。
激勵管控（Encouragement & Control）
激勵管控必須雙管齊下。在心理學和管理學研究中，激勵與保健被不少學者視為一體的兩面，猶如“雙因素理論”的闡釋。其中，激勵因素可以給員工帶來工作的滿足感，是工作的根本動因，而保健因素只能消除員工的不滿，但不能給員工帶來滿意感。學界的研究成果給管理實踐帶來了很多啟示，就商業銀行內控管理而言，激勵與保健因素固然重要，但還缺乏必要的管理手段。管理必須有手段、有方法、有抓手、有威懾，統一團體思想、凝聚個體力量，達到組織目標。從這一意義上，激勵是鞭策員工努力工作的動力，是促進員工遵章守紀的準繩，可以是物質的也可以是精神上的。例如，口頭表揚、績效獎級、優秀表彰等都可以起到這樣的效果。如果員工不努力達標，便一定享受不到激勵的成果。
商業銀行內控管理中激勵管控。在商業銀行的內控管理中，還需要探討一些管控的措施，來避免或者杜絕員工去違規、越軌。這類管控措施不一定都是懲罰性的目的，但至少要起到預防的效果。例如，從系統建設上，可以通過系統硬控制，避免銀行員工在某些可能選錯的環節操作實務、徹底根治操作風險；從培訓管理上，可以通過微信大學、網路學院等線上環節與實地操作、模擬銀行等實務相結合，培養員工養成合規操作、遵規守紀的好習慣；從薪酬管理上，可以明確懲罰的明晰和要點，對嚴重違規、屢次違規的員工進行處理，加大違規的成本；從資金交易上，可以通過帳戶管理和監控，監督、提示和管控可能存在違規交易的員工，引導他們知難而退、及時走上正軌。
實習編輯 : 葛辛晶