反對“不確定性”思維

“不確定性”成為全球的流行詞， 那是在2008年美國次貸金融危機之後。 八年過去， 華爾街金融機構早已重整再出發， 可是， “不確定性”仍然是許多公司年初、年中、年末報告的高頻核心詞。 就像許多中國成語， 例如“呆若木雞”， 異化為口頭禪之後， 它們已經違背原意， 有了新解。 異化為口頭禪的“不確定性”正成為不行動、不負責、不思考的遁詞。

系統學家邱吉曼(W.Churchman)說：我求知的目標是為了迷茫!因為清晰屬於過去時的知識， 迷茫顯示我正從不確定走向漸確定!樹立“漸確定性”思維是每個創新企業必備的世界觀和方法論。

最早清晰解釋“不確定性”概念的是經濟學家奈特(FrankKnight)。 1921年， 在他的經典著作《風險、不確定性和利潤》一書中， 奈特為“風險”和“不確定性”下了開創性的定義。 風險， 主觀或“客觀”， 是“知道我們不知道的”(knownunknown)或“不知道我們知道的”(unknownknown)事件的概率分佈及其影響。 例如， 黃梅雨季對戶外商業活動的影響。 我們知道黃梅雨季， 但不知道它具體何時來、何時停， 程度變化如何。 而不確定性指的是“我們不知道我們不知道的”(unknownunknown)。 例如， 由數學天才設計的衍生指數模型在層層證券化的房貸市場會有怎樣的連鎖反應效果。 它的創新內容、形式和情境都是前所未有， 沒有歷史知識指導危機管理。 2008年後， 奈特的“不知道， 不知道”(unknownunknown)成為商業新禪語。

念口頭禪的常常是不上進的“和尚”。

把“不確定性”掛在嘴邊的也是不求甚解的主。 奈特的前半卷講“不確定性”是正經， 後半部則是解釋“漸確定性”為創客的真章。 概括奈特的論證， 在經典的經濟學理論中， 沒有利潤， 只有(勞動力)工資、(資本)利息和(擁有財產獲得的)地租。 競爭走向供需均衡的理論其實是消滅了利潤， 或錯誤地將利潤與工資、利息和地租混為一談。 有了對“不確定性”清晰的認識， 我們才可以談利潤。 拿工資的管理者維護確定性。 有行動本能的創業者駕馭不確定性。 創業者有將“不確定性”化為“漸確定性的能力”。 利潤是對他們“漸確定性”思想和能力的回報。

持漸確定觀的創業者認為， 一切不確定性不過是方法和過程的挑戰， 都可以通過思考和實踐不斷完善。

實踐中， 我們至少有五種擴大“漸確定性”的方法。

第一， 放棄非黑即白的“二分法”， 視不確定狀態為開創未來的“二可之間”。 不斷推出《紙牌屋》這樣節目的“網視”(Netflix)掌舵人赫斯廷斯(ReedHastings)形容道：“傳統工業靠減小變化差取勝， 創新企業憑擴大變化差改運”。 別忘了， 變化差同時包含正反兩個方向。

第二， 讓一部分人先勇敢地失敗起來!創業者就是敢於和願意先失敗的一群人。 凱恩斯曾經用分析南極探險的案例說明， 除了理性和感性， 人還有“動物性”， 即行動的衝動。 創業者就是具有行動衝動的一群人。 今天， 談論特斯拉和電動車的未來時， 我們有多少人瞭解曾經失敗的電動車?艾普特電動車(Aptera)、科達(Coda)、菲斯卡(Fisker)、卡門(Karma)， 它們都是心甘情願的先烈。

第三， 學會小贏積大勝。 管理學家維克(KarlWeick)發現， “當人們不把挑戰當作問題時， 人們才會解決問題。 ”問題越大、刺激越深、情緒起伏越高， 人們越容易調動原始的警醒和自我保護意識， 越不願意行動。 我們常常看到， 被大策略、大願景過度刺激後， 人們反而無所適從。 當問題大到令人不安的地步後， 人們放棄行動。 因此， 維克建議“柿子一定要揀軟的捏， 行動要從容易贏的地方開始”。 決策學家林德布洛姆(CharlesLindblom)對小贏策略的建議類似， 即扭轉乾坤的決策很難執行。 決策者要會設計“不重要的變數， 明顯變化。 或者， 重要的變數， 不明顯的變化”。

第四， 設計成功的失敗， 擴大對關鍵未知之處的認知。 1970年4月11日， 美國宇航局第七次載人登月火箭“阿波羅13號”發射升空。

三天后， 在靠近月球時， 登月艙動力系統發生故障， 配用氧氣罐也爆炸破裂。 位於休士頓的指揮中心被迫放棄登月。 在寒冷、缺氧、動力不足的條件下， 三位宇航員憑藉膠布等簡單材料， 維繫火箭按地球慣性運行。 在地面人員的全面協作下， 4月17日， “阿波羅13號”安全降落南太平洋。 它的安全返航體現了人類最大限度的臨場應變能力。 儘管行政官員對結果沮喪， 宇航專業人士卻認為這是航空歷史上最成功的失敗。 因為它全面展現了我們過去無法知曉的盲區和難以想像的臨場應變的能力。 對於事關企業生存的關鍵部分， 我們則不能等待偶然的失敗， 更需要設計旨在探究未知脆弱性的活動。

第五，創造學錯的方法。學習的方法很多，但主要應用在鞏固已知、消滅偏差、複製成功。學錯則是擁抱偏差，識別跨越轉型的機會苗頭。學錯與人的自然情緒相違背，因為人們有避錯和躲災的本能。當年，穆拉利(AlanMulally)從波音到福特就任總裁時，他把航空業的學錯習慣也帶到福特。他邀請高管在彙報工作時，用紅、黃、綠分別標識問題環節、警覺區域、優秀流程。第一次報告時，所有人的所有的部分都是綠色。穆拉利質問道：經歷了這麼多市場衰退，難道我們所有的流程都完全沒有問題嗎?逃避學錯是人類的趨利避害的心理本能。重要的是領導人如何在動機和工具設計上幫助人們克服這個自然的本能。在習慣于報喜不報憂的社會文化環境中，學錯能力尤其重要。

除了上述個人行為因素，社會環境對創業者展示“漸確定性”能力有深遠影響。關於社會條件，奈特羅列了三條：1.創業者可以犯錯誤。2.創業者能夠控制環境。3.容納創業者表現的動物本能。社會條件與創業者行為共同影響“漸確定性”能力。

量子天文物理學家羅維利(CarloRovelli)說:“過度的不確定性思維讓我們墜入無知，朝向神秘主義。帶著問題探索，能夠認知的宇宙才是值得思考的宇宙。”在不確定性思緒氾濫之時，“漸確定性”思維為勇敢的創新創業行動提供了一種思想定力。

(作者系加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授)

第五，創造學錯的方法。學習的方法很多，但主要應用在鞏固已知、消滅偏差、複製成功。學錯則是擁抱偏差，識別跨越轉型的機會苗頭。學錯與人的自然情緒相違背，因為人們有避錯和躲災的本能。當年，穆拉利(AlanMulally)從波音到福特就任總裁時，他把航空業的學錯習慣也帶到福特。他邀請高管在彙報工作時，用紅、黃、綠分別標識問題環節、警覺區域、優秀流程。第一次報告時，所有人的所有的部分都是綠色。穆拉利質問道：經歷了這麼多市場衰退，難道我們所有的流程都完全沒有問題嗎?逃避學錯是人類的趨利避害的心理本能。重要的是領導人如何在動機和工具設計上幫助人們克服這個自然的本能。在習慣于報喜不報憂的社會文化環境中，學錯能力尤其重要。

除了上述個人行為因素，社會環境對創業者展示“漸確定性”能力有深遠影響。關於社會條件，奈特羅列了三條：1.創業者可以犯錯誤。2.創業者能夠控制環境。3.容納創業者表現的動物本能。社會條件與創業者行為共同影響“漸確定性”能力。

量子天文物理學家羅維利(CarloRovelli)說:“過度的不確定性思維讓我們墜入無知，朝向神秘主義。帶著問題探索，能夠認知的宇宙才是值得思考的宇宙。”在不確定性思緒氾濫之時，“漸確定性”思維為勇敢的創新創業行動提供了一種思想定力。

(作者系加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授)