承接前文《產品經理方法論體系（上）
解法模型
產品設計包括概念設計和細節設計。 概念設計包括產品範圍定義和產品資訊架構設計，
產品規劃明確了我們要做什麼， 每一步要達成什麼目標。 產品設計是把每一步的執行步驟畫出來， 解法模型是建立執行步驟到階段目標的推導等式模型。
建立解法模型需要考慮的維度包括下面：
流程的邏輯充分條件和因果關係；流程的閉環， 是完整的流程鏈條；流程的通暢， 沒有無法實現的中斷環節；流程的簡單；流程的以使用者為中心， 場景化思考；流程的可持續擴展。總結以下幾條產品設計中建立解法模型的思路。
扎實處理基礎體驗， 做到極致優秀。 產品的需求分為基礎需求（滿足使用者基本需要）、擴展需求（主流用戶的期望功能）、增值需求（用戶的個性化需求）。 針對基礎需求確保是業內最穩定的， 形成優勢， 至少不能成為劣勢。 差異化競爭。 在產品框架範圍內， 提供特別的功能， 形成差異化優勢， 確保被關心這個局部差異的使用者能優先選擇。 剝離核心價值。 不斷澄清產品的核心價值， 將資源著重打造核心價值上， 而不是隨意分散資源。 集中資源在關鍵價值的地方， 建立以核心價值為中心的穩固的護城河。 基於用戶場景的微創新。 歸納、細分用戶場景， 模擬場景發現用戶的現實需求，產品設計不能依靠靈感的突然光顧， 需要以階段目標為導向， 建立趨向目標的模型， 實現有源的產品設計。
施工過程
產品是什麼？產品其實是由一系列設計流程和設計功能組成的， 把用戶的問題解決（產生價值）的設備。 產品是流程和功能的有序組織。 施工過程什麼？是通過一系列流程把產品生產出來的過程。
專案目標
和產品規劃中定義的產品目標不同， 產品目標是產品的期望， 專案目標是完成專案， 專案可能是完成一個產品， 也可能是完成產品的一個模組。 大家都知道， 一個產品規劃確立後， 會以此為基礎建立N個專案，
設計專案目標的三個維度：
大的目標要有意識的拆分， 拆分的目標要有整體的目標地圖格局， 分步實現， 聚合成項目。 目標要具象化、可評估。 可評估的才叫目標， 解決一個具體的問題比解決 一個模糊的問題簡單太多， 模糊的問題甚至無法解決。 事實上所有問題表像為模糊， 都是有一些具體的關鍵問題支撐起來並自然被很多無關緊要的問題混合和遮蓋。 解決了20%的具體關鍵問題，就能解決所有的問題。目標的實現總是受到資源匱乏和現實各種阻礙等等問題，現實必然如此，結果才非常可貴。所以上坡的過程一定是段十分辛苦的過程，需要我們具有耐心和前瞻性，忍耐住當前的這段窘迫，只要過去了，一切都會好起來。這並不是心靈安慰，而是在我們規劃中可預見的發展過程和結果。專案計畫
專案計畫是規劃整個專案從開始到結束的發展過程，包括方案管理、人力管理、資源供給、時間規劃、風險管理等方面。
（1）方案管理
方案指的是執行專案階段任務，為保證階段目標採用的系類措施。該概念和產品解法模型的概念是有區別的。產品解法模型是指為實現產品階段目標而設計的產品建設維度。產品建設 維度導致了產品目標實現，專案方案導致了專案目標實現。在很多時候產品和專案會在很多方面重合到一起，專案目標、專案方案和產品階段目標、產品解法模型就不必十分區分了。
方案的產生途徑包括產品經理思考、團隊的腦暴、用戶的建議、競品的參考、老闆的意見。
方案需要和目標區分開，我們是通過方案來達成目標，對方案的取捨沒啥主觀偏向。功能極簡的產品就是以最簡單的方案來解決問題，不是功能越多越好，而是問題能解決就好。
對方案的管理，需要有方案池的概念。持續不斷匯總方案；隔離目標，客觀取捨方案；針對上級的方案意見，需要通過科學地分析，獨立論證，並採用合適的方式表述出來，並歸檔管理。
（2）人力管理
產品經理對一款產品的結果負責，需要運營各種需要的資源實現產品願景，而不是只做狹義的產品工作。解決問題的人可能不是產品經理，但是解決問題的那個人需要產品經理尋覓和運營。
產品經理需要評估專案所需要的人力配置，並在缺乏時候，向上級和外部爭取這些人力資源。爭取到必要的人力是核心，如果無法爭取到，也需要預測到可能的結果並預測影響。
產品經理對產品人力資源需求負責。
專案執行過程中，產品經理需要努力自己的威信。以目標為中心，調和各個部門之間的合作不協調，避免自己成為和其他部門的鬥爭角色。
（3）資源供給
產品經理需要評估並爭取專案所需要的資金、團隊獎勵、外部支援等資源支持，要在正向趨勢上，爭取資源、承擔任務、爭取收穫和獎勵，這三者的節奏不要打亂。
（4）時間規劃
規劃自己的專案時間表，實現對專案時間維度的嚴格控制。時間設置一定要做到明確且拆分，否則沒有約束意義。
（5）風險管理
事實上，我們在專案執行的過程中遇到的問題總比我們想到的問題要多。如果一件事情，我們在最初的時候並沒有明確的把握性，項目肯定存在 較大風險的。例如：如果我們不會游泳技術，我們下水肯定有風險的；如果我們熟識游泳技術，那麼我們下水就風險就很小。我們在面對新鮮專案上需要充分警惕風險，盡最大可能做到充分的準備而不僅僅是必要的準備。
過程管理
過程管理的核心目的是避免專案執行過程中失控。合適的規劃是過程管理的依據和前提，但是不是規劃完，專案就能按照既定規劃走，我們時時需要動態調整。過程管理主要論述下面幾個方面：結果導向、管道暢通、時間控制、品質控制、動態執行、節奏敏捷、大試驗原理。
（1）結果導向
郭德綱說過這樣一句話：相聲是個手藝，只有會與不會，沒有好與不好。這句話說得極具普適的社會道理。很多事情都是只有會與不會，沒有好與不好。例如：一個簡單的道理，你要麼明白這個道理，並能運用指導做事；要麼你只是聽過，理解一部分，並未達到質變的深度，道理是指導不了你做事情的（甚至於淺薄的理解就是錯誤的解釋），本質上就是不懂這個道理。例如：一根1000米長的電線，只差了1釐米長度不能構成電路的通路，其實那1000米同樣沒什麼意義了。
事情在很多情況下是以結果為導向的，我們差極小的一點並不改變事情失敗的結果（可以解釋為縫隙原理：極小的縫隙決定了事情的本質），我們必須要有這種維度的思考方式。
產品經理以結果為導向，對結果高度負責，必須多維度思考，運營充分導致結果的各種資源協力實現結果。產品經理不能單一只認為這是一份以產品規劃、產品設計、專案管理等為主要工作內容的單維度執行工作，那是狹義的產品經理，我們定義的是大寫的產品經理。
（2）管道暢通
資訊是不會自然流動的，就是說資訊本質上是不流動的，需要有通暢的資訊流通管道和推動才會流通。團隊合作的時候，你面對的資訊，其他成員不會自然知道。資訊的不暢通導致的問題，經歷過的人都有體會，不必多言。資訊管道暢通的意義如下列舉：
團隊成員能夠對產品目標有共識，深刻理解產品的願景和意義，才能有充分熱情去工作。團隊成員能充分明白項目的方向和當下形勢，這樣能自然造就高勢，讓團隊成員能自然參與進來，主動監控項目和提供力所能及的助力。困難的問題，在一次次充分曝光後，會自動聚焦，被擊中力量解決。資訊暢通與否不是單個人的問題，而是組織協作過程中有沒有搭建溝通的路徑，建議如下：
需要建立團隊向上、向下和團隊成員之間的溝通管道，樹立這個維度，並不斷檢查和建立管道。具體的建設意見可以參見書籍《騰訊方法》講述的騰訊在團隊溝通中的案例。（3）時間控制
不能按時完成專案是很多 團隊經歷過的問題。我們抱怨項目時間失控的時候是否考慮過我們其實根本沒有 對項目完美控制，甚至沒有控制的意識。專案不是計畫了時間就能自動按時完成的，中間出現的問題一定會比我們想到的多。為此建議：
對專案時間有充分、細分、具化的規劃；對專案時間有控制的意識和失控的處理準備；建立專案節點型的監控 點，據此 調整專案安排；建立周、月專案日曆型的監控會議，據此調整專案安排。對專案的困難度和團隊能力要有動態的瞭解和判斷。（4）品質控制
生產的產品和設計的產品是不是保持一樣？很多時候不然。看看下面的黑圖。
嚴格控制產品的品質，做到不隨意輕易妥協（允許科學妥協）是一個產品經理的極其重要的能力，有時候只做好人做不成好事，面對各方面的壓力，保持孤立和嚴格的要求是對產品經理的考驗。
產品嚴格的前提是產品的各個環節的輸入輸出做到標準化和規範化約定。一個方面不規範需要打擊的，不然會影響整個產品的不規範，為品質失控埋下種子。還有另外一個方面是資源的充分提供，我們一再提及產品經理不只是單純的產品經理還是資源的運營者，大寫的產品經理。
品質嚴格控制和科學妥協需要區分開。我們始終堅持品質嚴格控制，始終堅持科學妥協。我們的產品始終是在當下階段最嚴格的品控。現實的現狀，決定我們不能做一個脫離現狀的理想主義者。事物有其階段發展，從小到大，從不太滿意到超出預期的過程，想法可以超越現實的節奏，步伐還要貼著現實前進，為了產品的一步一步穩健發展，我們保留科學妥協的思考維度。
（5）動態執行
面對我們熟悉的業務，我們能輕鬆處理，獲得收益。但是，產品經理更多的要求是創新。我們面對的更多的是不熟悉和不知道的場景。這種場景下，不知道和不可控性是自然的屬性，雖然我們力圖抓住規律，建設一套處理未知的優秀的方法論。
這種情況下，我們對當下專案，需要動態執行，以對結果負責。
產品分析，充分論證，道理上可行；預研，小團隊快速建立demo，驗證需求真偽；灰度發佈，科學分析，平滑過渡；靈活上線，適當的運營和宣傳；反覆運算優化，通過資料分析和使用者回饋，快速修改和優化。實現產品願景的長期過程中，我們的需求管理、設計管理、產品管理、服務管理、使用者管理都是動態發展的，有持續穩定的投入和輸出。在最開始的階段，我們不一定擁有這些，但是需要為這種持續性創建一個維度，伴隨其誕生、發展和長大。
（6）節奏敏捷
保持敏捷執行的節奏，mvp的模式帶給我們的不只是高效，還有整個團隊狀態和專案氛圍的積極正向影響。偉大的團隊一定是敏捷的且不斷向上，遲鈍的團隊也註定不偉大且逐步向下。
（7）大試驗原理
我們在產品實踐過程中，力圖梳理出能科學規劃和生產產品的方法理論，讓這一切的發生不是隨機的，而是趨向必然的。
面對創新的存在屬性——未知，我們的每一步其實都是在驗證我們的產品思路（對產品發展的判斷和假設），如果成功了，這個思路就更值得信賴；如果失敗了，這個思路就值得反思和吸取教訓。
進步就是把更多的未知變成已知，我們在理論化的同時，需要嘗試更多的新鮮的思路和未觸及的方式和領域，那裡才藏著更多寶藏。
以上是作者對“產品設計”和“產品開發過程的總結思考”，希望和產品圈朋友多交流。作者對“團隊管理”和“產品經理核心技能”部分的總結將在本文下部分完成。
本文由 @大宋 原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
解決了20%的具體關鍵問題，就能解決所有的問題。目標的實現總是受到資源匱乏和現實各種阻礙等等問題，現實必然如此，結果才非常可貴。所以上坡的過程一定是段十分辛苦的過程，需要我們具有耐心和前瞻性，忍耐住當前的這段窘迫，只要過去了，一切都會好起來。這並不是心靈安慰，而是在我們規劃中可預見的發展過程和結果。專案計畫
專案計畫是規劃整個專案從開始到結束的發展過程，包括方案管理、人力管理、資源供給、時間規劃、風險管理等方面。
（1）方案管理
方案指的是執行專案階段任務，為保證階段目標採用的系類措施。該概念和產品解法模型的概念是有區別的。產品解法模型是指為實現產品階段目標而設計的產品建設維度。產品建設 維度導致了產品目標實現，專案方案導致了專案目標實現。在很多時候產品和專案會在很多方面重合到一起，專案目標、專案方案和產品階段目標、產品解法模型就不必十分區分了。
方案的產生途徑包括產品經理思考、團隊的腦暴、用戶的建議、競品的參考、老闆的意見。
方案需要和目標區分開，我們是通過方案來達成目標，對方案的取捨沒啥主觀偏向。功能極簡的產品就是以最簡單的方案來解決問題，不是功能越多越好，而是問題能解決就好。
對方案的管理，需要有方案池的概念。持續不斷匯總方案；隔離目標，客觀取捨方案；針對上級的方案意見，需要通過科學地分析，獨立論證，並採用合適的方式表述出來，並歸檔管理。
（2）人力管理
產品經理對一款產品的結果負責，需要運營各種需要的資源實現產品願景，而不是只做狹義的產品工作。解決問題的人可能不是產品經理，但是解決問題的那個人需要產品經理尋覓和運營。
產品經理需要評估專案所需要的人力配置，並在缺乏時候，向上級和外部爭取這些人力資源。爭取到必要的人力是核心，如果無法爭取到，也需要預測到可能的結果並預測影響。
產品經理對產品人力資源需求負責。
專案執行過程中，產品經理需要努力自己的威信。以目標為中心，調和各個部門之間的合作不協調，避免自己成為和其他部門的鬥爭角色。
（3）資源供給
產品經理需要評估並爭取專案所需要的資金、團隊獎勵、外部支援等資源支持，要在正向趨勢上，爭取資源、承擔任務、爭取收穫和獎勵，這三者的節奏不要打亂。
（4）時間規劃
規劃自己的專案時間表，實現對專案時間維度的嚴格控制。時間設置一定要做到明確且拆分，否則沒有約束意義。
（5）風險管理
事實上，我們在專案執行的過程中遇到的問題總比我們想到的問題要多。如果一件事情，我們在最初的時候並沒有明確的把握性，項目肯定存在 較大風險的。例如：如果我們不會游泳技術，我們下水肯定有風險的；如果我們熟識游泳技術，那麼我們下水就風險就很小。我們在面對新鮮專案上需要充分警惕風險，盡最大可能做到充分的準備而不僅僅是必要的準備。
過程管理
過程管理的核心目的是避免專案執行過程中失控。合適的規劃是過程管理的依據和前提，但是不是規劃完，專案就能按照既定規劃走，我們時時需要動態調整。過程管理主要論述下面幾個方面：結果導向、管道暢通、時間控制、品質控制、動態執行、節奏敏捷、大試驗原理。
（1）結果導向
郭德綱說過這樣一句話：相聲是個手藝，只有會與不會，沒有好與不好。這句話說得極具普適的社會道理。很多事情都是只有會與不會，沒有好與不好。例如：一個簡單的道理，你要麼明白這個道理，並能運用指導做事；要麼你只是聽過，理解一部分，並未達到質變的深度，道理是指導不了你做事情的（甚至於淺薄的理解就是錯誤的解釋），本質上就是不懂這個道理。例如：一根1000米長的電線，只差了1釐米長度不能構成電路的通路，其實那1000米同樣沒什麼意義了。
事情在很多情況下是以結果為導向的，我們差極小的一點並不改變事情失敗的結果（可以解釋為縫隙原理：極小的縫隙決定了事情的本質），我們必須要有這種維度的思考方式。
產品經理以結果為導向，對結果高度負責，必須多維度思考，運營充分導致結果的各種資源協力實現結果。產品經理不能單一只認為這是一份以產品規劃、產品設計、專案管理等為主要工作內容的單維度執行工作，那是狹義的產品經理，我們定義的是大寫的產品經理。
（2）管道暢通
資訊是不會自然流動的，就是說資訊本質上是不流動的，需要有通暢的資訊流通管道和推動才會流通。團隊合作的時候，你面對的資訊，其他成員不會自然知道。資訊的不暢通導致的問題，經歷過的人都有體會，不必多言。資訊管道暢通的意義如下列舉：
團隊成員能夠對產品目標有共識，深刻理解產品的願景和意義，才能有充分熱情去工作。團隊成員能充分明白項目的方向和當下形勢，這樣能自然造就高勢，讓團隊成員能自然參與進來，主動監控項目和提供力所能及的助力。困難的問題，在一次次充分曝光後，會自動聚焦，被擊中力量解決。資訊暢通與否不是單個人的問題，而是組織協作過程中有沒有搭建溝通的路徑，建議如下：
需要建立團隊向上、向下和團隊成員之間的溝通管道，樹立這個維度，並不斷檢查和建立管道。具體的建設意見可以參見書籍《騰訊方法》講述的騰訊在團隊溝通中的案例。（3）時間控制
不能按時完成專案是很多 團隊經歷過的問題。我們抱怨項目時間失控的時候是否考慮過我們其實根本沒有 對項目完美控制，甚至沒有控制的意識。專案不是計畫了時間就能自動按時完成的，中間出現的問題一定會比我們想到的多。為此建議：
對專案時間有充分、細分、具化的規劃；對專案時間有控制的意識和失控的處理準備；建立專案節點型的監控 點，據此 調整專案安排；建立周、月專案日曆型的監控會議，據此調整專案安排。對專案的困難度和團隊能力要有動態的瞭解和判斷。（4）品質控制
生產的產品和設計的產品是不是保持一樣？很多時候不然。看看下面的黑圖。
嚴格控制產品的品質，做到不隨意輕易妥協（允許科學妥協）是一個產品經理的極其重要的能力，有時候只做好人做不成好事，面對各方面的壓力，保持孤立和嚴格的要求是對產品經理的考驗。
產品嚴格的前提是產品的各個環節的輸入輸出做到標準化和規範化約定。一個方面不規範需要打擊的，不然會影響整個產品的不規範，為品質失控埋下種子。還有另外一個方面是資源的充分提供，我們一再提及產品經理不只是單純的產品經理還是資源的運營者，大寫的產品經理。
品質嚴格控制和科學妥協需要區分開。我們始終堅持品質嚴格控制，始終堅持科學妥協。我們的產品始終是在當下階段最嚴格的品控。現實的現狀，決定我們不能做一個脫離現狀的理想主義者。事物有其階段發展，從小到大，從不太滿意到超出預期的過程，想法可以超越現實的節奏，步伐還要貼著現實前進，為了產品的一步一步穩健發展，我們保留科學妥協的思考維度。
（5）動態執行
面對我們熟悉的業務，我們能輕鬆處理，獲得收益。但是，產品經理更多的要求是創新。我們面對的更多的是不熟悉和不知道的場景。這種場景下，不知道和不可控性是自然的屬性，雖然我們力圖抓住規律，建設一套處理未知的優秀的方法論。
這種情況下，我們對當下專案，需要動態執行，以對結果負責。
產品分析，充分論證，道理上可行；預研，小團隊快速建立demo，驗證需求真偽；灰度發佈，科學分析，平滑過渡；靈活上線，適當的運營和宣傳；反覆運算優化，通過資料分析和使用者回饋，快速修改和優化。實現產品願景的長期過程中，我們的需求管理、設計管理、產品管理、服務管理、使用者管理都是動態發展的，有持續穩定的投入和輸出。在最開始的階段，我們不一定擁有這些，但是需要為這種持續性創建一個維度，伴隨其誕生、發展和長大。
（6）節奏敏捷
保持敏捷執行的節奏，mvp的模式帶給我們的不只是高效，還有整個團隊狀態和專案氛圍的積極正向影響。偉大的團隊一定是敏捷的且不斷向上，遲鈍的團隊也註定不偉大且逐步向下。
（7）大試驗原理
我們在產品實踐過程中，力圖梳理出能科學規劃和生產產品的方法理論，讓這一切的發生不是隨機的，而是趨向必然的。
面對創新的存在屬性——未知，我們的每一步其實都是在驗證我們的產品思路（對產品發展的判斷和假設），如果成功了，這個思路就更值得信賴；如果失敗了，這個思路就值得反思和吸取教訓。
進步就是把更多的未知變成已知，我們在理論化的同時，需要嘗試更多的新鮮的思路和未觸及的方式和領域，那裡才藏著更多寶藏。
以上是作者對“產品設計”和“產品開發過程的總結思考”，希望和產品圈朋友多交流。作者對“團隊管理”和“產品經理核心技能”部分的總結將在本文下部分完成。
本文由 @大宋 原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。