學會把員工放出去！

私企內務管理研究/潘文富

許多經銷商老闆都在考慮一個問題， 自己該如何定位與下屬員工之間的關係， 是兄弟？

是合作夥伴？是互相利用的工具？是簡單的勞資雙方？不過有二點，

是大多數經銷商老闆都認同的， 第一， 就是認為該留住有價值的老員工， 認為這有價值的老員工是公司的骨幹力量和財富。 並且， 有著長期服役經歷的老員工往往被認為是有忠誠度的、第二， 員工的流失率居高不下， 是每一個經銷商老闆都不願意看到的， 自己的手下像走馬燈一樣的換， 不但業務會受到很大的影響， 並且， 對公司形象也有很大的損傷。

無論是經銷商老闆想留住有價值的老員工， 還是不希望看出自己的員工存在高流失率， 其核心都是為了公司的發展贏利、但是， 我們換個思路來仔細分析一下， 老員工真得有那麼大的價值嗎？員工的流失中是不是還存在那些新機會？

筆者在管理自己的經銷公司時， 採取的是與常規人事制度截然不同的管理模式， 既是不留老員工， 員工的最長工作時限是三年， 三年之後， 即便員工不想走， 筆者也得想辦法把員工送出門。

筆者之所以這樣做， 也是為了公司的發展和贏利角度來考慮的， 但是， 筆者是從幾個新的角度來考慮公司的發展和贏利問題。 筆者認為， 公司的發展和贏利肯定離不開這幾個因素的支持:

1.員工的工作熱情

員工的熱情是最能感染客戶和上游廠家的， 在面對消費者， 也是最能體現公司形象的(筆者一直認為。 所謂企業和產品的品牌形象， 一定是通過員工來體現的)但是， 員工的熱情又是從來的呢？除了收入外，

員工的熱情來自其自己所看到的發展空間， 管理層對其的肯定。

2.不斷的創新

創新是公司發展的靈魂， 創新是許多個腦袋在一起碰撞的結果， 而且是要在一個沒有傳統守舊思想的內部氛圍中才會產生的。

3.擁有眾多合作夥伴

公司發展的歷程其實是個不斷與外界夥伴合作的歷程， 是個整合外部資源的歷程， 因為自身的資源和能力總是有限的， 要想把生意做大， 賺更多的錢， 就得學會如何更加有效的與別人合作。 但是， 合作夥伴之所以願意與你合作， 前提是他得熟悉你(絕大多數中國人都喜歡把機會給熟悉的人)， 並且信任你， 然後才可能願意與你合作。

4.資訊的及時傳遞

任何的商業機會來自資訊的不對稱， 如何及時有效的獲得資訊是決定公司發展的重要因素，

要想獲得足夠的信息量， 就得有個前提， 那你的人脈一定要足夠寬廣， 並且大家樂意給你及時傳遞資訊。

5.寬裕的資金周轉

作為經銷公司， 自身的實力是有限的， 尤其在市場投入和周轉資金方面， 很是需要合作公司的寬容和支援， 但是， 這裡有個前提， 對方要在對筆者的公司， 以及對筆者本人有足夠信任度的前提下， 才有可能給我留出一定的財務餘地， 或是提供的支援。 這就和借錢的道理一樣， 誰也不會把錢借給陌生人。

6.公司安全

任何一家公司都存在短板和弱點， 這也是最容易被競爭對手攻擊的地方， 不過， 要想徹底瞭解公司的短版和弱點在哪裡， 是怎麼形成的？又如何來進行攻擊，

這需要相當長的時間來熟悉， 當然了， 只要在公司工作過三年以上， 並稍加留意， 並不難發現這些問題。 再加上勞資雙方有些不可避免的先天性矛盾， 今天的員工， 明天就可能變成我的競爭對手。 所以有人說， 最大的競爭對手往往來自公司內部， 因為沒有人比他更熟悉公司的短板和弱點在哪裡。 時間越長， 對所在公司的弊端瞭解也就越深， 一旦反目(例如發生勞資糾紛)， 則成為最大且最有攻擊力的敵人， 這些負氣離開的員工往往會迅速加盟到競爭對手那裡(或直接自己幹)， 利用所掌握的我司弱點， 調用競爭對手的資源來攻擊老東家。 中國人的復仇心理和報恩心理一樣的強， 這點不可忽略。

分析了這麼多， 我們再掉過來看看老員工和員工流率的問題，你就會發現一些不一樣的地方。

凡事都是一分為二的，老員工的正面價值不言而喻，但是，老員工也存在著不少負面因素，例如人事成本高，工作熱情下降，對市場的反映鈍化，創新能力不足，並且還會有意無意的阻礙其他員工的創新行為，喜歡擺老資格，喜歡否定新員工的一些做法和想法，潛意識抵制新模式的實施，直接導致新員工喪失創新精神和工作熱情。再有，由於老員工大多會佔據較多的發展空間，會導致新員工認為自己的發展空間不足，從而對在本公司的未來發展失去信心。

再來看流失率的問題。人往高處走，水往低處流，作為社會地位還比較低下的經銷公司，也的確很難對員工的長遠發展有多大的吸引力，畢竟人人都有自我發展的願望，攔也是攔不住的，所以說，他們離開公司去尋求更好的發展亦屬人之常情。那麼，筆者作為老闆，不但要正視這個問題，更要從中找出利己的新機會。而不是簡單的控制流失率。

首先，換個角度，把走出去的員工看成為散出去的人脈資源，看成未來的商業合作夥伴，看成未來的資訊和資源擁有者，儘量避免員工變成對頭和冤家，更不能在離職問題上僵化勞資雙方的關係。從這個角度出發，筆者做了不少基礎工作，例如注重在員工面前塑造筆者的個人品牌形象(筆者認為，注重個人品牌形象，也就是決定著你的未來)，建立信任度，讓員工們熟悉我，信任我，協助這些員工制度職業發展規劃，以及動用筆者的資源和關係幫他們找到一個更好的新東家，對所有走出去的員工進行長期的維護管理，保持溝通，以收穫新的合作機會和資訊資源的提供。

同時，人員在有控制狀態下的流失，新人不斷進入公司，業務工作還得保持照常運作。那麼，對公司標準化流程系統的建設要求自然就得加強，經驗和方法不能留在老員工的腦子裡，而是應該落下來，變成內部培訓教材和手冊，制度，系統，最終形成系統化運作，減少對人員經驗的依賴。

學會把員工放出去，往往你會收穫的更多。

作者：潘文富

私營業主出身，經營家族經銷商公司多年，期間在數個生產企業兼任業務經理及培訓師等職。研究方向為中小型私企的內部管理，主要課題為人事管理，成本控制，管理後臺搭建，複轉軍人進私企等。對私企內部管理所涉及到四百多個課題進行持續拆分，並保持著素材收集和解決方案更新。

我們再掉過來看看老員工和員工流率的問題，你就會發現一些不一樣的地方。

凡事都是一分為二的，老員工的正面價值不言而喻，但是，老員工也存在著不少負面因素，例如人事成本高，工作熱情下降，對市場的反映鈍化，創新能力不足，並且還會有意無意的阻礙其他員工的創新行為，喜歡擺老資格，喜歡否定新員工的一些做法和想法，潛意識抵制新模式的實施，直接導致新員工喪失創新精神和工作熱情。再有，由於老員工大多會佔據較多的發展空間，會導致新員工認為自己的發展空間不足，從而對在本公司的未來發展失去信心。

再來看流失率的問題。人往高處走，水往低處流，作為社會地位還比較低下的經銷公司，也的確很難對員工的長遠發展有多大的吸引力，畢竟人人都有自我發展的願望，攔也是攔不住的，所以說，他們離開公司去尋求更好的發展亦屬人之常情。那麼，筆者作為老闆，不但要正視這個問題，更要從中找出利己的新機會。而不是簡單的控制流失率。

首先，換個角度，把走出去的員工看成為散出去的人脈資源，看成未來的商業合作夥伴，看成未來的資訊和資源擁有者，儘量避免員工變成對頭和冤家，更不能在離職問題上僵化勞資雙方的關係。從這個角度出發，筆者做了不少基礎工作，例如注重在員工面前塑造筆者的個人品牌形象(筆者認為，注重個人品牌形象，也就是決定著你的未來)，建立信任度，讓員工們熟悉我，信任我，協助這些員工制度職業發展規劃，以及動用筆者的資源和關係幫他們找到一個更好的新東家，對所有走出去的員工進行長期的維護管理，保持溝通，以收穫新的合作機會和資訊資源的提供。

同時，人員在有控制狀態下的流失，新人不斷進入公司，業務工作還得保持照常運作。那麼，對公司標準化流程系統的建設要求自然就得加強，經驗和方法不能留在老員工的腦子裡，而是應該落下來，變成內部培訓教材和手冊，制度，系統，最終形成系統化運作，減少對人員經驗的依賴。

學會把員工放出去，往往你會收穫的更多。

作者：潘文富

私營業主出身，經營家族經銷商公司多年，期間在數個生產企業兼任業務經理及培訓師等職。研究方向為中小型私企的內部管理，主要課題為人事管理，成本控制，管理後臺搭建，複轉軍人進私企等。對私企內部管理所涉及到四百多個課題進行持續拆分，並保持著素材收集和解決方案更新。