編者按：本文由經緯創投（ID：matrixpartnerschina）編譯自firstround.com。
一個公司的基因不會像人的基因那樣， 看得見摸得著。
企業要成長， 要保持競爭， 要基業長青， 就一定要有自己的文化基因。
在創業過程中， 隨著公司規模的不斷壯大， 創始人需要對文化有所佈局。 它能夠幫你培育有著共同價值觀的同行者， 使團隊目標一致、更有凝聚力。
越早開始思考企業文化， 就會為未來發展打下更加堅實的支柱。 作為創始人， 你自身獨特的特質就會成為增強企業競爭力的優勢， 所以在定義企業文化前， 首先搞清楚自己的定位。
今天這篇文章來自 Facebook 前高管 Molly Graham，
2008 年， Molly Graham 正式加入 Facebook 時， 公司處於創業早期， 只有 400 名員工， 卻服務著 8000 萬個用戶。 這樣的忙碌， 讓這家大公司連自己的企業文化都沒空去想。 隨著公司規模的不斷擴大， Graham 的使命已經不僅僅是對外講述好 Facebook 的企業故事， 還要做好企業內部的文化認同。 為了做好這一點， 她從兩個問題入手：
當公司發展壯大之後， 我們想成為什麼樣的公司？
我們怎樣對外描述， 在 Facebook 工作是怎樣一種體驗？
自此， 這兩個問題成為了打造 Facebook 企業文化的起點， 同時使“駭客文化”成為 Facebook 區別於其他公司的獨特之處。
對於 Facebook 和 Graham， 企業文化就是始終忠實於企業早期定位， 並在快速成長的同時， 讓員工獲得保證創造力的動力。
Graham 把早期員工召集在一起， 將他們分成小組， 問了他們一個問題：當你談論 Facebook 時， 你通常會用到哪些詞？Graham 觀察到， “有一個詞在他們的討論中始終沒有出現——駭客。 明明我們把駭客兩個字寫到了公司的每一面牆上， 但是卻沒有一個人用這一點來形容 Facebook。 ”
察覺到“駭客”有一定的負面含義， 公司在很長一段時間內甚至避免使用這個詞。 取而代之的是一些像“創新”那樣缺乏力量的詞。 但是又過了兩年多， 人們關於駭客這個詞的態度漸漸開始有所轉變。 人們不僅開始把通往 Facebook 總部的那條路戲稱為“駭客大道”， 而且公司園區的中心廣場被稱為“駭客廣場”。
接下來， 將會介紹 Graham 的三個經驗， 幫助創始人更快地找到企業文化定位。
企業文化是由創始人的形象建立起來的
80% 的公司文化是根據創始人定義的。
企業越來越反映出創始人的一切， 包括他們的個性， 長處， 弱點等等。 所以， 當創始人想要開始定義企業文化時， 首先要認清你自己。 如果你不是創始人， 那麼就去研究你的 CEO， 或者公司的元老級人物。
如果創始人很有競爭精神， 那麼公司將會更加上進求勝。 如果創始人善於分析、駕馭資料， 那麼公司也會傾向於在理性之上作出決定。 另外一方面， 如果創始人是個深思熟慮的人， 公司可能會發展相對滯緩。 如果創始人是個很好的設計者， 這會很好地引導公司的產品開發。
Graham 說：“這聽起來可能很簡單， 但是對於很多人來說， 事實上並非如此。 無論如何，
下面提供一些問題， 可以説明創始人認識自己：
我的優勢是什麼？
我做什麼比較出色？
是什麼讓我區別於身邊的其他人？
我一般用什麼來衡量評估身邊的人？
觀察我的朋友， 他們的共同特點是什麼？
擁有什麼樣品質性格的人會把我逼瘋？
我如何做出最好的決策？（想一想最近一次做得最好， 收益最多的決策， 我是怎樣一步一步完成這個決策的？）
我不擅長什麼？
以上這些問題能夠引導你定義你的文化。
作為創始人， 你自身獨特的特質會成為增強企業競爭力的優勢。
越早思考、發現自己與眾不同之處， 無論是態度還是技巧， 你就能越早地利用這些品質， 形成你的商業觀念。
同樣地， 當你考慮雇傭新人的時候， 思考一下你對好友的形容， 這會對你找到一個合適的員工有很大的幫助。
是什麼讓你周圍的人都如此優秀？如何在陌生人身上發現這些品質？相反的， 哪類人會把你逼瘋？認清楚這類人的特點， 在雇傭的時候把這類人拒之門外。
列舉你不擅長的事情是思考公司文化和決定雇傭的核心出發點。 “如果你覺得自己不擅長管理， 那麼你應該雇傭一個擅長管理的人。 當你發現了自己的短板， 怎樣才能找到了一個彌補你短板的人呢？”
如果你每天“朝五晚十”， 沒有時間考慮文化的事， 那麼就找個空隙時間完成這份清單，把這些問題的答案列出來。你列出的那些品質將會為你公司的未來建設添磚加瓦。即使你把這些問題扔到了抽屜裡，那麼，當你已經把身邊好友人才籠絡過來之後，你可以重新拿出它，再做一次。這一次，通過這些問題弄清楚怎樣高效地與陌生人共事。
將描述公司特質的詞轉換成故事
現在，你有一堆形容詞在手，可以用來形容你的公司個性，它擅長什麼，不擅長什麼，它哪裡需要改變，你想要與什麼樣的人共事。
下一步，你該拿這些形容詞怎麼辦呢？你怎麼能確定這些形容詞能夠幫助公司收益？
就文化而言，要思考的應該就是，你想要媒體平臺在兩年之內怎樣寫你的公司，寫出什麼樣的公司文化？“當公司還小的時候，焦點往往一直是產品，但是創立一個強壯的隊伍和有力的文化，也是長期創造好產品的環節之一。
花幾分鐘，寫出一個小故事，你代表什麼？你想要人們怎樣談論你？”
“你想聽到人們討論你的創業公司，認為它與眾不同，但是是怎樣的不同呢？把答案寫出來。”
Facebook 確定其公司文化的決定性時刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上發表了一篇文章，文章重新定義“駭客”為“應用哲學”，能夠快速打破規則，實現新的命令。
Paul Buchheit 還明確指出，這個詞不是只能用於軟體工程師，任何人都可以用它來加速專業技術或專案進程。
Graham 說：“當 Paul 寫下那篇博客的時候，他也寫出了 Facebook 的文化 DNA。他將‘駭客’寫得如此有感染力，這成為了紮克伯格和整個公司的轉捩點。從那以後，我們就真正擁有了‘駭客’文化。”
這裡有一個忠告：當你寫下形容公司的形容詞時，很容易寫出一堆陳詞濫調。
“不要重複所有公司都在講的事情，儘量避免諸如‘創新’、‘影響力’這樣的字眼。只有當你樂意冒險時，你才能寫出獨特的故事。”
“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司裡將會用在各種各樣的場景，尤其是招人的時候，因為你的故事會在所有職位描述裡出現。
Graham 說，“早些時候，我收到一個令人驚訝的建議，說大多數的職位描述都很不符合實際，這些職位描述想達到的作用是，讓每個人看了都產生‘太棒了我絕對夠格做這個事情！我要申請這個工作’的想法。”發生這種情況，是因為這些職位描述，實際上是在向職位候選人拋售出“想要工作”的想法。
“我又收到了一條相反的建議：只為一個人寫職位描述，也就是說，只讓那個 100% 的人看了職位描述後想要來應聘就夠了。讓剩下的不適合這份工作的人都明白，‘我絕對不適合這份工作’。”這同樣也適用于制定公司文化：當你有一個詳細的、有爭議的公司故事，真能引導所有事情朝向正確的軌道發展，從你不應該雇傭哪類人，到怎樣處理爭論。
Graham 強調說，這個故事不必太長，可以是四句話，或者一段話，或者三個價值。但是，必須要講清楚你的公司做什麼，和絕對不做什麼。這個故事也可以應用在公司的雇傭、產品發佈會、各式各樣的會議等各種場景，在這些場合不斷加強對外輸出“我的公司是關於什麼的”，“你想要的哪類人才”，“還有你為什麼要做現在做著的事情”。
在 Facebook 發展初期，紮克伯格專門跟其他 CEO 討論問題，詢問他們在微軟、蘋果等公司時，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟別人解釋。其中有一項最棒的建議，是寫下一列清單，來解釋“成我們的一員”意味著什麼。
紮克伯格用 10 分鐘列出了清單，然後他列出了以下條目：
超高的智商
強烈的目的性
不斷追逐成功
爭強好勝
要求高，接近完美
喜歡改變和顛覆事情
總有新點子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被優秀的人包圍
注重在原有價值之上創造新的實際價值
紮克伯格在 2006 年寫下了這份清單，然後這份清單被他扔進了抽屜裡，但是 2009 年，他又把這份清單拿了出來，那時他正打算重新定義 Facebook 的公司價值。
紮克伯格發現，這不只是對 Facebook 早期文化的簡單描述，而且是對紮克伯格自己很好的形容。那份清單，再加上 Paul 駭客文化的很好的詮釋，創造出了現在的 Facebook 背後的文化與哲學。
把你的故事轉化成一場對話
“你必須一直把你想要建立的公司文化掛在嘴邊。”
“作為一個創始人，這件事是必須做的。我曾經看到很多人嘗試讓公司其他人完成這項工作，但是通常都會失敗，只有造這個人是公司創始人或 CEO 時才會有用。”
創始人的講話就像是向池塘裡扔出一顆石子，會給這池水引來一層一層的漣漪——人們會馬上開始重複這些話。在 Facebook，紮克伯格如果說點什麼，第二天這句話甚至會出現在公司的牆上。
文化不是講過一次就可以扔掉的東西。“你必須在每次會議上，都反復講你想要傳達的文化，把他們寫在每一封郵件裡，尤其是 CEO 或創始人。即使是管理層，也要把這個工作當成所有工作中很重要的一部分。”
公司文化不是一成不變的，承認這一點也很重要。“作為核心領導，你塑造了公司文化，但是你也必須不斷發展它。在公司發展的過程匯總，必然會有很多機遇，會促進文化的發展。也會有很多時刻，你會想‘我們應該重新討論一下兩年前定下的企業文化了，因為現在的文化已經失去了意義’。”
“快速發展，打破束縛”是一個典型的例子。隨著時間的發展，“雖然這還是 Facebook 的重要原則，但是意義已經改變了。最初，它意味著：捆綁伺服器我們才能快速發展，或者，偶爾掛掉了也沒有關係，因為我們在嘗試一些偉大的想法。”
“兩年後，我們的公司不斷發展，用戶增加到 5 億，捆綁伺服器不再適合這樣的發展規模，“快速發展，打破束縛”，如今意味著 Facebook 長期發展的競爭優勢。”
顯而易見，如果公司想要支撐數億用戶，可靠必須成為長期競爭優勢的一部分，但是這不能用降低發展速度來妥協。新的文化定義重新解釋了 Facebook 的“遊戲規則”，清楚地告訴每個人，這個公司需要長年地加速運營，不是幾天，也不是幾周而已。
越早開始思考公司的定位，你就會為未來發展打下更加堅實的支柱，當然，包括文化的改革。公司將會穩健運行，而不是一味盲目追趕。
Graham 說：“公司文化值得在最開始就去考慮，你想要建立一個怎樣的公司？你想要團隊裡的人如何相處？無論你現在想做什麼，花個幾分鐘，首先開始自我認知的練習，然後寫出你的故事，在下一輪融資之前、一年之內、或者你思考企業文化的時候，重新審視這個故事，然後準備好升級文化，就像升級產品那樣。”
那麼就找個空隙時間完成這份清單，把這些問題的答案列出來。你列出的那些品質將會為你公司的未來建設添磚加瓦。即使你把這些問題扔到了抽屜裡，那麼，當你已經把身邊好友人才籠絡過來之後，你可以重新拿出它，再做一次。這一次，通過這些問題弄清楚怎樣高效地與陌生人共事。將描述公司特質的詞轉換成故事
現在，你有一堆形容詞在手，可以用來形容你的公司個性，它擅長什麼，不擅長什麼，它哪裡需要改變，你想要與什麼樣的人共事。
下一步，你該拿這些形容詞怎麼辦呢？你怎麼能確定這些形容詞能夠幫助公司收益？
就文化而言，要思考的應該就是，你想要媒體平臺在兩年之內怎樣寫你的公司，寫出什麼樣的公司文化？“當公司還小的時候，焦點往往一直是產品，但是創立一個強壯的隊伍和有力的文化，也是長期創造好產品的環節之一。
花幾分鐘，寫出一個小故事，你代表什麼？你想要人們怎樣談論你？”
“你想聽到人們討論你的創業公司，認為它與眾不同，但是是怎樣的不同呢？把答案寫出來。”
Facebook 確定其公司文化的決定性時刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上發表了一篇文章，文章重新定義“駭客”為“應用哲學”，能夠快速打破規則，實現新的命令。
Paul Buchheit 還明確指出，這個詞不是只能用於軟體工程師，任何人都可以用它來加速專業技術或專案進程。
Graham 說：“當 Paul 寫下那篇博客的時候，他也寫出了 Facebook 的文化 DNA。他將‘駭客’寫得如此有感染力，這成為了紮克伯格和整個公司的轉捩點。從那以後，我們就真正擁有了‘駭客’文化。”
這裡有一個忠告：當你寫下形容公司的形容詞時，很容易寫出一堆陳詞濫調。
“不要重複所有公司都在講的事情，儘量避免諸如‘創新’、‘影響力’這樣的字眼。只有當你樂意冒險時，你才能寫出獨特的故事。”
“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司裡將會用在各種各樣的場景，尤其是招人的時候，因為你的故事會在所有職位描述裡出現。
Graham 說，“早些時候，我收到一個令人驚訝的建議，說大多數的職位描述都很不符合實際，這些職位描述想達到的作用是，讓每個人看了都產生‘太棒了我絕對夠格做這個事情！我要申請這個工作’的想法。”發生這種情況，是因為這些職位描述，實際上是在向職位候選人拋售出“想要工作”的想法。
“我又收到了一條相反的建議：只為一個人寫職位描述，也就是說，只讓那個 100% 的人看了職位描述後想要來應聘就夠了。讓剩下的不適合這份工作的人都明白，‘我絕對不適合這份工作’。”這同樣也適用于制定公司文化：當你有一個詳細的、有爭議的公司故事，真能引導所有事情朝向正確的軌道發展，從你不應該雇傭哪類人，到怎樣處理爭論。
Graham 強調說，這個故事不必太長，可以是四句話，或者一段話，或者三個價值。但是，必須要講清楚你的公司做什麼，和絕對不做什麼。這個故事也可以應用在公司的雇傭、產品發佈會、各式各樣的會議等各種場景，在這些場合不斷加強對外輸出“我的公司是關於什麼的”，“你想要的哪類人才”，“還有你為什麼要做現在做著的事情”。
在 Facebook 發展初期，紮克伯格專門跟其他 CEO 討論問題，詢問他們在微軟、蘋果等公司時，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟別人解釋。其中有一項最棒的建議，是寫下一列清單，來解釋“成我們的一員”意味著什麼。
紮克伯格用 10 分鐘列出了清單，然後他列出了以下條目：
超高的智商
強烈的目的性
不斷追逐成功
爭強好勝
要求高，接近完美
喜歡改變和顛覆事情
總有新點子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被優秀的人包圍
注重在原有價值之上創造新的實際價值
紮克伯格在 2006 年寫下了這份清單，然後這份清單被他扔進了抽屜裡，但是 2009 年，他又把這份清單拿了出來，那時他正打算重新定義 Facebook 的公司價值。
紮克伯格發現，這不只是對 Facebook 早期文化的簡單描述，而且是對紮克伯格自己很好的形容。那份清單，再加上 Paul 駭客文化的很好的詮釋，創造出了現在的 Facebook 背後的文化與哲學。
把你的故事轉化成一場對話
“你必須一直把你想要建立的公司文化掛在嘴邊。”
“作為一個創始人，這件事是必須做的。我曾經看到很多人嘗試讓公司其他人完成這項工作，但是通常都會失敗，只有造這個人是公司創始人或 CEO 時才會有用。”
創始人的講話就像是向池塘裡扔出一顆石子，會給這池水引來一層一層的漣漪——人們會馬上開始重複這些話。在 Facebook，紮克伯格如果說點什麼，第二天這句話甚至會出現在公司的牆上。
文化不是講過一次就可以扔掉的東西。“你必須在每次會議上，都反復講你想要傳達的文化，把他們寫在每一封郵件裡，尤其是 CEO 或創始人。即使是管理層，也要把這個工作當成所有工作中很重要的一部分。”
公司文化不是一成不變的，承認這一點也很重要。“作為核心領導，你塑造了公司文化，但是你也必須不斷發展它。在公司發展的過程匯總，必然會有很多機遇，會促進文化的發展。也會有很多時刻，你會想‘我們應該重新討論一下兩年前定下的企業文化了，因為現在的文化已經失去了意義’。”
“快速發展，打破束縛”是一個典型的例子。隨著時間的發展，“雖然這還是 Facebook 的重要原則，但是意義已經改變了。最初，它意味著：捆綁伺服器我們才能快速發展，或者，偶爾掛掉了也沒有關係，因為我們在嘗試一些偉大的想法。”
“兩年後，我們的公司不斷發展，用戶增加到 5 億，捆綁伺服器不再適合這樣的發展規模，“快速發展，打破束縛”，如今意味著 Facebook 長期發展的競爭優勢。”
顯而易見，如果公司想要支撐數億用戶，可靠必須成為長期競爭優勢的一部分，但是這不能用降低發展速度來妥協。新的文化定義重新解釋了 Facebook 的“遊戲規則”，清楚地告訴每個人，這個公司需要長年地加速運營，不是幾天，也不是幾周而已。
越早開始思考公司的定位，你就會為未來發展打下更加堅實的支柱，當然，包括文化的改革。公司將會穩健運行，而不是一味盲目追趕。
Graham 說：“公司文化值得在最開始就去考慮，你想要建立一個怎樣的公司？你想要團隊裡的人如何相處？無論你現在想做什麼，花個幾分鐘，首先開始自我認知的練習，然後寫出你的故事，在下一輪融資之前、一年之內、或者你思考企業文化的時候，重新審視這個故事，然後準備好升級文化，就像升級產品那樣。”