今年3月， 廣州汽車集團商貿有限公司（下文簡稱“廣汽商貿”）資訊管理部部長羅陽從CIO崗調任汽車服務事業部副部長， 開始負責廣汽商貿整體的後市場業務。
作為一名在美國工作十年的海歸， 羅陽回國後選擇了廣汽集團這家老國企， 用三年時間從頭搭建了廣汽商貿的系統架構， 現在則進入一片紅海的汽車後市場， 負責具體業務。
廣州汽車集團商貿有限公司汽車服務事業部副部長 羅陽
機會與泡沫並存
汽車後市場是指在一輛汽車從售出到拆解報廢的完整生命週期中， 發生的各類交易總稱。 市場研究資料表明， 2016年底， 中國汽車保有量突破2億台， 每年擁有2700萬台新車的出貨量:而2017年， 中國汽車市場上平均車齡接近4.5年,2018年將會突破5年， 平均車齡一旦超過5年,將有大最的汽車超過廠商提供的保修期限， 隨著汽車保養、維修、汽車保險等方面的需求開始增加，
大環境的變化是汽車後市場創業機會得以爆發的必要土壌。 過去汽車行業主要靠賣新車賺錢， 而現在二手車、汽車後服務的發展使得增量經濟正在向存量經濟轉變；另一方面， 人們的買車觀念也在發生變化， 車已經從過去的奢侈品變成了交通工具， 對車後服務的需求正在發生質的變化， 各種細分領域等待深耕者去挖掘可以變現的服務。
市場變熱， 資本湧入， 各種創業公司如雨後春筍般出現。 從2009年開始， 汽車後市場每年新增創業公司數量都近乎翻番。 到2015年， 當年成立的創業公司約有360家， 發生投資事件342起。 這意味著， 2015年平均每天誕生一家汽車後服務公司， 發生一次融資事件，
資本的瘋狂湧入， 讓汽車後市場也陷入燒快錢的狀態。 創業公司在燒錢換市場， 卻找不到明顯的盈利模式下， 紛紛出現倒閉潮。 以爭取用戶為例， 為爭取到汽車用戶， 大大小小的企業都在想出各種方法， 特別是拿到融資的汽車O2O企業， 在網上以“1元保養”“1元洗車”甚至“免費洗車”等噱頭吸引用戶， 但實際上卻陷入業務越多虧損越大的窘境。
伴隨資本寒冬的到來， 創業公司資金鏈斷裂， 紛紛倒閉。 很多公司甚至上線不到半年就面臨猝死。 據統計， 2014年以來， 國內共倒閉的77家汽車後市場創業公司。 其中有28家公司來自出行領域， 以租車、拼車、打車類應用為主。
除此之外， 洗車、養車等汽車後服務及二手車這兩個細分領域的倒閉公司也比較多，
浮躁過後， 回歸本質
一片狼藉的汽車後市場創業， 用事實再次說明一互聯網是工具而不是殺手鐧， “補貼+刷單”不是商業模式。
汽車後市場是服務的市場， 服務必須有行業資源進行支撐， 而這些資源顯現在外面的可能只是冰山一角， 藏的都很深。 2016年的“雙11”,號稱目前規模雖大的互聯網汽車後市場服務商途虎養車， 當天銷售額即實現破億。 從幾乎“全線陣亡”的汽車後市場， 途虎養車卻從中殺出， 靠賣輪胎， 銷售額已過億。 汽車後市場中， 面向消費者C端， 只要做好三點就會穩勝：正品、低價， 服務好。 而對於門店小B而言， 同樣只要解決三個問題：低價的產品管道、低成本的獲客能力、更高的複購率。
最近幾年， 幾乎每位車主的背後都有N多隻“手”在操控一一主機廠通過質保、延保、新車保險操控車主：保險公司通過保單操控車主;互聯網公司通過電商優惠圈操控車主：接下來具備雲端服務功能的車聯網產品也會通過產品操控車主；銀行也會通過信貸服務衍生的車主服務來操控車主……如果所有生態企業部希望黏住用戶， 那只有通過共用售後服務的概念才能以最低成本、最高可靠性地解決使用者服務問題，獨立後市場反而是不經濟的。
對於整車廠以及4S店而言，為車主提供售後服務，用戶粘性很高，極少有用戶放棄質保和免費保養。目前來看主機廠主動迎接變革有很多辦法，一是允許甚至鼓勵4S開放閒置車間產能，為多品牌車輛提供隹後服務，這將説明4S店提升事故車盈利能力。本質上這就是共用售後服務提供商。二是提升售後服務行銷能力，説明4S店留住客戶，把以往用在新車行銷上的預算支援售後服務，能夠有效緩解用戶流失。三是整合保險、金融、二手車等多方面資源協同售後服務行銷，用獨立維修企業不具備的能力立體打擊競爭對手。
羅陽目前工作的重中之重就是商業模式創新，比如通過融資租賃業務提高廣汽的電動車業務，實現彎道超車。“我一直自詡是個業務型CIO,當初在CIO崗的時候，領導也賦予重任,讓我以資訊部為核心引領推動業務管理體系的建設，與業務板塊一直是密切聯動的。但是，當我正式負責業務板塊的各項具體管理工作時，還是會通到很大的挑戰。”羅陽遇到的最大挑戰其實是工作方法論。過去在公司總部工作，他更多會從總部的、整體的層面去設計，其實思考的物件是一家集團公司。
往往這個時候，羅陽在美國商學院學到的很多管理理念似乎有了很好的應用基礎，各項向標準化努力的工作也都顯得合乎情理，整體效率獲得提高仿佛呈限理成章的。“現在我發現之前抓大放小的工作思路中有很大的缺陷，因為現在我管到的是80多家具體的企業。”從廣州到哈爾濱、從新疆伊犁到雲南大理，市場的多樣性和複雜性讓羅陽體會到，從總部開展管埋工作時，一定不能忽視各企業的特性。很多時候，之前抓大放小時忽視的“小”有時對一個企業是生死攸關的。現在羅陽對總部統一制定的政策，推行的標準化管理思路，統一提供的管理工具等，都會很謹慎的、儘量多的考慮多樣性，並加入足夠的靈活性，不再是一味往標準化和固化的方向走。“在激烈的市場競爭中，存在即合理，變化才是永恆的，所以我個人認為集團管理中包容性和及時可變性才更裡要。”
“面對現在的工作，我在兩個方面有較敏銳的感覺，一是採用新方案或技術來提升業務運作效率；二是通過資料化的管理來支援管理決策方面。”而相對的，羅陽自認為在應對市場變化的感覺，以及設計應對策略方面要多學習。“在這兩個方面，我發現對經營資料的研究，可以讓我更加直觀、快速地獲得對市場的感覺。同時對歷史資料的深入分析也讓我形象地看到不同的經營策略在不同市場的實施效果。”
那只有通過共用售後服務的概念才能以最低成本、最高可靠性地解決使用者服務問題，獨立後市場反而是不經濟的。對於整車廠以及4S店而言，為車主提供售後服務，用戶粘性很高，極少有用戶放棄質保和免費保養。目前來看主機廠主動迎接變革有很多辦法，一是允許甚至鼓勵4S開放閒置車間產能，為多品牌車輛提供隹後服務，這將説明4S店提升事故車盈利能力。本質上這就是共用售後服務提供商。二是提升售後服務行銷能力，説明4S店留住客戶，把以往用在新車行銷上的預算支援售後服務，能夠有效緩解用戶流失。三是整合保險、金融、二手車等多方面資源協同售後服務行銷，用獨立維修企業不具備的能力立體打擊競爭對手。
羅陽目前工作的重中之重就是商業模式創新，比如通過融資租賃業務提高廣汽的電動車業務，實現彎道超車。“我一直自詡是個業務型CIO,當初在CIO崗的時候，領導也賦予重任,讓我以資訊部為核心引領推動業務管理體系的建設，與業務板塊一直是密切聯動的。但是，當我正式負責業務板塊的各項具體管理工作時，還是會通到很大的挑戰。”羅陽遇到的最大挑戰其實是工作方法論。過去在公司總部工作，他更多會從總部的、整體的層面去設計，其實思考的物件是一家集團公司。
往往這個時候，羅陽在美國商學院學到的很多管理理念似乎有了很好的應用基礎，各項向標準化努力的工作也都顯得合乎情理，整體效率獲得提高仿佛呈限理成章的。“現在我發現之前抓大放小的工作思路中有很大的缺陷，因為現在我管到的是80多家具體的企業。”從廣州到哈爾濱、從新疆伊犁到雲南大理，市場的多樣性和複雜性讓羅陽體會到，從總部開展管埋工作時，一定不能忽視各企業的特性。很多時候，之前抓大放小時忽視的“小”有時對一個企業是生死攸關的。現在羅陽對總部統一制定的政策，推行的標準化管理思路，統一提供的管理工具等，都會很謹慎的、儘量多的考慮多樣性，並加入足夠的靈活性，不再是一味往標準化和固化的方向走。“在激烈的市場競爭中，存在即合理，變化才是永恆的，所以我個人認為集團管理中包容性和及時可變性才更裡要。”
“面對現在的工作，我在兩個方面有較敏銳的感覺，一是採用新方案或技術來提升業務運作效率；二是通過資料化的管理來支援管理決策方面。”而相對的，羅陽自認為在應對市場變化的感覺，以及設計應對策略方面要多學習。“在這兩個方面，我發現對經營資料的研究，可以讓我更加直觀、快速地獲得對市場的感覺。同時對歷史資料的深入分析也讓我形象地看到不同的經營策略在不同市場的實施效果。”