員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大， 怎麼辦？
關注"績效研究院"頭條號， 掌握豐富、創新的薪酬績效激勵技巧。
導讀一老闆與主管商量：你現在每月5000元， 加雙薪65000元， 現在我想每個月發你4000元， 年底按標準25000元（須達到95分）發， 總數是73000元， 幹不幹？這是一家企業老闆親口告訴我的“年薪”制。
以年度為單位評價員工表現與激勵看似很合理， 可這都是事後諸葛， 員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠比年終評價更有意義。 年目標是天、周、月目標成果合計， 目標週期越短， 成果肯定越多。 企業一方面要將激勵長效化， 一方面還要關注激勵的短期化，
馬雲說過，
員工離你而去只有兩個原因：
1、錢發少了；
2、心委屈了。
為什麼優秀人才最容易流失？一談到格局， 很多老闆都說：我很有格局， 企業做得好， 自然願意和員工分錢分享， 每半年加一次固定工資，
結果， 一年兩年過去了， 企業員工的工資不斷的增加， 而員工的工作狀態、價值卻沒有相對應的表現出來， 導致老闆對員工的看法逐漸產生了不好的看待， 最後沒做出企業想要的結果， 反而公司利潤越發減少， 人也走了。
1、員工收入增長幅度太慢，
2、對平庸的員工來說， 工資卻提高了， 價值沒提升， 只會增加企業成本， 由資本變為成本。
這也是為什麼， 老闆明明加了工資， 該走的還是會走， 留下的還是沒狀態， 沒做出企業想要的結果。
常見的薪酬設計錯誤做法1、業績分階梯進行提成
很多老闆為了提高員工的積極性都會用這種方法：月營業額做到100萬， 提成為3%；做到150萬， 提成為4%， 做到200萬， 提成為5%。
這種方式會讓員工之間形成小群體， 私底下進行暗箱操作。 所以請慎用！
2、同級同薪酬
比如同樣是經理級的職位：人事行政經理， 財務經理， 銷售經理， 採購經理， 同樣級別的都是一樣薪酬。
解決方式：增強工資的幅度， 讓有能力的人賺的更多， 從而形成良性的學習進步氛圍。
3、只給管理者發團隊獎
例如：業務員的提成是15%， 管理者只負責帶團隊， 然後下屬的業績中提取5%作為自己的提成。 這樣算起來， 很多管理者都不會願意擔任這樣的崗位職務。
4、固定直接轉績效制
從整體工資中拿出10%-30%作為績效工資， 很多員工都認為是老闆變相克扣工資， 降工資的方法。 這無疑會讓績效走進死胡同裡。
5、完全固定薪酬制
即是沒有提成， 激發不了員工的積極性， 是大鍋飯的形式只會把員工培養成懶人， 最後成為企業的負擔。
6、工齡工資制
每年固定的給員工100元作為工齡工資， 假如工作到50歲了， 這時候， 無論從生產力、創造力都不及年輕的新員工， 但工資反而比他們高， 很明顯是不合理的。
企業要如何做好利益分配？首先， 要厘清企業應該分錢給誰， 分錢的依據、標準是什麼。
①直接創造產值、利潤的人；
②直接創造價值的人；
③間接創造產值、價值的人；
④當下創造產值、價值的人；
⑤未來創造產值、價值的人；
⑥獨立創造產值、價值的人；
⑦共同創造產值、價值的人。
其次， 要明確採用什麼激勵模式。
對不同崗位、層次、需求的員工要採取對應的薪酬方案， 不能搞一刀切， 更要避免固定薪酬模式。
然後， 要想辦法規劃分配次序。
分配越直接就越有效， 分配次數越多， 關注的點與面就越豐富。
最後，做好分配預算，分割好各自的利益蛋糕。
全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。點擊進入下方商店可獲得專業老師為您提供輔導。以蘋果公司舉例：績效考核策略
1）蘋果公司採取平衡計分卡考核方式：
財務層面：強調蘋果公司股東價值，不往下分層計算
內部流程面：強調個人核心能力與流程構造
客戶層面：強調市場份額與顧客滿意度，弄清每一個細分市場
員工學習與成長：強調雇員對待工作投入度和協調程度
2）蘋果的考核目的不在於控制，是為了經營的變革打基礎；
3）蘋果公司指標大多可以橫向縱向兩個方面深入到每個部門，指標的科學性極強，通過細緻的測算和評估最終確認指標；
BSC有諸多優點，但不是所有崗位都適合用BSC,比如：
對於公司的操作層，其價值重點在於達成流程、上司、職責賦予的工作任務、保證崗位的各項工作與標準得以實現，其焦點不在平衡，而是執行任務、操作到位。
因此BSC更多的適用於中高層管理崗位，讓決策者聚焦在戰略層面、整體發展、打造核心人才層面N
此外BSC具有很強的專業性和實施難度，指標需要基於戰略地圖的分解和級聯，一般中小企業很難進行成功推廣運行！較適用于管理基礎優秀的大公司。
KSF薪酬全績效模式模式引領企業績效變革
什麼是KSF薪酬全績效模式？
基於人本增值的激勵方案（價值分割、薪酬分塊、資料說話、結果導向、效果付費）KSF薪酬全績效模式是我認為目前將個人激勵與個人創造價值關聯最緊密的一種薪酬績效方案，是最適合目前中小企業的薪酬績效模式：
價值分割
根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點設為K指標（通常為6-8個），這些K指標將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的管道。
資料說話
通過分析歷史經營資料，為每個K指標設置一平衡點，平衡點一端連接企業的利益，一端連接員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！
薪酬分塊
薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。
KSF將員工利益與公司利益做了高度的趨同，使員工能站在老闆的角度看問題，激發出員工的主人翁的精神，實現自動自發的工作
KSF與傳統的區別：KPI強調公司的需要，為公司而做，KSF將員工利益與公司利益做了高度趨同，強調員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業共贏的橋樑，是企業力量的爆發點
KSF模式即時回饋激勵模式，極大提高員工行動的執行力。
任何企業都有這三種人：第一種人：只做事、不做結果，有想法、沒目標，明白職責、不清晰價值，每天工作沒有計劃、不滿負荷，這種人是企業的人力成本。
第二種人：認真履行職責，有目標有計劃，重結果講價值，這種人是企業的人力資源。
第三種人：不僅能超出定位價值，還能創造剩餘價值，向複合型發展，這種人是企業的人力資本。
對這三種人，如何進行利益分配並不重要，更有意義的是如何通過利益分配激勵第一、第二種人變成第三種人。
歡迎關注，進行深入學習！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
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價值分割
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資料說話
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薪酬分塊
薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。
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任何企業都有這三種人：第一種人：只做事、不做結果，有想法、沒目標，明白職責、不清晰價值，每天工作沒有計劃、不滿負荷，這種人是企業的人力成本。
第二種人：認真履行職責，有目標有計劃，重結果講價值，這種人是企業的人力資源。
第三種人：不僅能超出定位價值，還能創造剩餘價值，向複合型發展，這種人是企業的人力資本。
對這三種人，如何進行利益分配並不重要，更有意義的是如何通過利益分配激勵第一、第二種人變成第三種人。
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