每天早上， 馮鑫都會在他的辦公室打坐一段時間， 短則十五分鐘， 長則半小時， 這一習慣馮鑫已經堅持了多年。 “最主要的是定， 讓自己安定， 偶爾也會想一些問題。 ”打坐完後， 馮鑫才以暴風集團創始人、董事長的身份， 開始一天的工作。 作為一家互聯網企業的掌舵者， 馮鑫的辦公室頗具特色， 二十多平米的辦公室有些空蕩， 落地窗前的木質長桌、靠牆放置的簡易木質沙發、茶几構成了全部裝飾， 任何與辦公有關的設備都不曾出現在此。
“東西少的好處就是可以經常讓腦子處於乾淨狀態。 ”馮鑫說。
與內部環境的清靜相比，
9月21日， 馮鑫接受了記者專訪。 對於外界認為暴風和樂視生態很像的說法， 馮鑫稱樂視的核心問題是手機、汽車、電視業務三件事， 而這三方面“暴風一個都沒占”。
他稱自己是“蹭著角落生活的人”， 不喜歡站在舞臺中央。 相比于賈躍亭的“蒙眼狂奔”， 他認為自己更加理性。
被樂視危機波及
“暴風沒有一個很強悍的業務”
被樂視危機波及， 馮鑫將此視為創業以來面對的第四次壓力(前三次為創業找不到合夥人、斷網事件和IPO暫停)。 在接受新京報記者專訪前， 馮鑫已經在多個場合解釋暴風與樂視的不同。
馮鑫與賈躍亭， 都是互聯網視頻行業的知名人物。 2004年， 賈躍亭創立線上視頻網站樂視網。 一年後， 馮鑫也踏上創業路， 創辦播放軟體酷熱影音， 並在2007年收購暴風影音。
2010年， 樂視網登陸創業板， 成為A股第一家視頻網站上市公司。 此後幾年， 在賈躍亭“蒙眼狂奔”的口號下， 樂視搭建起了一個龐大的生態版圖， 將業務線延伸至影視、電視、汽車、手機、VR、金融等各類業務。
這一期間的暴風， 仍然處在等待IPO審批的“煎熬”中， 直到2015年3月登陸創業板。 暴風上市後， 馮鑫將其發展戰略定位為DT大娛樂， 這一戰略涵蓋娛樂內容、使用者平臺、商業三部分， 涉及智慧硬體、軟體、影視、體育、動漫、小說等多業務。
相似的生態模式， 在樂視模式出現危機後，
“生態有點像這事沒什麼可說的， 今天所有互聯網公司的生態都有點像， 大夥兒都知道用平臺是獲客方式之一， 使用者需要消費內容， 消費內容過程中你要去盈利， 所有人都是一樣的。 ”馮鑫表示。
2015年暴風上市， 馮鑫在接受媒體採訪時對樂視的評價是“不太看好其模式”。 而在2016年他表示， “樂視和我們的邏輯， 相同程度非常高。 ”對於樂視涉足的一些領域“我們應該義無反顧地學習”。
對於此次為何會被樂視危機波及， 馮鑫坦承：“暴風到今天為止， 沒有一個很強悍的業務。 儘管暴風魔鏡和暴風TV做得非常好， 但到今天， 還不是非常結實。 ”
暴風半年報顯示， 今年上半年實現營收8.3億元，
與賈躍亭將樂視七大生態視為樂視不可動搖的根基不同， 馮鑫並沒有執著于建立暴風生態。 在其原本規劃的收購影視明星吳奇隆的稻草熊影業失敗後， 對於內容生態， 馮鑫有過反省。
“並購被否後的半年， 我時不時拿這件事來鞭策自己， 當時雖然是看到了一個內容流量的機會， 但也因為上市後有點膨脹了， 時機並不好。 ”馮鑫說， 現在暴風的能力只能做影音、電視、VR， 內容這塊有就有，
錯過線上視頻風口
“戰略判斷和對融資的理解不夠”
如果能夠及時獲得資金支持， 馮鑫認為自己能夠更成功， 能幹的事情會更多。
“我的戰略判斷和對融資的理解不夠， 2007年其實暴風的融資環境是非常好的， 但當時剛剛創業， 當時的心態覺得融別人錢要還的。 ”馮鑫說。
“如果我今天發現這是對的機會，我是一定會抓住的。”錯過線上視頻的發展機會後，暴風被其他視頻網站拉開距離，創始團隊也開始出現人員流失。“那批人如果留下來，大部分都會非常厲害。出現這種問題我覺得主要是我並沒有意識到這是管理，只是大夥兒一塊出來做事而已。”馮鑫說道。
資料顯示，2006年10月和2007年4月，暴風影音先後從IDG獲得300萬美元和600萬美元的投資，直到2008年12月，才再次拿到由經緯中國主投、IDG跟投的1500萬美元。而優酷從成立到提交上市文件，共獲得五輪融資，融資金額為1.6億美元和1000萬美元技術設備貸款。
“當視頻行業的競爭進入到手機移動時代時，版權變成了最大的競爭武器，那個時候暴風就進入一個停滯不前的狀態了。2013年年底的時候，我們就開始給暴風找出路，原地找出路是不可能了，我們需要一塊新的屏，那時互聯網電視還沒多少人做，我們認為是未來的趨勢。”馮鑫認為一個新的機會擺在他面前。
馮鑫考慮發展暴風電視的時點，也正是樂視推出樂視超級電視的時候。
2012年9月，樂視成立樂視致新，8個月後，第一款樂視超級電視面世。
對於進入電視行業是否是受到樂視的影響，馮鑫並沒有給出正面答案。“我不知道我是不是看了它(樂視電視)，但是那並不是特別重要。”
在馮鑫有了做電視的想法兩年後，暴風統帥才註冊成立，暴風的第一款互聯網電視更是在2015年12月才推出。此時樂視超級電視已經依靠低價行銷策略，全年完成了300萬台的銷量，累計銷量達到500萬台。
錢，成為了馮鑫無法搶灘登陸這一市場的重要原因。2013年全年，暴風營收3.25億元，淨利潤僅3853.73萬元。“做電視機你不拿兩個億基金，你就不要去完成第一批生產了，那個時候對暴風來說做不動的。”
一個更為直觀的數字是，上市至今，暴風各業務線獲得的融資額為16億元。上市後的樂視網，則是資本市場的“寵兒”，各生態業務融資不斷。據不完全統計，樂視系企業近幾年融資超過700億元。
9月20日，暴風集團披露和如東鑫濠達成投資意向，如東鑫濠擬出資4億元增資暴風電視業務子公司暴風統帥。一天后，暴風發佈公告，東山精密同樣有意向暴風統帥增資4億元。
根據增資協定，暴風統帥整體估值將達到30億元。這一估值與樂視致新的300億元相差甚遠。以樂視致新為例，2012年成立之時，樂視致新便獲得數千萬元的投資，2013年，樂視致新再獲得3.37億元融資，到2016年底樂視危機爆發之時，樂視致新估值達到300億元。但成立至今，樂視致新仍未盈利，淨利潤虧損已經超過20億元。
“樂視各個業務模組的估值我看不懂，但今天這個環境下暴風的估值我覺得還正常。”馮鑫也承認，暴風TV、暴風魔鏡目前的這種體量，所需要的發展資本，暴風集團暫時沒有，不能等集團輸血，只能先依靠其自身發展。
不願站在舞臺中央
“喝醉了都會保持頭腦清醒”
馮鑫稱自己是一個不願站在舞臺中央的人。“我是蹭著角落生活的人，並不是喜歡站在舞臺中央生活的人。”
在專訪中，馮鑫自稱是文藝青年，2016年暴風以搖滾演唱會的形式組織了10周年會，今年9月，馮鑫又組織了泥濘跑慶祝公司成立11周年。工作之余，馮鑫喜歡讀書、聽音樂、看電影。“但是我的腦子理性是基數，我的思維模型是理性的。”
直到目前，馮鑫在暴風的工作重心還是在產品層面，公司的管理更願意交給其他人。“我主要業務也是跟大家去規劃產品，公司管理由新聘任的CFO牽頭成立的運營管理辦公室負責。”
甚至在2005年創業之初，馮鑫也沒有什麼大想法。“當時我認為互聯網做免費軟體是對的，但是沒有平臺讓我做，那我只好自己做。我並不是想創業，我只是想做這件事，我覺得這件事是對的。”
但暴風的上市成功，讓馮鑫必須站在舞臺上。“敲完鐘一個禮拜後我就回山西閉關了，那時必須閉關，太危險了。閉關想的一件事就是暴風上市後這事變這麼大，不是我能夠預料的，我還要不要繼續在暴風幹。”
讀了20年《道德經》的馮鑫，最終用“不能暴殄天物”“老天既然給了你機會就要好好擔負它”說服了自己。閉關回來後，暴風開始正式進入互聯網電視行業。
馮鑫覺得做電視是對的。在其看來，互聯網電視第一品牌的資本市場估值是一千億起步，兩千億也有可能。按照其規劃，暴風TV的目標是進入市場前三，在2020年將實現2000萬台的累計銷量，公司的整體利潤將達到10億元。
暴風半年報披露，目前暴風TV的累計銷量約在135萬台。而樂視致新2013年推出產品後，截至2016年年底累計銷量為1000萬台。
雖然為暴風規劃了未來數年的發展藍圖，相比于賈躍亭為樂視提出的“蒙眼狂奔”口號，馮鑫認為自己更加理性。“我是一個喝醉了都會讓自己頭腦保持清醒的人。”
馮鑫說，我們都是算很細的賬的，也不是盲目砸錢的那種。暴風統帥的基礎運營費用，固定成本是2.5億每年，這個不會有什麼變化，也就是累計銷量達到500萬台，基本可以覆蓋這個成本，剩下銷量增長都會轉化成盈利，我們預測是到2019年6月能盈虧平衡。
但對於記者提出的暴風電視達到規劃的目標尚需多少錢投入，暴風資金鏈是否能夠支撐到電視業務盈利，馮鑫並沒有給出明確答案。“並不是說完全確定我們就再也不要錢，如果我們發展勢頭好，再拿一筆大錢也說不定。”
■ 對話
馮鑫：對樂視的估值看不懂
“從創業到今天，我從來沒想過未來自己會做什麼。”馮鑫稱，“我們真的一點都不貪婪。”
手機是紅海，汽車太遙遠
記者：現在外界對暴風爭議比較多的，都是說暴風和樂視生態很像，涉及的領域都差不多，你怎麼看這種說法?
馮鑫：暴風的整個佈局裡面就是TV和VR。手機是紅海，汽車太遙遠，甚至都說不清為什麼要幹汽車。如果樂視今天沒有做汽車，沒有做手機，那樂視是不是要比現在好非常之多?而我們恰恰沒有做這兩塊。
樂視手機、汽車有問題，大問題。手機這麼做下去就不是一個合理的商業模型，汽車這種燒錢無度的狀態有問題。電視業務沒問題，但是電視生態化反的這個財務做法有問題。今天樂視的問題雖然是一大堆，但核心的問題是這三件事，暴風一個都沒占。
記者：暴風現在做的TV業務，從控股結構上與樂視網和樂視致新的關係也類似，財務上更是因為持股比例、少數股東權益的影響，上市公司都只是並表了部分虧損，而將多數虧損排除在上市公司之外?
馮鑫：從暴風來看，上市公司是受暴風TV拖累的，我們並沒有在裡面去牟取一些利潤，反倒是利潤受到了拖累。像樂視電視，它每賣一台都捆綁了會員收入，這些會員收入都算進了上市公司樂視網，但樂視電視的虧損因為持股比例只並表了一部分。而暴風TV並沒有會員費輸送問題，還並表了電視業務的部分虧損，我們賺的可能就是銷售額看著有點漂亮，但是那些銷售額對我的股價沒幫助，利潤的損失對我們的損失遠遠大於幫助。
自認融資不強，對資本“不太理解”
記者：暴風TV最近也達成了一個8億元的融資意向，整體估值30億元，但同樣是做電視業務的樂視致新，估值最高到過300多億元，和暴風不是一個數量級，怎麼看兩者估值的差異?
馮鑫：樂視每個模組估值的價格，體育也估過兩三百億是吧，我們都看不懂，我們覺得正常是估不了這些值的，至少在我的資本環境當中，我認為這個估值實際上是我們都估不到的。
記者：外界認為暴風還有一個短板是融資能力不強，怎麼看這種說法?
馮鑫：我覺得我的融資肯定不算很強，對資本不太理解。我們習慣用產品手段競爭，用效率競爭，我們還真的不習慣說拿資本去跟人砸，這個沒幹過。剛創業時心態覺得融別人錢要還的，覺得怎麼會要這麼多錢，不需要，而且花那麼多錢去買版權，不是我們能設想的，這一點現在看是錯的。
記者：如果暴風和樂視一樣早期融資到了很多錢，你會想做些什麼?
馮鑫：如果暴風有錢，我能幹的事情很多，但我覺得夠用就好。像2013年那會兒我就想做電視，但當時暴風沒有資本讓我去做這個。也不是說如果我能拿到錢，外面找到錢就行，不可能，當時我沒這個能力，也沒有這個背景。一是暴風在IPO輔導期，資本上還不許變更;其次拿想法要錢，我聽過這種故事，但我不相信。概率太低了，我沒有信心幹這種概率特別低的事情，我們出了第一代產品以後才去找錢。
我是蹭著角落生活的人
記者：你在公開場合講過，暴風走到今天，還能往後走的話，可能最重要的原因是它沒有想過自己的未來，它沒有想過自己未來一定要攀到什麼樣的一個高峰，現在還是這樣想的嗎?
馮鑫：暴風剛上市時，我敲完鐘隔了一個禮拜就回老家閉關了。當時覺得怎麼這事變成這麼大?這不是我要的，或者這不是我能夠預料到的，我是蹭著角落生活的人，並不是喜歡站在舞臺中央生活的人。
當時就想要不要繼續在這個公司幹，我得說服自己繼續幹。我說服自己不能暴殄天物，老天爺既然降了一個使命給你，你不好好去處理它，也會受天譴的，我是站在這個邏輯上確定自己繼續幹的。
所以從創業到今天，我從來沒想過未來自己會做什麼。我們真的一點都不貪婪，我們是零貪婪，但適當的野心還是要的，現實而不貪婪。現在暴風的能力只能做影音、電視、VR，內容這塊有就有，沒有就算了。
”馮鑫說。“如果我今天發現這是對的機會，我是一定會抓住的。”錯過線上視頻的發展機會後，暴風被其他視頻網站拉開距離，創始團隊也開始出現人員流失。“那批人如果留下來，大部分都會非常厲害。出現這種問題我覺得主要是我並沒有意識到這是管理，只是大夥兒一塊出來做事而已。”馮鑫說道。
資料顯示，2006年10月和2007年4月，暴風影音先後從IDG獲得300萬美元和600萬美元的投資，直到2008年12月，才再次拿到由經緯中國主投、IDG跟投的1500萬美元。而優酷從成立到提交上市文件，共獲得五輪融資，融資金額為1.6億美元和1000萬美元技術設備貸款。
“當視頻行業的競爭進入到手機移動時代時，版權變成了最大的競爭武器，那個時候暴風就進入一個停滯不前的狀態了。2013年年底的時候，我們就開始給暴風找出路，原地找出路是不可能了，我們需要一塊新的屏，那時互聯網電視還沒多少人做，我們認為是未來的趨勢。”馮鑫認為一個新的機會擺在他面前。
馮鑫考慮發展暴風電視的時點，也正是樂視推出樂視超級電視的時候。
2012年9月，樂視成立樂視致新，8個月後，第一款樂視超級電視面世。
對於進入電視行業是否是受到樂視的影響，馮鑫並沒有給出正面答案。“我不知道我是不是看了它(樂視電視)，但是那並不是特別重要。”
在馮鑫有了做電視的想法兩年後，暴風統帥才註冊成立，暴風的第一款互聯網電視更是在2015年12月才推出。此時樂視超級電視已經依靠低價行銷策略，全年完成了300萬台的銷量，累計銷量達到500萬台。
錢，成為了馮鑫無法搶灘登陸這一市場的重要原因。2013年全年，暴風營收3.25億元，淨利潤僅3853.73萬元。“做電視機你不拿兩個億基金，你就不要去完成第一批生產了，那個時候對暴風來說做不動的。”
一個更為直觀的數字是，上市至今，暴風各業務線獲得的融資額為16億元。上市後的樂視網，則是資本市場的“寵兒”，各生態業務融資不斷。據不完全統計，樂視系企業近幾年融資超過700億元。
9月20日，暴風集團披露和如東鑫濠達成投資意向，如東鑫濠擬出資4億元增資暴風電視業務子公司暴風統帥。一天后，暴風發佈公告，東山精密同樣有意向暴風統帥增資4億元。
根據增資協定，暴風統帥整體估值將達到30億元。這一估值與樂視致新的300億元相差甚遠。以樂視致新為例，2012年成立之時，樂視致新便獲得數千萬元的投資，2013年，樂視致新再獲得3.37億元融資，到2016年底樂視危機爆發之時，樂視致新估值達到300億元。但成立至今，樂視致新仍未盈利，淨利潤虧損已經超過20億元。
“樂視各個業務模組的估值我看不懂，但今天這個環境下暴風的估值我覺得還正常。”馮鑫也承認，暴風TV、暴風魔鏡目前的這種體量，所需要的發展資本，暴風集團暫時沒有，不能等集團輸血，只能先依靠其自身發展。
不願站在舞臺中央
“喝醉了都會保持頭腦清醒”
馮鑫稱自己是一個不願站在舞臺中央的人。“我是蹭著角落生活的人，並不是喜歡站在舞臺中央生活的人。”
在專訪中，馮鑫自稱是文藝青年，2016年暴風以搖滾演唱會的形式組織了10周年會，今年9月，馮鑫又組織了泥濘跑慶祝公司成立11周年。工作之余，馮鑫喜歡讀書、聽音樂、看電影。“但是我的腦子理性是基數，我的思維模型是理性的。”
直到目前，馮鑫在暴風的工作重心還是在產品層面，公司的管理更願意交給其他人。“我主要業務也是跟大家去規劃產品，公司管理由新聘任的CFO牽頭成立的運營管理辦公室負責。”
甚至在2005年創業之初，馮鑫也沒有什麼大想法。“當時我認為互聯網做免費軟體是對的，但是沒有平臺讓我做，那我只好自己做。我並不是想創業，我只是想做這件事，我覺得這件事是對的。”
但暴風的上市成功，讓馮鑫必須站在舞臺上。“敲完鐘一個禮拜後我就回山西閉關了，那時必須閉關，太危險了。閉關想的一件事就是暴風上市後這事變這麼大，不是我能夠預料的，我還要不要繼續在暴風幹。”
讀了20年《道德經》的馮鑫，最終用“不能暴殄天物”“老天既然給了你機會就要好好擔負它”說服了自己。閉關回來後，暴風開始正式進入互聯網電視行業。
馮鑫覺得做電視是對的。在其看來，互聯網電視第一品牌的資本市場估值是一千億起步，兩千億也有可能。按照其規劃，暴風TV的目標是進入市場前三，在2020年將實現2000萬台的累計銷量，公司的整體利潤將達到10億元。
暴風半年報披露，目前暴風TV的累計銷量約在135萬台。而樂視致新2013年推出產品後，截至2016年年底累計銷量為1000萬台。
雖然為暴風規劃了未來數年的發展藍圖，相比于賈躍亭為樂視提出的“蒙眼狂奔”口號，馮鑫認為自己更加理性。“我是一個喝醉了都會讓自己頭腦保持清醒的人。”
馮鑫說，我們都是算很細的賬的，也不是盲目砸錢的那種。暴風統帥的基礎運營費用，固定成本是2.5億每年，這個不會有什麼變化，也就是累計銷量達到500萬台，基本可以覆蓋這個成本，剩下銷量增長都會轉化成盈利，我們預測是到2019年6月能盈虧平衡。
但對於記者提出的暴風電視達到規劃的目標尚需多少錢投入，暴風資金鏈是否能夠支撐到電視業務盈利，馮鑫並沒有給出明確答案。“並不是說完全確定我們就再也不要錢，如果我們發展勢頭好，再拿一筆大錢也說不定。”
■ 對話
馮鑫：對樂視的估值看不懂
“從創業到今天，我從來沒想過未來自己會做什麼。”馮鑫稱，“我們真的一點都不貪婪。”
手機是紅海，汽車太遙遠
記者：現在外界對暴風爭議比較多的，都是說暴風和樂視生態很像，涉及的領域都差不多，你怎麼看這種說法?
馮鑫：暴風的整個佈局裡面就是TV和VR。手機是紅海，汽車太遙遠，甚至都說不清為什麼要幹汽車。如果樂視今天沒有做汽車，沒有做手機，那樂視是不是要比現在好非常之多?而我們恰恰沒有做這兩塊。
樂視手機、汽車有問題，大問題。手機這麼做下去就不是一個合理的商業模型，汽車這種燒錢無度的狀態有問題。電視業務沒問題，但是電視生態化反的這個財務做法有問題。今天樂視的問題雖然是一大堆，但核心的問題是這三件事，暴風一個都沒占。
記者：暴風現在做的TV業務，從控股結構上與樂視網和樂視致新的關係也類似，財務上更是因為持股比例、少數股東權益的影響，上市公司都只是並表了部分虧損，而將多數虧損排除在上市公司之外?
馮鑫：從暴風來看，上市公司是受暴風TV拖累的，我們並沒有在裡面去牟取一些利潤，反倒是利潤受到了拖累。像樂視電視，它每賣一台都捆綁了會員收入，這些會員收入都算進了上市公司樂視網，但樂視電視的虧損因為持股比例只並表了一部分。而暴風TV並沒有會員費輸送問題，還並表了電視業務的部分虧損，我們賺的可能就是銷售額看著有點漂亮，但是那些銷售額對我的股價沒幫助，利潤的損失對我們的損失遠遠大於幫助。
自認融資不強，對資本“不太理解”
記者：暴風TV最近也達成了一個8億元的融資意向，整體估值30億元，但同樣是做電視業務的樂視致新，估值最高到過300多億元，和暴風不是一個數量級，怎麼看兩者估值的差異?
馮鑫：樂視每個模組估值的價格，體育也估過兩三百億是吧，我們都看不懂，我們覺得正常是估不了這些值的，至少在我的資本環境當中，我認為這個估值實際上是我們都估不到的。
記者：外界認為暴風還有一個短板是融資能力不強，怎麼看這種說法?
馮鑫：我覺得我的融資肯定不算很強，對資本不太理解。我們習慣用產品手段競爭，用效率競爭，我們還真的不習慣說拿資本去跟人砸，這個沒幹過。剛創業時心態覺得融別人錢要還的，覺得怎麼會要這麼多錢，不需要，而且花那麼多錢去買版權，不是我們能設想的，這一點現在看是錯的。
記者：如果暴風和樂視一樣早期融資到了很多錢，你會想做些什麼?
馮鑫：如果暴風有錢，我能幹的事情很多，但我覺得夠用就好。像2013年那會兒我就想做電視，但當時暴風沒有資本讓我去做這個。也不是說如果我能拿到錢，外面找到錢就行，不可能，當時我沒這個能力，也沒有這個背景。一是暴風在IPO輔導期，資本上還不許變更;其次拿想法要錢，我聽過這種故事，但我不相信。概率太低了，我沒有信心幹這種概率特別低的事情，我們出了第一代產品以後才去找錢。
我是蹭著角落生活的人
記者：你在公開場合講過，暴風走到今天，還能往後走的話，可能最重要的原因是它沒有想過自己的未來，它沒有想過自己未來一定要攀到什麼樣的一個高峰，現在還是這樣想的嗎?
馮鑫：暴風剛上市時，我敲完鐘隔了一個禮拜就回老家閉關了。當時覺得怎麼這事變成這麼大?這不是我要的，或者這不是我能夠預料到的，我是蹭著角落生活的人，並不是喜歡站在舞臺中央生活的人。
當時就想要不要繼續在這個公司幹，我得說服自己繼續幹。我說服自己不能暴殄天物，老天爺既然降了一個使命給你，你不好好去處理它，也會受天譴的，我是站在這個邏輯上確定自己繼續幹的。
所以從創業到今天，我從來沒想過未來自己會做什麼。我們真的一點都不貪婪，我們是零貪婪，但適當的野心還是要的，現實而不貪婪。現在暴風的能力只能做影音、電視、VR，內容這塊有就有，沒有就算了。