案 例
我們公司剛起步有半年左右。 工廠剛成立的時候， 副總介紹了3個有經驗的員工過來幫忙。 本來談好的每個月固定月薪4500元，
分 析
此案例看起來不太好處理， 其實也有一定的套路， 以下建議僅供參考：
1.理解老闆意思。
“老闆很不高興， 認為他們在威脅公司， 於是不想加工資”， 站在老闆角度， 肯定不爽，
但是， 才成立半年左右， 如果這幾個有經驗的員工離開， 難免會給公司帶來一定的負面影響。 所以， 老闆的意思是既不想加工資， 也不想他們離開。 當然， 如果你親自去找幾個員工談， 肯定不容易談妥， 畢竟他們有一定經驗， 不一定信服你。
2.解鈴還需系鈴人。
打蛇打七寸， 抓住問題的關鍵， 才容易解決好問題。 你很容易就會聯想到， 既然這三個員工是副總介紹過來的， 那副總的話他們多半會聽從的， 所以你應當找副總溝通。
溝通的主要內容可以有：公司才半年左右， 利潤可想而知， 正是需要大家共同努力的時候，
先把這個皮球踢給副總， 相信他既然能夠介紹他們進來， 也一定有制他們的招兒， 如果這種本事都沒有， 副總也就白混了。 另外， 如果這個簡單一點的拖延戰術都不願意壓給這幾個員工， 那他們背後的支持者也許少不了這位副總。 這個道理， 想必你和老闆都是清楚的。
溝通後的第三天， 如果副總主動告訴你溝通結果， 或者他告訴老闆了， 而老闆轉告給你， 如果結果比較滿意， 那就先到此為止， 暫時不理這件事。
3.全部加成績效。
如果副總溝通結果不滿意， 即這三人還是要求加工資。 這時， 你可以與老闆商量：加工資可以， 但不是直接加上去， 而是加的這些全部是績效工資， 而且明確說明只有通過努力， 提高工作業績， 才可能拿到這些， 並且可以讓副總和這三人一起來參加討論績效考核方案。
當然， 這個績效方案是你事先與老闆商量好的， 定下了一個初稿， 即考核哪些指標、分別要求達到的目標量化是什麼、怎麼扣分法、誰來統計、如何扣績效工資等。 同時， 需要有理有據的說明，
4.做好兩手準備。
這麼拽、自以為是的人， 即使暫時不提加工資或者同意考核方案， 但保不齊幾個月後或年底時又要鬧了。 所以， 你一定要給老闆建議， 從現在開始就暗自物色其他有經驗的員工， 只要真誠相待、待遇不差， 經過一段時間的尋找， 一定可以招聘到合適的員工。
一旦招到合適的人選， 就可以對這三人嚴加考核， 加強平時的紀律檢查， 目的是逼其辭職， 因為這樣的人不能久留。當然，如果副總仍然忠心耿耿，業績也不錯，那還是留任，如果有二心或業績一般，也可以考慮換人。總之，以忠誠、業績為准。
5.吸取經驗教訓。
三人成眾，如果他們來自同一個方向或相互之間比較熟悉，就容易抱成團，共同取暖，共同要脅公司。所以，從此案例可以看出：即使是內部推薦，被推薦人也不應是相互熟悉的，應當是東一個、西一個的，這主要是你要把好關，給予推薦者講明利害關係，同時加強公司招聘力度，以減少內部員工推薦熟人，日後造成不必要的麻煩。
本文內容節選自《人力資源管理：從新手到總監》，北京時代華文書局，作者李志勇。
該書由李老師26年人力資源工作經驗總結，以案例+方法的形式呈現。是一本不需要從頭看到尾的書，HR日常工作棘手的問題基本都在書中有案例，碰到類似問題先從目錄查詢再參考相關方案即可。
真特麼適合一個懶人看啊！
因為這樣的人不能久留。當然，如果副總仍然忠心耿耿，業績也不錯，那還是留任，如果有二心或業績一般，也可以考慮換人。總之，以忠誠、業績為准。5.吸取經驗教訓。
三人成眾，如果他們來自同一個方向或相互之間比較熟悉，就容易抱成團，共同取暖，共同要脅公司。所以，從此案例可以看出：即使是內部推薦，被推薦人也不應是相互熟悉的，應當是東一個、西一個的，這主要是你要把好關，給予推薦者講明利害關係，同時加強公司招聘力度，以減少內部員工推薦熟人，日後造成不必要的麻煩。
本文內容節選自《人力資源管理：從新手到總監》，北京時代華文書局，作者李志勇。
該書由李老師26年人力資源工作經驗總結，以案例+方法的形式呈現。是一本不需要從頭看到尾的書，HR日常工作棘手的問題基本都在書中有案例，碰到類似問題先從目錄查詢再參考相關方案即可。
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