員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大， 怎麼辦？
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導讀自古以來， 老闆和員工貌似都有一個難以突破的對立面， 永遠不能很好的在一起。 老闆想不斷的壓榨員工的時間、增加員工的工作量， 提出高要求的績效考核， 從而提升企業生產、增長效益。 但員工一心只想讓老闆能夠給他加多一點工資， 老闆卻無動於衷。 這類型的例子數不勝數， 那到底怎麼做， 老闆與員工才能和諧共贏的發展， 怎麼做才能讓企業的業績提升， 員工的工資增長呢？
員工的績效評分高， 但企業效益卻不斷下滑， 為什麼？
員工不斷加薪， 為了留人還是為了激勵人？
幹多幹少、幹好幹壞收入都差不多， 如何支付員工薪酬才是合理的？
員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
如何令員工具有成本意識，
如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
總結：企業想要產值高、員工想要工資高， 兩者看似不合理， 近乎可笑。 但這確確實實是不同立場的人性回饋。 那該如何解決這個千古難題呢？
解決方法做好全員經營、拓展員工加薪管道
全員經營， 價值才能最大化
企業想要把產值、利潤做到最大化，
就要啟動公司裡所有的員工，
讓他們為企業的直接價值做出貢獻。
與此同時，
也好給到他們多元化的加薪激勵。
很多企業老闆和我交流都會說， 目前我們公司的工資結構就是“底薪+提成”或者“底薪+考勤+崗位工資+工齡工資+績效工資”。 這些看似合理公平、規範的工資結構， 其實忽略了最關鍵的兩點：薪酬的激勵性、薪酬的增長性。 沒喲這兩條， 再好的薪酬模式， 都只是做做樣子而且， 員工一點感覺也沒有。
做好績效激勵，
而不是績效考核
老闆談到做績效， 首先都會想到如何考核員工。 事實上， 沒有任何人願意被別人進行考核， 相反， 他們更喜歡被人激勵。
學會分錢是老闆的必修課
在薪酬績效的設計上， 老闆都喜歡給員工訂高目標、一旦員工完成不了， 就會用扣罰的形式來執行。 如：先給員工一個比較高的固定工資，
案例一：給員工一個高工資：8000元。 老闆提出了很多條高標準。 只要完成不了， 就會從8000元工資裡扣減一部分， 最終拿到手的可能只有7000元。
案例二：在原由的工資上漲一部分用作績效工資， 如5000（固定工資）+1000（績效工資）的方式。 執行的前三個月可能會很有效， 但是過了這個階段的時候， 員工就會認為這1000元績效工資原來就是我該得到的。 所以沒理由扣減我的工資。
如何解決這個難題呢?全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。 用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。點擊進入下方商店可獲得專業老師為您提供輔導。張瑞敏曾經說過：必須把人放在第一位
張瑞敏
你必須把人放在第一位，想辦法把人的激情發揮出來。企業需要讓每個人都可以決定自己的命運，把自己的潛能發揮出來，把自己的價值發揮到最大化，並實現自驅動。
張瑞敏認為，任何企業不管大小，他的驅動力都是薪酬，如果薪酬機制做不好，你就無法有效把他們驅動起來。
一份讓老闆和員工都滿意的高激勵薪酬績效方案應該是這樣的：
目標一致：企業經營目標與考核目標一致、清晰，企業希望員工做什麼，就考核員工什麼。
標準量化：標準要客觀、量化，很多企業的績效考核不能推行到位，流於形式，都是因為標準模糊。
心態良好：企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。
與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
三重一輕”原則：
1)重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎;
2)重成果：讓資料說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力;
3)重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現獎懲。發揮考核的激勵作用;
4)輕便易行：指標不宜過多，要便於操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易於理解，易於操作，易於執行，易於控制。
企業可以有考核指標，但不能只有考核思維！企業可以訂目標，但不以目標作為考核的標準，而是以比過去做的好的平衡點來做衡量。
我建議正在做“KPI考核”的企業都調整做”KSF薪酬全績效模式“，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高。
先天腦癱，後天再努力也白搭；
激勵無效，錢多也不用到刀刃上；
從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；
回到原點，周遊一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
瞭解IBM是怎麼做績效的IBM的績效管理制度--個人業務承諾PBC
IBM的績效管理制度叫個人業務承諾PBC。它是一個業績管理系統，IBM的所有員工都圍繞：力爭取勝、快速執行、團隊精神 的價值觀設定個人的個人業務承諾。
IBM的個人業務承諾PBC主要包括三個方面：
1）承諾必勝
每個人都要求自己必須完成在PBC中制定得承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家必須知道勝利是第一位的，完成業務目標最重要。這個勝利主要是贏得市場地位和贏得客戶，抓住任何機會去獲勝。
2）承諾執行
在IBM永遠都強調一個詞，即執行。在具體的過程當中，目標的設定很重要，但真正落到實處是要你去完成、去執行的一個過程，它全方位反應了員工的素質
3）承諾團隊精神
各個不同的單位和部門在同一個業績目標下相互溝通，共同合作。在IBM獨自做事不行，必須合作。IBM採用非常成熟的矩陣式組織管理模式，往往一個專案涉及到很多部門，所以團隊意識應該成為員工工作的第一意識，隨時準備與人合作
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。
IBM的個人績效考核體系PBC
IBM的績效核體系是以個人業務承諾的項目為中心展開和運作的，其項目主要分為三塊：
1）業務目標
主要是根據公司戰略和部門戰略完成的一些主要業績，通常是7-10個
2）員工管理目標
主要是針對部門經理的要求，如果是經理，必須要設一些員工管理目標
3）個人發展目標
針對全體員工，每個員工都要去設定的，數量規定在2-4個
當所有PBC目標設定完了以後，我們需要 自我檢測，檢測這些PBC目標是否反映公司戰略、部門戰略、是否符合公司的價值觀，符合本人的工作崗位職責，是否具有挑戰性，所有這些回答全是YES的話，說明PBC目標設置的非常正確。
總結：只要做到盯緊目標，方向不偏離，強大的執行力，高彈性的獎勵，企業的利潤就必定能提升、員工的工資就必定能增漲。
如果大家想持續、深入的學習最創新、快效落地的薪酬績效激勵，可加好友，我會贈送一份資料給您，説明企業成長！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
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張瑞敏
你必須把人放在第一位，想辦法把人的激情發揮出來。企業需要讓每個人都可以決定自己的命運，把自己的潛能發揮出來，把自己的價值發揮到最大化，並實現自驅動。
張瑞敏認為，任何企業不管大小，他的驅動力都是薪酬，如果薪酬機制做不好，你就無法有效把他們驅動起來。
一份讓老闆和員工都滿意的高激勵薪酬績效方案應該是這樣的：
目標一致：企業經營目標與考核目標一致、清晰，企業希望員工做什麼，就考核員工什麼。
標準量化：標準要客觀、量化，很多企業的績效考核不能推行到位，流於形式，都是因為標準模糊。
心態良好：企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。
與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
三重一輕”原則：
1)重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎;
2)重成果：讓資料說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力;
3)重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現獎懲。發揮考核的激勵作用;
4)輕便易行：指標不宜過多，要便於操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易於理解，易於操作，易於執行，易於控制。
企業可以有考核指標，但不能只有考核思維！企業可以訂目標，但不以目標作為考核的標準，而是以比過去做的好的平衡點來做衡量。
我建議正在做“KPI考核”的企業都調整做”KSF薪酬全績效模式“，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高。
先天腦癱，後天再努力也白搭；
激勵無效，錢多也不用到刀刃上；
從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；
回到原點，周遊一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
瞭解IBM是怎麼做績效的IBM的績效管理制度--個人業務承諾PBC
IBM的績效管理制度叫個人業務承諾PBC。它是一個業績管理系統，IBM的所有員工都圍繞：力爭取勝、快速執行、團隊精神 的價值觀設定個人的個人業務承諾。
IBM的個人業務承諾PBC主要包括三個方面：
1）承諾必勝
每個人都要求自己必須完成在PBC中制定得承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家必須知道勝利是第一位的，完成業務目標最重要。這個勝利主要是贏得市場地位和贏得客戶，抓住任何機會去獲勝。
2）承諾執行
在IBM永遠都強調一個詞，即執行。在具體的過程當中，目標的設定很重要，但真正落到實處是要你去完成、去執行的一個過程，它全方位反應了員工的素質
3）承諾團隊精神
各個不同的單位和部門在同一個業績目標下相互溝通，共同合作。在IBM獨自做事不行，必須合作。IBM採用非常成熟的矩陣式組織管理模式，往往一個專案涉及到很多部門，所以團隊意識應該成為員工工作的第一意識，隨時準備與人合作
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。
IBM的個人績效考核體系PBC
IBM的績效核體系是以個人業務承諾的項目為中心展開和運作的，其項目主要分為三塊：
1）業務目標
主要是根據公司戰略和部門戰略完成的一些主要業績，通常是7-10個
2）員工管理目標
主要是針對部門經理的要求，如果是經理，必須要設一些員工管理目標
3）個人發展目標
針對全體員工，每個員工都要去設定的，數量規定在2-4個
當所有PBC目標設定完了以後，我們需要 自我檢測，檢測這些PBC目標是否反映公司戰略、部門戰略、是否符合公司的價值觀，符合本人的工作崗位職責，是否具有挑戰性，所有這些回答全是YES的話，說明PBC目標設置的非常正確。
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