據瞭解， 金錢豹餐飲自2003年進入中國市場， 擁有400多種風格各異的國際美食， 其借助國際複合式的自助餐廳模式， 短短幾年時間，
能把一個高端自助餐品牌做得這麼大， 金錢豹的成功絕非偶然， 一方面與其正好順應了時代的消費趨勢有關， 另一方面， 金錢豹曾經成功的經營模式也是其中因素。
金錢豹原來是家臺灣企業， 由臺灣人袁昶平創辦於1991年。 他將全球400多道美食擺在一個餐廳裡， 從鮑魚龍蝦、燕窩魚翅， 到不限量供應的哈根達斯霜淇淋、甜品， 對那時的大眾來說都是奢侈品。 但在這裡， 消費者可以的自助服務、隨意享用。 人均200元的價位也不是一般家庭能承受， 正因為定價不菲， 加之無論什麼階層來吃一頓金錢豹自助餐， 都是很有面子。
自2003年進入中國大陸市場的金錢豹， 抓住了消費文化進入暴富的第一階段。 那個時期的人們開始追求物質和數量的雙重積累， 而作為自助餐， 正好滿足了這兩點要求。
過去自助餐講究大而全， 走海量的模式。
其次， 是其規模的標準化。 經計算， 從金錢豹的角度來說， 300多個位置對於門店租金上漲以及應付客流量不定的問題來說是最合適的， 也就是其根據工作日和週末的客流量多少來嚴格控制門店的客人位置數量。
另外其內部的運營效率以及週末的工作效率都很高， 這就在很大程度上獲得了消費者的肯定。
金錢豹餐飲在自助餐的設計裝修風格上， 首先以豪華氣派為基調， 同時在菜品供應上更加的接地氣。 畢竟目前高端餐飲高消費模式正遭遇市場的強力挑戰，
在最火的時候， 金錢豹曾規劃要在全國開設50家門店， 要比競爭對手多。 2011年是一個關鍵節點， 截止2010年底， 當時其國內的門店數量達到18家， 年營業額近9億元。
據悉， 2013年金錢豹就已經開始虧損， 因其盲目的擴張導致資金鏈斷裂。 據公開資料顯示， 金錢豹在2013年和2014年稅前虧損分別為2.24億元、2.08億元， 淨負債分別為3.27億元、4.44億元。
首先， 要圍繞產品和服務打造核心競爭力， 對於餐飲企業， 食材、菜品以及標準化服務就是產品。 金錢豹依靠高端、高價的食材和商品在自助餐飲上走出一條有品牌辨識度鮮明的路子。 但後期在菜品和食材上把關不嚴， 服務也脫節， 大量消費者投訴海鮮不新鮮， 哈根達斯停止供應以及服務差勁等情況， 網上的差評也影響其形象， 這無形中就把食客拒之門外。
從2003年在上海的首家店鋪開幕， 到2014年年底， 金錢豹用10年時間在全國鋪出29家餐廳，儼然一副高端自助餐界龍頭老大的氣派。而從2014年至2016年年底，金錢豹店鋪全面縮水至13家。
隨著中國經濟發展以及人認生活水準的提高，海參、鮑魚這類產品逐漸走入普通人生活，自助餐也不再是新鮮事。“見多識廣”的食客們對自助餐越來越挑剔，“大而全”很容易被歸類為味道不佳、食材不好的隊伍，“專而精”成為自助餐界吸引客流的主要手段之一。然而長期被捧為行業標杆的金錢豹尚不覺察，在菜品、食材品質、行業定位等方面沒有做出及時的調整。
2017年7月3號，繼世貿天階、王府井、中關村和亞運村四家門店停業之後，北京最後一家金錢豹已停業。
金錢豹熱度的散去，也為自助餐行業和高端餐飲敲響了警鐘：在消費升級的大背景下，如果還是無法更快更主動謀求轉型以及內部調整，就很有可能被新的消費群體和需求所淘汰。
金錢豹用10年時間在全國鋪出29家餐廳，儼然一副高端自助餐界龍頭老大的氣派。而從2014年至2016年年底，金錢豹店鋪全面縮水至13家。隨著中國經濟發展以及人認生活水準的提高，海參、鮑魚這類產品逐漸走入普通人生活，自助餐也不再是新鮮事。“見多識廣”的食客們對自助餐越來越挑剔，“大而全”很容易被歸類為味道不佳、食材不好的隊伍，“專而精”成為自助餐界吸引客流的主要手段之一。然而長期被捧為行業標杆的金錢豹尚不覺察，在菜品、食材品質、行業定位等方面沒有做出及時的調整。
2017年7月3號，繼世貿天階、王府井、中關村和亞運村四家門店停業之後，北京最後一家金錢豹已停業。
金錢豹熱度的散去，也為自助餐行業和高端餐飲敲響了警鐘：在消費升級的大背景下，如果還是無法更快更主動謀求轉型以及內部調整，就很有可能被新的消費群體和需求所淘汰。