一、 店長的身份
1、公司營業店的代表人
從你成為店長的一刻起， 你不再是一名普通的員工， 你代表了公司整體的形象， 是公司營業店的代表， 你必須站在公司的立場上， 強化管理， 達到公司經營效益之目標。
2、營業額目標的實現者
你所管理的店面， 必須有盈利才能證明你的價值， 而在實現目標的過程中， 你的管理和以身作則， 將是極其重要的， 所以， 營業額目標的實現， 50%是依賴你的個人的優異表現。
3、營業店的指揮者
一個小的營業店也是一個集體， 必須要有一個指揮者， 那就是你， 你不但要發揮自己的才能，
二、店長應有的能力
1、指導的能力、教育的能力
是指能扭轉陳舊觀念， 並使其發揮最大的才能， 從而使營業額得以提高。
2、資料計算能力、目標達成能力
掌握、學會、分析報表、資料從而知道自己店面成績的好壞、目標達成能力
指為達成目標。 而須擁有的組織能力和凝聚力， 以及掌握員工的能力
3、良好的判斷力、專業知識的能力
面對問題有正確的判斷， 並能迅速解決， 對於你所賣產品的瞭解和營業服務時所必備的知識和技能
4、營業店的經營能力、管理人員和時間的能力、改善服務品質的能力
指營業店經營所必備的管理技能、指讓服務更加合理化， 讓顧客有親切感， 方便感， 信任感和舒適感
5、自我訓練的能力、誠實和忠誠
要跟上時代提升自己， 和公司一起快樂成長
三、店長不能有的品質
1、 越級彙報， 自作主張（指突發性的問題） 2、 推卸責任， 逃避責任
3、 私下批評公司， 抱怨公司現狀 4、 不設立目標， 不相信自己和手下員工可以創造營業奇跡
5、 有功勞時， 獨自享受 6、 不擅長運用店員的長處， 只看到店員的短處
7、 不願訓練手下， 不願手下員工超越自己 8、 對上級或公司，
9、 不願嚴格管理店面， 只想做老好人
四、店長的許可權
1、從業人員的管理
A：出勤的管理：嚴禁遲到、早退、嚴格遵守紀律B；服務的管理：以優質的服務吸引回頭客
C：工作效率管理：不斷提高每個員工的工作速度和工作的品質D：對不合格的管理。 一般分兩種情況：
*對不合格的員工進行再培訓 *對無藥可救的員工進行辭退工作
2、缺貨的管理
缺貨是造成營業額無法提升的直接原因， 所以， 在下訂單時， 必須考慮營業的具體情況。 每隔一段時間， 應有意識的增加訂貨數量， 以避免營業額原地不動或不斷滑坡
3、損耗的管理
損耗分為內部損耗和外部損耗
店長必須明白損耗對於盈利的影響是極其嚴重的， 在滯銷和臨期產品的經營中， 每損耗一元錢， 就必須多賣出3~5元的物品才能彌補損失， 所以控制損耗， 就是在增加盈利。
A：內部損耗
營業店主要以收取現金為主， 是店面的主要收入。 如果在收銀的環節上， 由於人為的因素而造成損耗， 將直接影響你所管理店面的營業額，其中最大的人為因素是偷竊現金或更為隱蔽的盜竊公司財物。
優秀店長如何實現營業利潤
一＂「現場管理的內容」
（1）一個店長要管理的內容：形象、陳列、服務、士氣、能力、業績；（2）店長=教練；店長不要總站在收銀台，店長不是收銀員；店長不要僅做銷售，店長不是導購員；
（3）店長與員工的區別：店工是教練，店工負有教導與指導員工成長的職責；（4）客人不進店：是櫥窗、頭檔有問題；方法調整櫥窗與頭檔；
（5）客人進店不買：是陳列、貨品有問題；方法是調整陳列與貨品；（6）客人試了不買：是導購員服務有問題，還是差臨門一腳。
（7）店長在賣場：要觀察員工、觀察顧客、 時跟進。
一個人的成功，不太取決於開始時你有多好的條件，而取決於你是否找到一個適合你的定位，並且持之以恆；一個產品的成功，不要奢望所有的客戶都喜歡你，而取決於找到精准的客戶，根椐優勢和用戶需求調整自己；產品應該像榴槤，讓喜歡你的人迷上你，讓討厭你的人遠離你！
請看視頻：
二＂「團隊溝通」
（1）在一個團隊，每個人的性格都和其成長經歷和環境有關；為人計較——溝通，原來是家庭困難——理解；做人不自信——溝通，父母批評教育——理解；（2）員工不聽你的指導、意見或建議時，是因為雙方沒有建立信任，彼此的心沒有打開，讓員工接受你的建議，請先讓員工接受你的人；
（3）溝通多了——瞭解背後的原因——包容——心打開了——心更近了——方便管理——降低管理難度；（4）員工離職，80%是因為直接上司，就是店長的責任；
（5）漫不經心的管理，失去一位員工； 用心的管理，留住一位員工；（6）如果店長不合格，意味著向公司其他人表明，這就是我們用人的標準，所以不能容忍不合格的店長；
（7）店長：如果有錯，是我的錯，如果有業績，是大家的功勞，店長是員工的“天”，你在員工面前，就代表公司。
無目標，四面八方；有目標，上下一致；
店長就是店鋪的負責人和領導，是一店之長。那麼，店長的具體工作是什麼呢？今天，在這裡，優秀店長指的是‘能夠實現目標營業利潤的人’。營業利潤包括：每天的營業利潤，每週的營業利潤，每月的營業利潤以及一個季度。半年，一年的營業利潤。通過一天直至一年的經營，能夠按照原市計畫實現利潤的店長才能稱之為‘優秀店長’
實現“利潤-à經費--à毛利----à營業收入”
店長實現營業利潤的首要手段是按照“利潤-à經費--à毛利----à營業收入”的先後順序的經營。可是，店長不是一朝一夕就能成為經營者的，有很多不容忽視的系列。不重視這些細節，會對經營產生負面影響。
沒有把利潤放在第一位；沒有深刻領會“成本和收益”兩個對立面；很多情況是“賠了又賠”；滿足於“每天的營業收入”。
成為優秀店長並不是一件容易的事情，要追求“營業收入x毛利率”的最佳平衡點，通過“營業收入x毛利率”的演算法，隨時隨地不斷尋求使顧客和店鋪雙贏的方法，追求毛利第一。
瞭解盈虧平衡點營業收入
對於任何一家店鋪來講，確定目標利潤以後，接下來就要尋求相應的營業收入，有店長認為，銷售目標是可望而不可及的，永遠完成不了。但這並不能說明任何人都實現不了毛利。作為店長，必須瞭解完成計畫營業收入中非常重要的一點--------盈虧平衡點的營業收入，而且無論如何也要做到這一點。
盈虧平衡點營業收入指的是：正好能夠彌補店裡所有必要成本費用的營業收入，即收支相等，盈虧平衡，營業利潤為零時的營業收入。
那麼，怎麼做才能有效呢？店長的工作就是詳細的掌握計畫營業收入並進行有效利用。
掌握年度計畫營業收入；掌握上半年和下半年的計畫營業收入；
連結每個月的計畫營業收入；.落實到每週、每天、甚至每時。
用於創造價值的員工工資費用，尤其是直接人工費是最重要的經費，店長是人工費中最高的，同時他也創造了相應的毛利。店長必須以身作則參與經營和銷售，並在實踐當中把人工費控制在毛利的一定比率內。
有句店長名言：“可以通過控制人工費比率鍛煉自己。”店長肩負重擔，除對經營指標要有較強的綜合分析能力之外，還要在實踐中培養出經營人才。對於店長來說，無論是對自己還是對他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作傳授到他人。”
完成“營業利潤”的關鍵在於人。在實踐中培養人才要注意：
讓人工掌握人工費和毛利；讓員工掌握直接人工費用率；
計算直接人工費比率，看其是否在25%以內來掌握生產率。
可能大部分員工的直接人工費用比率在25%以上，通過指導和幫助讓其比率不斷的接近25%，這是人才培養的目標。對於直接人工費用比率在25%以內的員工，要進行富有挑戰性的指導和幫助，這也是考驗店長自身能力的體現。
當做“自己”經營來接受經營者的要求
以上幾點其實是對“經營者”的要求。店長的職責是要把經營者的要求當做“自己”的經營準則來接受，因為有經營者才會有這家公司，店長是其代理人之一。
接受經營者的要求和願望理解為自己應做的工作非常重要。作為店長，要認真對待與經營者的每一次談話。其要點包括：
把經營者的要求和願望當作經營資料具體掌握，從數量和品質兩方面完成經營者對工作的要求和期待；
充分瞭解自己的員工的能力；
瞭解經營者的要求和自己之間的差距，並請求經營者的幫助.
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（5）客人進店不買：是陳列、貨品有問題；方法是調整陳列與貨品；（6）客人試了不買：是導購員服務有問題，還是差臨門一腳。
（7）店長在賣場：要觀察員工、觀察顧客、 時跟進。
一個人的成功，不太取決於開始時你有多好的條件，而取決於你是否找到一個適合你的定位，並且持之以恆；一個產品的成功，不要奢望所有的客戶都喜歡你，而取決於找到精准的客戶，根椐優勢和用戶需求調整自己；產品應該像榴槤，讓喜歡你的人迷上你，讓討厭你的人遠離你！
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（1）在一個團隊，每個人的性格都和其成長經歷和環境有關；為人計較——溝通，原來是家庭困難——理解；做人不自信——溝通，父母批評教育——理解；（2）員工不聽你的指導、意見或建議時，是因為雙方沒有建立信任，彼此的心沒有打開，讓員工接受你的建議，請先讓員工接受你的人；
（3）溝通多了——瞭解背後的原因——包容——心打開了——心更近了——方便管理——降低管理難度；（4）員工離職，80%是因為直接上司，就是店長的責任；
（5）漫不經心的管理，失去一位員工； 用心的管理，留住一位員工；（6）如果店長不合格，意味著向公司其他人表明，這就是我們用人的標準，所以不能容忍不合格的店長；
（7）店長：如果有錯，是我的錯，如果有業績，是大家的功勞，店長是員工的“天”，你在員工面前，就代表公司。
無目標，四面八方；有目標，上下一致；
店長就是店鋪的負責人和領導，是一店之長。那麼，店長的具體工作是什麼呢？今天，在這裡，優秀店長指的是‘能夠實現目標營業利潤的人’。營業利潤包括：每天的營業利潤，每週的營業利潤，每月的營業利潤以及一個季度。半年，一年的營業利潤。通過一天直至一年的經營，能夠按照原市計畫實現利潤的店長才能稱之為‘優秀店長’
實現“利潤-à經費--à毛利----à營業收入”
店長實現營業利潤的首要手段是按照“利潤-à經費--à毛利----à營業收入”的先後順序的經營。可是，店長不是一朝一夕就能成為經營者的，有很多不容忽視的系列。不重視這些細節，會對經營產生負面影響。
沒有把利潤放在第一位；沒有深刻領會“成本和收益”兩個對立面；很多情況是“賠了又賠”；滿足於“每天的營業收入”。
成為優秀店長並不是一件容易的事情，要追求“營業收入x毛利率”的最佳平衡點，通過“營業收入x毛利率”的演算法，隨時隨地不斷尋求使顧客和店鋪雙贏的方法，追求毛利第一。
瞭解盈虧平衡點營業收入
對於任何一家店鋪來講，確定目標利潤以後，接下來就要尋求相應的營業收入，有店長認為，銷售目標是可望而不可及的，永遠完成不了。但這並不能說明任何人都實現不了毛利。作為店長，必須瞭解完成計畫營業收入中非常重要的一點--------盈虧平衡點的營業收入，而且無論如何也要做到這一點。
盈虧平衡點營業收入指的是：正好能夠彌補店裡所有必要成本費用的營業收入，即收支相等，盈虧平衡，營業利潤為零時的營業收入。
那麼，怎麼做才能有效呢？店長的工作就是詳細的掌握計畫營業收入並進行有效利用。
掌握年度計畫營業收入；掌握上半年和下半年的計畫營業收入；
連結每個月的計畫營業收入；.落實到每週、每天、甚至每時。
用於創造價值的員工工資費用，尤其是直接人工費是最重要的經費，店長是人工費中最高的，同時他也創造了相應的毛利。店長必須以身作則參與經營和銷售，並在實踐當中把人工費控制在毛利的一定比率內。
有句店長名言：“可以通過控制人工費比率鍛煉自己。”店長肩負重擔，除對經營指標要有較強的綜合分析能力之外，還要在實踐中培養出經營人才。對於店長來說，無論是對自己還是對他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作傳授到他人。”
完成“營業利潤”的關鍵在於人。在實踐中培養人才要注意：
讓人工掌握人工費和毛利；讓員工掌握直接人工費用率；
計算直接人工費比率，看其是否在25%以內來掌握生產率。
可能大部分員工的直接人工費用比率在25%以上，通過指導和幫助讓其比率不斷的接近25%，這是人才培養的目標。對於直接人工費用比率在25%以內的員工，要進行富有挑戰性的指導和幫助，這也是考驗店長自身能力的體現。
當做“自己”經營來接受經營者的要求
以上幾點其實是對“經營者”的要求。店長的職責是要把經營者的要求當做“自己”的經營準則來接受，因為有經營者才會有這家公司，店長是其代理人之一。
接受經營者的要求和願望理解為自己應做的工作非常重要。作為店長，要認真對待與經營者的每一次談話。其要點包括：
把經營者的要求和願望當作經營資料具體掌握，從數量和品質兩方面完成經營者對工作的要求和期待；
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