導讀：內創業，
不僅是企業當下轉型升級、留住人才、激發活力的重要手段，
更改變了個人實現價值的方式。
做得好，
它就是一種雙贏；做不好，
它是兩面不討好。
為什麼說內創業是一場革命？內創業到底是怎麼做的？內創業， 對組織和個體意味著什麼？
大家好， 今天分享的主題叫“內創業”。 一聽這個題目， 大家可能覺得， 又是一次創業主題的課， 而類似的課太多來。 其實聽完後大家會發現， 內創業， 絕不僅僅是一種新的創業方式， 更是企業管理和組織模式的一次深刻變革， 為個人在組織內部實現夢想提供了一種可行的選擇。
01 創業還分內外？懶漢、叛徒與老闆的故事
提到創業， 大多數人腦海中浮現的都是馬雲、馬化騰、劉強東這樣的標籤人物以及他們創立的企業。 然而， 這種由個人從0到1創辦公司就是創業的全部嗎？當然不是。
中國從改革開放後經歷了四次大的創業浪潮， 分別是1980年代、1990年代、2000年代和2010年代， 其中前三次創業浪潮中的很多創業英雄， 已經在第四次創業浪潮中開始了另一種形式的創業， 就是企業內創業。 所以， 創業確實要分外部和內部。
那麼， 內創業到底是怎麼做的？為什麼內創業會到來？來源於第一次創業浪潮的張瑞敏及海爾是當前做內部創業影響力最大的。 我們來看看海爾的小微內創業是怎麼做的。
大家會問， 很多企業發現去海爾學習但模仿不了海爾， 因為海爾的經驗需要長期管理變革和管理理念的變革才能做起來， 那麼內創業是不是也是這樣？
沒有調查沒有發言權， 我去年下半年開始到全國各地調研近100家企業， 發現絕對不是海爾一家做微創業， 很多想不到的企業都在做內創業。
第一類是製造業企業， 如海爾、長虹、美的、中信重工、上汽。
第二類企業是大型國企和科研院所， 比如三大運營商， 大唐網路， 西安光機所， 中科院先進製造院。
第三類是傳統的互聯網企業， 如小米、騰訊、百度等。
第四類還有其他各行各業的中小型企業， 如韓都衣舍， 西貝蓧面村、愛爾眼科等。
為什麼內創業會在現在到來？其實是因為企業中不僅出現了懶漢， 還有叛徒， 而老闆們也越來越跟不上時代的發展。 具體來說， 是三類不可抵擋的變化。
02 如果不內創業：丟失一百億的商業悲劇
我們來做一個簡單的推理， 如果不內創業， 會發生什麼？很多人會說， 不會發生什麼。 那讓我們來看一個例子——這個例子不是我說的， 是徐小平老師講的新東方例子， 對於新東方， 他最有發言權。
15年前有一個新東方分校說， 新東方絕對不能只做出國留學培訓， 還要做中考高考的補習培訓， 講得非常有激情。 徐老師聽了也很激動， 趕緊回來報告新東方的高層。
但是到現在新東方還是沒有推動內部創業。 而就在15年前， 來自北大的兩名研究生已經在做補習培訓這件事了， 公司現在叫好未來、原來叫學而思， 今年7月紐交所的市值已經超過了新東方。
所以， 按照徐小平老師的話， 我們再來看看：
每一個被稱為“創業者黃埔軍校”的企業，原本都有機會發展成為更加偉大的公司。錯過了孵化“好未來”機會的新東方，不僅失去了市值再增長一倍的可能性，更為自己塑造了一個強有力的對手。
這就是如果不創業導致的100億美元的商業悲劇。當然，有人會說，即便當年新東方搞了中高考培訓，也不一定能成氣候。沒錯，一個商業的成功受多方面因素影響，但只有做了才能知道行不行，如果只是紙上談兵，永遠不可能變為現實，我們講的也只是“可能”。
03 內創業的三環生態：我比二環多一環
內創業是什麼？下面給出它的定義。
內創業就是企業提供資源，讓那些具有創新意識和創業衝動的員工和外部創客，在企業內部進行創業，企業變身為一個孵化平臺，內部員工則變身為創客，雙方通過股權、分紅等方式成為合夥人，最終共用創業成果的一種制度。
那麼，內創業最獨特的地方，究竟在哪兒？
外部獨立的個人創業是兩環生態，其中創業團隊和外部環境各構成一環。內創業其實是在企業內部做創業，所以它在創業團隊和外部環境中間又加了一環，是三環生態。
這多出來的一環，就讓內創業變得很有意思，很微妙，不僅要滿足外部環境的變化，外部的客戶、外部投資人的需求，還要跟企業的戰略方向，企業內部的資源對接，以及企業內部不創業的其他員工怎麼處理關係，這都需要有高超的情商、智商和創商，內部創業這個事處理的關係比外部個人創業更多。這就是三環生態。
比如，內創業的三環圈牽扯到很多以前企業管理的部門，很多企業的資源怎麼跟你對接。很多部門的領導覺得，憑什麼一個小小的創業企業、創業團隊就要用我的資源。
很多企業，比如互聯網企業內部有很多海量的客戶資料，如果向內創業團隊開放了以後，這個資源簡直是太好了、太牛了。
但是，現實情況往往是，即便是大老闆壓下去說必須開放，下面的部門都不一定給你開放。當然，內創業還面臨著很多內部不創業的其他部門員工的“羡慕妒忌恨”，這就要建立一種相對隔絕的制度。
04 關於內創業，你所知道的可能都是錯的
關於內創業，很多人有一些想當然或拍腦袋的認識。我們下面就來做三道選擇題。
第一題：內創業只是大企業的事，中小企業幹不了。對還是錯？
第二題：內創業可以充分利用東家資源。對還是錯？
第三題：內創業者有企業托底，所以不會全力去拼。對還是錯？
05 內創業改變傳統管理認知
內創業改變了什麼？其實是改變了我們的管理認知、管理手段和企業轉型升級的方式。很多人說“內創業革命”是個是噱頭，其實不是。
內創業是認知的深刻變革，管理手段的深刻變革，包括整個人的行為模式、人的創造性的一種變革，它不僅釋放了人性中的主觀能動性，還把企業內部的存量資源全部調動起來、盤活了企業沉睡的資產，將它轉化成一種創業的行為，這難道不是一次革命嗎？
這就是一次革命。內創業時代已來，我們要用正確的態度，正確的認知，正確的姿勢迎接它。
最後來總結一下。通過今天的講解，大家應該看得出來，內創業，不僅是企業當下轉型升級、留住人才、激發活力的重要手段，更改變了個人實現價值的方式。做得好，它就是一種雙贏；做不好，它是兩面不討好。
今天我們講了內創業是什麼，從哪兒來，到哪兒去，但一些很具體的操作層面的東西因為時間有限來不及講，大家可以去看視頻，如何解決中小企業在發展過程中遇到的三大難題：團隊、 產品 、客戶 。
關於企業經營管理這個主題，就分享到這裡。我是大腦銀行何亞鵬 ，歡迎各位朋友點評指點，有什麼問題可以私下聯繫我
將告訴你，如何把你的企業打造成一個輕鬆管理輕鬆賺錢的共贏企業，你將會學三大思維模式，如何使用三維模型快速建立企業團隊超強的戰鬥力，實現業績暴漲，身心解放。
本文由何亞鵬編輯，如需轉載請注明出處，閱讀更多文章請訪問公眾號’管理行銷定位“
我們再來看看：每一個被稱為“創業者黃埔軍校”的企業，原本都有機會發展成為更加偉大的公司。錯過了孵化“好未來”機會的新東方，不僅失去了市值再增長一倍的可能性，更為自己塑造了一個強有力的對手。
這就是如果不創業導致的100億美元的商業悲劇。當然，有人會說，即便當年新東方搞了中高考培訓，也不一定能成氣候。沒錯，一個商業的成功受多方面因素影響，但只有做了才能知道行不行，如果只是紙上談兵，永遠不可能變為現實，我們講的也只是“可能”。
03 內創業的三環生態：我比二環多一環
內創業是什麼？下面給出它的定義。
內創業就是企業提供資源，讓那些具有創新意識和創業衝動的員工和外部創客，在企業內部進行創業，企業變身為一個孵化平臺，內部員工則變身為創客，雙方通過股權、分紅等方式成為合夥人，最終共用創業成果的一種制度。
那麼，內創業最獨特的地方，究竟在哪兒？
外部獨立的個人創業是兩環生態，其中創業團隊和外部環境各構成一環。內創業其實是在企業內部做創業，所以它在創業團隊和外部環境中間又加了一環，是三環生態。
這多出來的一環，就讓內創業變得很有意思，很微妙，不僅要滿足外部環境的變化，外部的客戶、外部投資人的需求，還要跟企業的戰略方向，企業內部的資源對接，以及企業內部不創業的其他員工怎麼處理關係，這都需要有高超的情商、智商和創商，內部創業這個事處理的關係比外部個人創業更多。這就是三環生態。
比如，內創業的三環圈牽扯到很多以前企業管理的部門，很多企業的資源怎麼跟你對接。很多部門的領導覺得，憑什麼一個小小的創業企業、創業團隊就要用我的資源。
很多企業，比如互聯網企業內部有很多海量的客戶資料，如果向內創業團隊開放了以後，這個資源簡直是太好了、太牛了。
但是，現實情況往往是，即便是大老闆壓下去說必須開放，下面的部門都不一定給你開放。當然，內創業還面臨著很多內部不創業的其他部門員工的“羡慕妒忌恨”，這就要建立一種相對隔絕的制度。
04 關於內創業，你所知道的可能都是錯的
關於內創業，很多人有一些想當然或拍腦袋的認識。我們下面就來做三道選擇題。
第一題：內創業只是大企業的事，中小企業幹不了。對還是錯？
第二題：內創業可以充分利用東家資源。對還是錯？
第三題：內創業者有企業托底，所以不會全力去拼。對還是錯？
05 內創業改變傳統管理認知
內創業改變了什麼？其實是改變了我們的管理認知、管理手段和企業轉型升級的方式。很多人說“內創業革命”是個是噱頭，其實不是。
內創業是認知的深刻變革，管理手段的深刻變革，包括整個人的行為模式、人的創造性的一種變革，它不僅釋放了人性中的主觀能動性，還把企業內部的存量資源全部調動起來、盤活了企業沉睡的資產，將它轉化成一種創業的行為，這難道不是一次革命嗎？
這就是一次革命。內創業時代已來，我們要用正確的態度，正確的認知，正確的姿勢迎接它。
最後來總結一下。通過今天的講解，大家應該看得出來，內創業，不僅是企業當下轉型升級、留住人才、激發活力的重要手段，更改變了個人實現價值的方式。做得好，它就是一種雙贏；做不好，它是兩面不討好。
今天我們講了內創業是什麼，從哪兒來，到哪兒去，但一些很具體的操作層面的東西因為時間有限來不及講，大家可以去看視頻，如何解決中小企業在發展過程中遇到的三大難題：團隊、 產品 、客戶 。
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