近幾年， 汽修門店普遍處於轉型升級中， 位於河南的豫濤汽車服務連鎖便是其中的一位。 作為河南省內的知名汽修連鎖企業， 豫濤一直在探索一條符合自身特點的連鎖化道路。
豫濤汽車服務連鎖趙玉濤接受汽車服務世界獨家專訪時表示， “豫濤汽修連鎖經過三年的調整和轉型， 目前已經基本理清業務發展的邏輯， 找到未來業務發展的方向， 同時也找到門店贏利的方法”。
目前豫濤直營門店鄭州5家， 洛陽7家， 加盟門店24家。 預計年底鄭州洛陽達到20家門店。 加盟門店通過半年的業務梳理後， 開始重新調整加盟策略，
當問及具體營收資料時， 趙玉濤表示， “豫濤的營收方面不太適合對外公佈， 只能說我們敢用自己的資金來一個月2個店的速度擴張， 我們的贏利能力還能支撐我們開店的速度。
畢竟我們沒有上千萬的融資進來， 自己開店都是血汗錢， 過去兩年我們開店的速度還是不快的， 現在敢加快速度， 說明我們的營收還不錯吧”。
這是一次非常誠意的訪談， 希望對處於轉型升級中的行業有所啟發， 下面是訪談內容。
趙玉濤接受汽車服務世界獨家專訪
目標客群為100萬以下中低端車
豫濤的客戶定位很簡單， 我們就做起步價10萬到50萬的車輛， 這樣基本覆蓋100萬以下中低端車， 100萬以上才叫高端車。
賓士寶馬都20多萬了， 所以我們整體的以合資車為主。 未來兩年， 我們有機會會做真正的高端車維修， 起步100萬以上車輛的維修養護。
行銷層面， 其實我們做的不多， 我們主要做口碑。 先把車修好， 保養好， 做好專業化能力。
我們的專業化不是體現在做一個燈光操檢查，
美孚一號機油好不好， 真好！但是現在主流都是0W40的， 但是我們就有5W30的， 雖然採購成本高， 我們還要做20的機油， 現在新款的發動機， 40的機油已經滿足不了需求了。 適合的才是最好的。
客戶修車就是修感覺的， 維修工體會不到這種感覺， 我們需要通過產品、流程和知識的標準化， 來規範員工的隨意性， 這樣才能保證客戶體驗。
客戶體驗就是開車的感覺， 他感覺保養後噪音大， 或者油耗高， 下次就不來了， 因為4S店保養後就沒這種不好的體驗， 就又回到4S店了。
所以我們從行銷層面來說， 基本沒做什麼工作。 也就是發發卡片、紙抽， 做點店內活動。
我們每個店的設計庫存15萬， 直營店25萬， 我們不是做來料維修， 我們是做零售體驗的。 我們不認為這個行業是服務業占比高， 我們認為這個行業是零售行業占比高。
為什麼我們的增值稅是17個點， 而不是6個點？可能這個觀點會引起很大爭議， 但是我們是這樣認為的。 否則你是沒法和京東、淘寶、途虎去競爭的， 將來你做服務， 你就是一個線下體驗店， 而且面臨著線上自己開店把你給幹掉的風險。
決策者始終在一線是豫濤的優勢
豫濤的優勢， 可能在別的企業來看， 不能稱之為優勢。 作為我們自己來說， 我們感覺我們對市場未來的把握， 對客戶的變化， 對消費者的感知，
我們在2010年轉做私家車業務， 2014年停掉保險事故車業務， 2015年增加洗車項目， 以及現在做的戰略轉型， 我們自己感覺， 我們的業務結構和模式， 都走在了市場變化的前面， 是主動轉型而不是被動轉型。
這一切都源於我們都能夠在一線， 去感受消費者的變化。 讓聽得見炮火的人做決策。 其實我們決策者一直都在一線。 這是我們最大的優勢吧。 可能這個說起來會被別人笑話， 但是我們自己確實這樣感覺的。
畢竟很多大公司， 決策者的資訊收集都是中層， 或者被過濾過的， 或者是諮詢公司給出來的。 很多小門店老闆， 守著自己的店， 但是他們基本不具備分析能力， 而且資訊獲取管道太窄， 判斷起來容易誤讀。
其他說起來供應鏈， 我們可能比不上一些大公司的集采，但是我們還是懂業務的。不懂業務的集采都是瞎胡搞的。拿錢買東西誰不會買。但是能夠真正懂業務懂採購又能懂經營的採購，還是有一定難度的。我們在這方面有10多年的積累，所以我們的綜合成本相對來說還低一些吧。
任何賠錢的業務都不幹，只做剛需、盈利項目
我們引進專案，或者砍掉專案，其實不是我們決定的，我們也不分高毛利或低毛利專案，我們是根據客戶的需要來確定專案。
贏利的重頭項目來說，我們一視同仁的。對我們自己的業務來說，任何賠錢的業務我們都不幹的。我們沒有投資人的錢來燒，我們只能兢兢業業的做好每個細節業務。
我們自己也不認可什麼贏利項目這個概念。因為我們只做客戶需要的專案，只做剛需專案。我們所有的項目都是盈利項目，我們所有的業務都是客戶剛需的。我們也沒有什麼導流項目，這個業務可以不賺錢，或者可以虧錢。也沒有什麼項目非要利潤率80%以上。
因為我們感覺客戶需要，其實很多專案我們一直都在做。比如這兩年瘋起來的變速箱油項目，我們在08年就引進了，這是我們常規的養護項目。費斯托幹磨，我們是費斯托07年進入中國第一批使用者，當時我們集中採購了30多台。
我們的理念很簡單，把車真正的養護好，維修好。讓車主找到他最原始開車的感覺。我們覺得車開著，才是客戶體驗，而不是進來你的咖啡多麼香甜，或者你的服務接待多麼漂亮。
我們就是做好客戶需要的，不需要的我們也不推。我們的員工工資，90%都是固定工資，我們不搞提成也不搞績效。因為我們始終有一個理念，把車修好，好好修車。從技能和理念兩個方面來要求員工，不讓客戶多花冤枉錢，但是也確保客戶的車能保養好維修好。
我們不吃全魚，我們就是做門店的
我們在供應鏈層面主要是一定要懂的人來做決策。很多公司的採購根本不懂供應鏈，也就是懂個貨比三家買東西而已。
我們在採購方面，基本上是老闆親自來管理。其實供應鏈也很簡單，我們就做最大牌品牌產品，現金集采，通過高端覆蓋低端降低SKU，就這麼簡單。但是這個前提是，有量，有門店，有現金，我們都是和代理商合作，有服務能力。
這個行業鏈條很長，我們不吃全魚，我們就是做門店的，就靠門店掙錢，我們不靠壓低代理商價格來賺錢，他們都是有成本的，在你這裡虧錢的生意，做不長久。
很多人認為我們的供應鏈優勢是低價，這就錯了。供應鏈不是採購，而是一個綜合服務能力。包括價格、技術支援、及時性、我的成本等。
你給我很低的價格，但是天天讓我給你溝通，今天一個價格，後期趁我不注意，調整我的供應價格，或者給我總店一個價格，回頭給我的分店一個價格。這種玩法我們不玩，我們很簡單。
給我產品型號，我比你懂，我知道我要什麼型號，什麼品牌，你給我價格，我給你量，就這麼簡單。不搞鋪貨，不搞對賬，不搞心機。我節約的成本一定要對得起我付出的成本。
我們的門店是沒有庫管這個職位的，很多人是不可能理解的。我們一個採購人員服務12個門店，還有我們加盟店的一些採購。我們管理也做的不好，但是我覺得門店是賺錢的，任何不為賺錢服務的行為都是對投資人的不負責任。
曾主動停止加盟、將採用酒店加盟連鎖的模式
直營門店發展比較好，通過業務結構調整和運營，基本做到門店贏利能力提升到一個新的階段，這也是我們繼續加大直營門店擴張的一個基礎，否則門店不能贏利，我們自有資金也無法支持快速的門店擴張，下半年每個月2家直營門店的速度擴張。
這個運營中的優勢在於執行能力好，落地到位。困難就在於我們自有資金擴張的速度會受到一定限制，畢竟店面產生的利潤來滾動發展，在未來三年的視窗期，會有一定規模瓶頸。
加盟模式，過去1年多主要是以諮詢輔導的模式，在河南部分縣區市場，對一些綜合維修廠提供轉型方案，真正落實到細節還是有一定差距。
這裡面有各種因素，導致細節落實不到位。剛開始的效果非常好，執行能力到位，贏利能力提升非常快。
後期尤其是今年，我們整體戰略調整後，這方面的業務主動停止了，因為我們發現執行能力的問題會導致很多細節的落實參差不齊，也導致價格不統一，客戶體驗有差別，所以我們就進行了一些戰略方面的調整。
新的加盟模式我們採取酒店加盟連鎖的模式，即投資人投資，我們全託管的模式，我們確保投資人的低風險，通過人員、供應鏈和整體運營的導入，確保店面的贏利能力，從而為加盟投資人獲取更好的回報。
一定是加盟模式贏得最終勝利
汽修連鎖企業的核心，我們覺得是模式，如何讓每個單店能持續盈利的模式，同時還有就是大規模擴張實現規模化的商業模式。
單店盈利的模式，這個我們已經走通了。
大規模擴張的模式，我們已經想好了，其實想自己先做好河南，全國範圍內做資源管道的整合，這個還沒開始做，預計2019年吧。
其實連鎖模式我們知道，已經走通了，涉及商業機密不適合對外來說。不是最有錢的，也不是喊得最厲害的，咬人的狗不叫，低調做事的企業，才真正能把這個普適性的東西做出來。
汽修連鎖做出規模很簡單，邏輯是已經通了。接下來就是考驗執行力的時候了。
我們認為一定是加盟，做直營不可能出規模的。我可以把話放這裡。除非你真的能做出京東的速度和規模，這個需要100個億以上來打底，500個億出規模。一個店100萬投資，你算算1萬個店的規模需要多少錢？
現在是開花的時候了，10年後收果實
汽修連鎖就是10年前的酒店市場，而且比酒店市場更好，因為有供應鏈，酒店基本沒有供應鏈。所以萬億的規模在這裡，連鎖一定是未來的主導。
我們覺得未來十年會有大的三五家，中等的上百家區域連鎖體系並存。至於十年後的市場，可能那時候我就退休了，留給下一個創業浪潮了。
我們看不了太遠，只看十年，我們這個連鎖項目啟動了2年了，也探索了2年了，現在是開花的時候了，我們就是等10年來看待這個市場，10年後我們收果實。所以我們看長線，很多人給我說，新能源市場不需要保養了，你們是沒有未來的。我不這麼看。
我們一個合夥人在04年開始做教育行業短信市場，一個非常簡單的業務，08年的時候有投資人說，3G出來了你們業務就沒了，趕緊轉型。
當時我的合夥人就說別說3G，就是4G來了，我們也不怕，業務的慣性和普及度以及商業模式的設計，會讓你基業長青的。雖然投資人不看好，但是那個業務現在依然是非常好的現金牛業務，而且這個牛生命週期到現在還看不到盡頭。
所以車子的維修保養10年內基業長青，10年後的事情，留給下一代創業者去考慮。一個幾十個門店的老闆，天天考慮10年後的市場，說實在話，有點多了，先考慮好自己的門店。
這個市場太大了，誰來給我打仗，我也不奉陪
豫濤的規劃很簡單，今年做到20家直營門店，明年重啟加盟業務，快速在河南做出規模，我們輕易不出省的。除非有特別好的機會。
我們其實沒有競爭對手，因為我們不和任何人競爭，很多人也沒必要把我們作為對手。我們就是服務好我們的車主，服務好我們的客戶。誰來給我打仗，我也不奉陪。這個市場太大了，沒必要去競爭。
我一個店2000個客戶，吃香的喝辣的，何必天天絞盡腦汁去做導流，去設計方案，去算計客戶那。
老老實實做好我們的門店，我們就是做門店的，其他也沒能力做。做軟體搞不過那些北大清華畢業的，做供應鏈搞不過那些有錢的，做培訓搞不過能說會道的，做產品更是不在行。我們也就是能做好自己的200平米門店吧。
本分的做生意，這是我們的根本。我們最怕的就是想的太多，去做自己不擅長的，把我們做著做著做沒了。這個市場太多做著做著就沒了，50歲的客戶說我累了，不做了還不行嘛，反正也賺夠孩子們花的錢了。
我們幾個合夥人都還年輕，而且我們做這個事情的目的是，10年後也就是45歲的時候，我們不用去找工作，能有個事情繼續幹下去，就這麼簡單。
所以說規劃，我們沒什麼規劃，隨遇而安吧。說夢想，我們倒是還有，那就是在河南做個幾百家店出來，回頭吹牛的時候也有點資本。
本文為汽車服務世界原創，如需轉載，請標明出處！
我們可能比不上一些大公司的集采，但是我們還是懂業務的。不懂業務的集采都是瞎胡搞的。拿錢買東西誰不會買。但是能夠真正懂業務懂採購又能懂經營的採購，還是有一定難度的。我們在這方面有10多年的積累，所以我們的綜合成本相對來說還低一些吧。任何賠錢的業務都不幹，只做剛需、盈利項目
我們引進專案，或者砍掉專案，其實不是我們決定的，我們也不分高毛利或低毛利專案，我們是根據客戶的需要來確定專案。
贏利的重頭項目來說，我們一視同仁的。對我們自己的業務來說，任何賠錢的業務我們都不幹的。我們沒有投資人的錢來燒，我們只能兢兢業業的做好每個細節業務。
我們自己也不認可什麼贏利項目這個概念。因為我們只做客戶需要的專案，只做剛需專案。我們所有的項目都是盈利項目，我們所有的業務都是客戶剛需的。我們也沒有什麼導流項目，這個業務可以不賺錢，或者可以虧錢。也沒有什麼項目非要利潤率80%以上。
因為我們感覺客戶需要，其實很多專案我們一直都在做。比如這兩年瘋起來的變速箱油項目，我們在08年就引進了，這是我們常規的養護項目。費斯托幹磨，我們是費斯托07年進入中國第一批使用者，當時我們集中採購了30多台。
我們的理念很簡單，把車真正的養護好，維修好。讓車主找到他最原始開車的感覺。我們覺得車開著，才是客戶體驗，而不是進來你的咖啡多麼香甜，或者你的服務接待多麼漂亮。
我們就是做好客戶需要的，不需要的我們也不推。我們的員工工資，90%都是固定工資，我們不搞提成也不搞績效。因為我們始終有一個理念，把車修好，好好修車。從技能和理念兩個方面來要求員工，不讓客戶多花冤枉錢，但是也確保客戶的車能保養好維修好。
我們不吃全魚，我們就是做門店的
我們在供應鏈層面主要是一定要懂的人來做決策。很多公司的採購根本不懂供應鏈，也就是懂個貨比三家買東西而已。
我們在採購方面，基本上是老闆親自來管理。其實供應鏈也很簡單，我們就做最大牌品牌產品，現金集采，通過高端覆蓋低端降低SKU，就這麼簡單。但是這個前提是，有量，有門店，有現金，我們都是和代理商合作，有服務能力。
這個行業鏈條很長，我們不吃全魚，我們就是做門店的，就靠門店掙錢，我們不靠壓低代理商價格來賺錢，他們都是有成本的，在你這裡虧錢的生意，做不長久。
很多人認為我們的供應鏈優勢是低價，這就錯了。供應鏈不是採購，而是一個綜合服務能力。包括價格、技術支援、及時性、我的成本等。
你給我很低的價格，但是天天讓我給你溝通，今天一個價格，後期趁我不注意，調整我的供應價格，或者給我總店一個價格，回頭給我的分店一個價格。這種玩法我們不玩，我們很簡單。
給我產品型號，我比你懂，我知道我要什麼型號，什麼品牌，你給我價格，我給你量，就這麼簡單。不搞鋪貨，不搞對賬，不搞心機。我節約的成本一定要對得起我付出的成本。
我們的門店是沒有庫管這個職位的，很多人是不可能理解的。我們一個採購人員服務12個門店，還有我們加盟店的一些採購。我們管理也做的不好，但是我覺得門店是賺錢的，任何不為賺錢服務的行為都是對投資人的不負責任。
曾主動停止加盟、將採用酒店加盟連鎖的模式
直營門店發展比較好，通過業務結構調整和運營，基本做到門店贏利能力提升到一個新的階段，這也是我們繼續加大直營門店擴張的一個基礎，否則門店不能贏利，我們自有資金也無法支持快速的門店擴張，下半年每個月2家直營門店的速度擴張。
這個運營中的優勢在於執行能力好，落地到位。困難就在於我們自有資金擴張的速度會受到一定限制，畢竟店面產生的利潤來滾動發展，在未來三年的視窗期，會有一定規模瓶頸。
加盟模式，過去1年多主要是以諮詢輔導的模式，在河南部分縣區市場，對一些綜合維修廠提供轉型方案，真正落實到細節還是有一定差距。
這裡面有各種因素，導致細節落實不到位。剛開始的效果非常好，執行能力到位，贏利能力提升非常快。
後期尤其是今年，我們整體戰略調整後，這方面的業務主動停止了，因為我們發現執行能力的問題會導致很多細節的落實參差不齊，也導致價格不統一，客戶體驗有差別，所以我們就進行了一些戰略方面的調整。
新的加盟模式我們採取酒店加盟連鎖的模式，即投資人投資，我們全託管的模式，我們確保投資人的低風險，通過人員、供應鏈和整體運營的導入，確保店面的贏利能力，從而為加盟投資人獲取更好的回報。
一定是加盟模式贏得最終勝利
汽修連鎖企業的核心，我們覺得是模式，如何讓每個單店能持續盈利的模式，同時還有就是大規模擴張實現規模化的商業模式。
單店盈利的模式，這個我們已經走通了。
大規模擴張的模式，我們已經想好了，其實想自己先做好河南，全國範圍內做資源管道的整合，這個還沒開始做，預計2019年吧。
其實連鎖模式我們知道，已經走通了，涉及商業機密不適合對外來說。不是最有錢的，也不是喊得最厲害的，咬人的狗不叫，低調做事的企業，才真正能把這個普適性的東西做出來。
汽修連鎖做出規模很簡單，邏輯是已經通了。接下來就是考驗執行力的時候了。
我們認為一定是加盟，做直營不可能出規模的。我可以把話放這裡。除非你真的能做出京東的速度和規模，這個需要100個億以上來打底，500個億出規模。一個店100萬投資，你算算1萬個店的規模需要多少錢？
現在是開花的時候了，10年後收果實
汽修連鎖就是10年前的酒店市場，而且比酒店市場更好，因為有供應鏈，酒店基本沒有供應鏈。所以萬億的規模在這裡，連鎖一定是未來的主導。
我們覺得未來十年會有大的三五家，中等的上百家區域連鎖體系並存。至於十年後的市場，可能那時候我就退休了，留給下一個創業浪潮了。
我們看不了太遠，只看十年，我們這個連鎖項目啟動了2年了，也探索了2年了，現在是開花的時候了，我們就是等10年來看待這個市場，10年後我們收果實。所以我們看長線，很多人給我說，新能源市場不需要保養了，你們是沒有未來的。我不這麼看。
我們一個合夥人在04年開始做教育行業短信市場，一個非常簡單的業務，08年的時候有投資人說，3G出來了你們業務就沒了，趕緊轉型。
當時我的合夥人就說別說3G，就是4G來了，我們也不怕，業務的慣性和普及度以及商業模式的設計，會讓你基業長青的。雖然投資人不看好，但是那個業務現在依然是非常好的現金牛業務，而且這個牛生命週期到現在還看不到盡頭。
所以車子的維修保養10年內基業長青，10年後的事情，留給下一代創業者去考慮。一個幾十個門店的老闆，天天考慮10年後的市場，說實在話，有點多了，先考慮好自己的門店。
這個市場太大了，誰來給我打仗，我也不奉陪
豫濤的規劃很簡單，今年做到20家直營門店，明年重啟加盟業務，快速在河南做出規模，我們輕易不出省的。除非有特別好的機會。
我們其實沒有競爭對手，因為我們不和任何人競爭，很多人也沒必要把我們作為對手。我們就是服務好我們的車主，服務好我們的客戶。誰來給我打仗，我也不奉陪。這個市場太大了，沒必要去競爭。
我一個店2000個客戶，吃香的喝辣的，何必天天絞盡腦汁去做導流，去設計方案，去算計客戶那。
老老實實做好我們的門店，我們就是做門店的，其他也沒能力做。做軟體搞不過那些北大清華畢業的，做供應鏈搞不過那些有錢的，做培訓搞不過能說會道的，做產品更是不在行。我們也就是能做好自己的200平米門店吧。
本分的做生意，這是我們的根本。我們最怕的就是想的太多，去做自己不擅長的，把我們做著做著做沒了。這個市場太多做著做著就沒了，50歲的客戶說我累了，不做了還不行嘛，反正也賺夠孩子們花的錢了。
我們幾個合夥人都還年輕，而且我們做這個事情的目的是，10年後也就是45歲的時候，我們不用去找工作，能有個事情繼續幹下去，就這麼簡單。
所以說規劃，我們沒什麼規劃，隨遇而安吧。說夢想，我們倒是還有，那就是在河南做個幾百家店出來，回頭吹牛的時候也有點資本。
本文為汽車服務世界原創，如需轉載，請標明出處！