私企內務管理研究/潘文富
站在廠家的角度， 往往是把經銷商看成下級單位的， 說句難聽的話， 就是把經銷商當成銷售工具。
但是， 如此這般聽話的經銷商有嗎？大多數經銷商對來自廠家的指令要求配合度著實有限， 很多都是敷衍了事、糊弄交差、拖延拖延再拖延， 或是執行走樣， 尤其是體現在打款、下訂單、報庫存、旺季備貨、鋪貨、終端建設、促銷活動執行、市場資料提供、社會資源動用， 等等方面。 種種不配合， 的確讓廠家的各級銷售管理人員頭疼。 按說這廠商合作， 可這經銷商不聽話， 還合作個“毛線”。
客觀的來說， 只要是在當地有一定市場地位的經銷商， 不配合廠家是正常的， 人家不是你廠家下級單位， 沒有必要都聽你的，
當然了， 作為商人， 也許會與上游企業過不去， 但不會與錢過不去。 經銷商配合廠家， 要麼是利益層面的交換， 要麼是廠家有策略的引導的結果。 這個有策略的引導說起來太複雜， 這裡我們先談談這個利益交換的問題。
說到利益， 廠家也許會強調已經給經銷商留出了多少的利潤空間， 各種費用各種支持， 以及市場空間多大云云， 但別忘了， 經銷商的利潤不是廠家給的， 而是經銷商自己在當地市場賺來的， 反而是廠家直接在經銷商頭上賺走了利潤。 並且， 廠家對經銷商的利潤核算， 往往會習慣性的將經銷商老闆的所得利潤，
回到經銷商配合這個話題上來， 廠家要想經銷商的配合度， 得要從三個層面來評估及作用相關工作。
一， 經銷商老闆的層面
經銷商老闆之所以配合廠家， 主要是看利益交換， 而這個利益又是由多個因素組成的：
1， 與上游廠家合作多年的歷史情感， 情感利益也是利益；
2， 產品本身具備一定銷量和利潤貢獻功能， 廠家把經銷商當成銷售工具，
3， 產品本身的特定功能， 例如能提升經銷商公司的公司品牌形象、能借助產品拓展管道、能帶貨、能健全整體產品結構；
4， 廠家給予的增值服務， 即是在常規的銷售基礎上， 有額外的增值類服務， 例如説明經銷商解決成本控制問題、解決內部管理問題、解決人員培養問題等等。
二， 經銷商的員工層面
在廠家看來， 經銷商的員工是隸屬于經銷商公司的， 也就是屬於經銷商老闆的， 應該是聽從經銷商老闆的指揮， 並且由經銷商老闆負責進行利益分配， 廠家沒有必要介入的。 但是：
1， 在絕大多數私營公司裡， 勞資關係緊張是普遍性的， 員工對老闆指令的服從性並不高；
2， 員工的基礎素質、工作能力、執行力、穩定率等工作效能指標都不確定；
3， 廠家所給予經銷商老闆的高利潤， 與其員工並沒有多少直接關係；
4， 員工不敢與老闆對著幹， 但會把情緒發洩在廠家的產品銷售工作上。
三、下游客戶
即便在經銷商這個層面上沒有問題， 但是， 經銷商也不能代表其下游客戶， 經銷商想主推的產品， 下游客戶也許不認這個賬。
當然了， 這就說到經銷商對下游客戶的管理問題了， 這經銷商不是廠家下級單位， 同樣的道理， 下游客戶也不是經銷商的下級單位， 經銷商無權指揮命令， 只能是利益交換或是有策略的引導而已。
總而言之， 經銷商對廠家的配合， 至少基於這三個層面， 三個層面同時作用， 才能有效的梳理管道， 優化各個環節點，最終實現對廠家產品的動銷價值。問題是，當前大多數廠家還是在兩個問題上沒想辦法：第一，習慣性把經銷商當成下級單位，認為我廠家發出的指令，經銷商就應該聽從與配合；第二，認為只要搞定經銷商老闆就行了。其實，廠家搞定經銷商老闆，充其量也就是解決了合同和首批進貨的問題而已。
原文作者：潘文富
私營業主出身，經營家族經銷商公司多年，期間在數個生產企業兼任業務經理及培訓師等職。研究方向為中小型私企的內部管理，主要課題為人事管理，成本控制，管理後臺搭建，複轉軍人進私企等。對私企內部管理所涉及到四百多個課題進行持續拆分，並保持著素材收集和解決方案更新。
優化各個環節點，最終實現對廠家產品的動銷價值。問題是，當前大多數廠家還是在兩個問題上沒想辦法：第一，習慣性把經銷商當成下級單位，認為我廠家發出的指令，經銷商就應該聽從與配合；第二，認為只要搞定經銷商老闆就行了。其實，廠家搞定經銷商老闆，充其量也就是解決了合同和首批進貨的問題而已。原文作者：潘文富
私營業主出身，經營家族經銷商公司多年，期間在數個生產企業兼任業務經理及培訓師等職。研究方向為中小型私企的內部管理，主要課題為人事管理，成本控制，管理後臺搭建，複轉軍人進私企等。對私企內部管理所涉及到四百多個課題進行持續拆分，並保持著素材收集和解決方案更新。