股權激勵有一個最關鍵的問題， 叫做公不公， 就是公不公平的意思。 很多企業做了股權激勵之後效果不佳的最常見的一個原因就是沒有解決公平性的問題。
首先， 公平性問題出現在一些連鎖企業或者是分子公司比較多的企業裡面。 一個連鎖企業或者是有分子公司比較多的企業， 有一個做股權激勵不太專業的老闆也好， 還是請了當地的可能一些不太專業的團隊幫他做股權激勵也好， 他們往往是“靠一招打天下”。 比如， 上海、北京這樣的一線城市，
我建議：對於分子公司比較多， 規模比較大， 包括門店比較多的企業， 一定要分門別類的進行一個激勵， 不同地區採用不同的激勵的方式。 就算在當地一個城市裡面， 市中心和郊區的情況也是不一樣的， 還是要進行一個初步的分類， 包括客戶情況、團隊的成熟度等， 這樣才能夠相對比較科學的對這個團隊進行股權激勵。
中國人是最不患寡而患不均的一個人群種族， 所以一定要做到公平。 不然不小心就把股權激勵做成了股權的激怒， 分到的人不滿意， 沒分到的人更不滿意。 所以大家在這個過程當中一定要吸取教訓。
“公不公”裡邊， 第二個很重要的一個問題， 就是喜歡拍腦袋分股份。 中國的很多老闆， 行銷很厲害， 捕捉市場機會很厲害。 這種類型的老闆幹野路子幹慣了， 所以他喜歡拍腦袋做決定。 舉個例字：在廣西的南寧的一個企業， 我們以前為他們實施過一個股權激勵。 當時到他們公司去做盡職調查的時候， 就發現個很搞笑的現象， 這個老闆是屬於比較喜歡在酒桌上跟員工來溝通事情的人， 往往在酒酣耳熱之後， 亂承諾。 比如他從紐西蘭挖過來個小夥子， 之前是外國的一個高管， “兄弟啊， 好好幹啊， 給你三個點的股份”。 從美國請來個海龜， “兄弟， 好好幹， 給你五個點的股份”；又從別的公司挖過來一個高管， “兄弟啊， 好好幹， 給你一個六個點的股份”。
“公不公”裡邊， 第三個很重要的一個問題， 就是老闆在給股份的時候， 隨意性很大。 比如講手底下有三個高管叫張三、李四、王五。
舉個例子：我們曾服務過內蒙古包頭的一家企業， 做股權激勵。 我們做盡職調查的時候， 發現這個公司的內部高管之間的矛盾非常大。 後來深入調研之後， 發現公司有三個新高管和三個老高管。 因為老闆還是有很大的夢想， 想把企業的做到全國數一數二的地位。 所以從內蒙古當地最好的三個企業，花了大代價挖過來新的三個高管。老闆當然很珍惜他們，把這三個新的高管的當成寶一樣。中國人是不患寡而患不均，新高管才來了半年，老闆卻有把他們三個人捧到手心裡面當寶，對老的高管就不太在乎了。很多重要會議就是想起我們就叫我們，不想起來就把我們幾個扔在一邊。所以這三個老高管就越想越氣。所以導致後來的結果：新的三個高管到新公司，他們制定的不管是制度上的改革，新的策略和方法都落不下地，就因為老高管不夠配合。
企業家們一定要記住一件事情：你請的新高管，哪怕他再牛逼，你請過來他之後，如果沒有老的團隊的配合，也是無用武之地。他們的群眾基礎是很差的，因為老高管和老員工的關係一定是比新高管和老員工的關係要強的多。所以要做股權激勵，一定要擺平新老員工的關係。如果老闆過多的偏向新人，不要說過多了，只要有一點偏向新人，老高管很容易發覺的，比如那家內蒙古的公司就是這樣子，老高管就會陽奉陰違，開始偷工減料，甚至吃裡扒外。本來想引進新的高端人才能夠把企業擴大壯大，結果反而是事與願違。
因為內蒙那邊好喝酒，所以我們團隊去盡職調查的時候，就陪著企業的老高管喝酒。在酒桌上，他們總算把心裡的話說出來了。他們其實對公司，對老闆都是很有感情的。但是就是氣不過，覺得憑什麼我們為公司立下了汗馬功勞，到最後他們成了摘果實的人。當然從老闆的角度來講，老闆覺得這三個老的高管，因為時間比較久了，第一個可能是比較熟了，第二個，可能有點跟不上形勢了。這樣的人要不要激勵呢？我的建議是你必須要激勵。
一個跟了你那麼久的員工，你不給他股權激勵，第一個你會涼這些老高管的心，他會在想，這個老闆，我跟他那麼久，他也不承認我過去給公司做出的貢獻，他真的是忘恩負義。如果老高管一旦有這個想法，他一定不會只是自己知道的，他一定是到處說這個老闆忘恩負義。久而久之，一定會導致你本來想激勵的新人，最後在老人的不斷的說服，不斷說你的壞話下，他們也越來越感覺不到安全感。因為新人他也會想，一個跟了老闆這麼久的人到現在也沒有拿到股份，雖然現在老闆承諾給我未來，給我期權什麼，但是到底會不會兌現呢？
中國人最現實，員工最現實，高管最現實。所以各位企業家你不要光靠嘴上說，如果只是玩嘴的，他是很容易就看出來的。所以，我建議第一步，一定要給公司打造一個標杆，無論如何要承認老高管他的一些歷史貢獻。在做股權激勵的時候一定要注意一個事，就是除了要讓老高管在未來繼續給公司創造貢獻之外，更重要的是對他的歷史貢獻做一部分的承認。所以，對於老高管的激勵方式，通常情況下的是實股，加上期權或者期股。保持他一定的歷史貢獻之外，還要重點要激勵他未來給公司創造更多的未來的貢獻，以免他們躺在以往的功勞簿上睡大覺。所以，我們建議對於老高管的股權激勵裡邊，實股30%左右，期權或者期股占70%左右。對於新高管，只要他是有能力的，一定也要給股權激勵。但是千萬不要給實股，而是期權激勵。因為新高管到底能不能給公司做出很大的貢獻，現在是不確定的。所以一定要給他未來，就是看他在未來的公司的業績、貢獻，來給他進行股權的激勵。
包啟宏
2017.9.6
所以從內蒙古當地最好的三個企業，花了大代價挖過來新的三個高管。老闆當然很珍惜他們，把這三個新的高管的當成寶一樣。中國人是不患寡而患不均，新高管才來了半年，老闆卻有把他們三個人捧到手心裡面當寶，對老的高管就不太在乎了。很多重要會議就是想起我們就叫我們，不想起來就把我們幾個扔在一邊。所以這三個老高管就越想越氣。所以導致後來的結果：新的三個高管到新公司，他們制定的不管是制度上的改革，新的策略和方法都落不下地，就因為老高管不夠配合。
企業家們一定要記住一件事情：你請的新高管，哪怕他再牛逼，你請過來他之後，如果沒有老的團隊的配合，也是無用武之地。他們的群眾基礎是很差的，因為老高管和老員工的關係一定是比新高管和老員工的關係要強的多。所以要做股權激勵，一定要擺平新老員工的關係。如果老闆過多的偏向新人，不要說過多了，只要有一點偏向新人，老高管很容易發覺的，比如那家內蒙古的公司就是這樣子，老高管就會陽奉陰違，開始偷工減料，甚至吃裡扒外。本來想引進新的高端人才能夠把企業擴大壯大，結果反而是事與願違。
因為內蒙那邊好喝酒，所以我們團隊去盡職調查的時候，就陪著企業的老高管喝酒。在酒桌上，他們總算把心裡的話說出來了。他們其實對公司，對老闆都是很有感情的。但是就是氣不過，覺得憑什麼我們為公司立下了汗馬功勞，到最後他們成了摘果實的人。當然從老闆的角度來講，老闆覺得這三個老的高管，因為時間比較久了，第一個可能是比較熟了，第二個，可能有點跟不上形勢了。這樣的人要不要激勵呢？我的建議是你必須要激勵。
一個跟了你那麼久的員工，你不給他股權激勵，第一個你會涼這些老高管的心，他會在想，這個老闆，我跟他那麼久，他也不承認我過去給公司做出的貢獻，他真的是忘恩負義。如果老高管一旦有這個想法，他一定不會只是自己知道的，他一定是到處說這個老闆忘恩負義。久而久之，一定會導致你本來想激勵的新人，最後在老人的不斷的說服，不斷說你的壞話下，他們也越來越感覺不到安全感。因為新人他也會想，一個跟了老闆這麼久的人到現在也沒有拿到股份，雖然現在老闆承諾給我未來，給我期權什麼，但是到底會不會兌現呢？
中國人最現實，員工最現實，高管最現實。所以各位企業家你不要光靠嘴上說，如果只是玩嘴的，他是很容易就看出來的。所以，我建議第一步，一定要給公司打造一個標杆，無論如何要承認老高管他的一些歷史貢獻。在做股權激勵的時候一定要注意一個事，就是除了要讓老高管在未來繼續給公司創造貢獻之外，更重要的是對他的歷史貢獻做一部分的承認。所以，對於老高管的激勵方式，通常情況下的是實股，加上期權或者期股。保持他一定的歷史貢獻之外，還要重點要激勵他未來給公司創造更多的未來的貢獻，以免他們躺在以往的功勞簿上睡大覺。所以，我們建議對於老高管的股權激勵裡邊，實股30%左右，期權或者期股占70%左右。對於新高管，只要他是有能力的，一定也要給股權激勵。但是千萬不要給實股，而是期權激勵。因為新高管到底能不能給公司做出很大的貢獻，現在是不確定的。所以一定要給他未來，就是看他在未來的公司的業績、貢獻，來給他進行股權的激勵。
包啟宏
2017.9.6