作者丨李洪建
員工離職， 本來是一件再平常不過的事情， 但是如何對待離職員工折射出一個企業的文化。 對於企業來說， 員工離職當然會造成一些損失，
馬雲說， 員工離職只有兩個原因：“1、錢， 沒給到位；2、心， 委屈了。 這說到底就一條：幹得不爽。
員工臨走還費盡心思找靠譜的理由， 就是為給你留面子， 不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。 這話看似是站在員工的立場分析原因， 其實也是在為管理者提醒， 要時刻反省自己的管理方式和方法， 避免員工的流失， 人才的流失。 ”
1
阿裡巴巴
作為中國頂尖的互聯網公司， 阿裡巴巴是怎樣對待離職員工的呢？
1、每一位離職員工的工號都予以保留。
2、舉辦“阿裡校友會”， 重聚前員工。
3、離開公司的員工們仍然可以跟阿裡巴巴傾訴他們的工作方面的訴求， 阿裡會評估雙方是否有機會合作， 去主動支持他們。
4、馬雲曾說， 他希望世界五百強公司的CEO中有二百位來自阿裡巴巴。
阿裡巴巴的種種做法折射出其對前員工的態度， 其實也是其企業文化的具體表現。
2
海底撈
餐飲行業的佼佼者海底撈又是如何對待離職員工的呢？
在海底撈有個說法， 叫“嫁妝”。 一個店長離職， 只要任職超過一年以上， 給8萬塊的嫁妝， 就算是這個人被小肥羊挖走了， 也給。
張勇（海底撈創始人）解釋：因為在海底撈工作太累， 能幹到店長以上， 都對海底撈有貢獻， 應該補償。
海底撈至今十幾年的歷史， 店長以上幹部上百， 從海底撈拿走嫁妝的， 卻只有三個人。 這充分說明了海底撈員工的忠誠度之高。 而究其原因則是， 真誠地善待員工。 試問有幾家企業在員工離職時會額外支付給員工一部分費用？不用說額外支付， 就算是不克扣離職員工的工資就不錯了。
3
如果哪家公司能夠稱得上偉大， 那麼穀歌應該是其中之一。 這家引領世界科技發展潮流的企業， 其企業文化也總是為人津津樂道。 那麼她又是怎樣對待離職員工的呢？
2016年4月， 飽受優秀員工離職之苦的Google， 著手在內部建立創業公司孵化器Area 120。 Google團隊成員可以申請加入孵化器， 全職研究喜歡的項目， 工作幾個月之後， 提交具體的商業計畫。 他們有機會收到Google的投資意向書， 由Google投資建立一家新公司。
這一措施成就了企業與員工之間的雙贏， 它不僅可以減少員工因創業而離職的行為， 而且為Google拓展市場和業務提供了機會， 同時也為員工創業提供了機會和支援。
4
麥肯錫
管理諮詢界的巨頭麥肯錫，
如何對待離職員工體現了一個企業對待員工的態度， 表明了企業視員工為何物。
當今互聯網行業的挖牆腳現象屢見不鮮，而作為高技術行業，優秀員工的離職給企業帶來的損失和潛在的風險也自然不可低估。任何企業都要面對員工離職的問題，而離職之後，兩者之間的關係大概有這麼幾種：
1、形同陌路，從此井水不犯河水；
2、前東家出於對商業秘密、技術等方面的保護，而設法打擊離職員工；
3、離職員工進入了競爭對手的公司，為競爭對手效力；
4、前東家與離職員工依舊保持著良好的感情甚至保持著聯繫，更有甚者離職員工與前東家成了合作夥伴。
顯而易見的，也許第四種關係更有利於企業的長遠發展。但是如何做到呢？
一，企業與員工能夠形成良好的關係甚至感情的原因並非多高的工資、多好的福利待遇，而是一個企業的企業文化。如果一個企業的文化能夠贏得多數員工的認同，那麼這種文化就能夠形成一種感情紐帶，將員工與企業緊密地聯繫在一起，即使是某天員工離職，這種感情也許會依舊存續，而這恰恰能夠降低員工離職給企業帶來的風險。
比如，滴滴出行CEO程維是從阿裡巴巴離職。曾經和同樣是阿裡出身的王剛說，“我們絕對不能拿騰訊的投資”。儘管騰訊在B輪進入到滴滴。但是程維與阿裡之間的良好關係，對於阿裡而言仍然是一筆良性資產。
二，建立相互之間的信任是維持企業與員工之間良好關係的重要手段。阿裡和穀歌相信員工能夠做出成績，有所創造、有所創新。因此它們會為員工的創新行為提供支援，即使創新失敗，也不會打擊員工的士氣。谷歌是個創新氛圍濃厚的企業，但是在其歷史上創新失敗的案例也並不鮮見，比如穀歌眼鏡、wave、Google Video等等。即使對於失敗的創新行動，穀歌依舊給予創新團隊以相應的獎勵，從而避免創新動力的減弱。
三，建立與離職人員的聯繫機制，真正的將離職人員群體視為一個人才庫，必要的時候也可以吃“回頭草”。馬雲說，除了3萬在職員工，他還有5萬多後援。這5萬多後援，其實就是離職的“阿裡人”。這些人有的離職創業、有的去了競爭對手的公司。但無論怎樣與他們保持良好的關係，對於阿裡都是有利的。
阿裡一開始拒絕投資離職員工的創業項目，但是後來它的政策改變了，開始投資離職員工的創業公司，而它的這一政策也恰恰得益于其於離職員工的良好關係。畢竟沒有哪個企業會對好的投資項目說不（除非它沒有資金）。
人言“相濡以沫，不如相忘於江湖”，但在商業社會裡， “相忘於江湖”也許會讓人（企業）失去機會。
-END-
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當今互聯網行業的挖牆腳現象屢見不鮮，而作為高技術行業，優秀員工的離職給企業帶來的損失和潛在的風險也自然不可低估。任何企業都要面對員工離職的問題，而離職之後，兩者之間的關係大概有這麼幾種：
1、形同陌路，從此井水不犯河水；
2、前東家出於對商業秘密、技術等方面的保護，而設法打擊離職員工；
3、離職員工進入了競爭對手的公司，為競爭對手效力；
4、前東家與離職員工依舊保持著良好的感情甚至保持著聯繫，更有甚者離職員工與前東家成了合作夥伴。
顯而易見的，也許第四種關係更有利於企業的長遠發展。但是如何做到呢？
一，企業與員工能夠形成良好的關係甚至感情的原因並非多高的工資、多好的福利待遇，而是一個企業的企業文化。如果一個企業的文化能夠贏得多數員工的認同，那麼這種文化就能夠形成一種感情紐帶，將員工與企業緊密地聯繫在一起，即使是某天員工離職，這種感情也許會依舊存續，而這恰恰能夠降低員工離職給企業帶來的風險。
比如，滴滴出行CEO程維是從阿裡巴巴離職。曾經和同樣是阿裡出身的王剛說，“我們絕對不能拿騰訊的投資”。儘管騰訊在B輪進入到滴滴。但是程維與阿裡之間的良好關係，對於阿裡而言仍然是一筆良性資產。
二，建立相互之間的信任是維持企業與員工之間良好關係的重要手段。阿裡和穀歌相信員工能夠做出成績，有所創造、有所創新。因此它們會為員工的創新行為提供支援，即使創新失敗，也不會打擊員工的士氣。谷歌是個創新氛圍濃厚的企業，但是在其歷史上創新失敗的案例也並不鮮見，比如穀歌眼鏡、wave、Google Video等等。即使對於失敗的創新行動，穀歌依舊給予創新團隊以相應的獎勵，從而避免創新動力的減弱。
三，建立與離職人員的聯繫機制，真正的將離職人員群體視為一個人才庫，必要的時候也可以吃“回頭草”。馬雲說，除了3萬在職員工，他還有5萬多後援。這5萬多後援，其實就是離職的“阿裡人”。這些人有的離職創業、有的去了競爭對手的公司。但無論怎樣與他們保持良好的關係，對於阿裡都是有利的。
阿裡一開始拒絕投資離職員工的創業項目，但是後來它的政策改變了，開始投資離職員工的創業公司，而它的這一政策也恰恰得益于其於離職員工的良好關係。畢竟沒有哪個企業會對好的投資項目說不（除非它沒有資金）。
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