員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大， 怎麼辦？員工關注的績效模式， 才是老闆真正想要的模式！
關注"績效研究院"頭條號， 掌握豐富、創新的薪酬績效激勵技巧。
導讀：企業的兩重一輕現在， 很多經驗企業的老闆都說經營難， 公司成本越來越重， 人員流失越來越大。 很多企業甚至存在“兩重一輕”的現象。 兩重：固定資產重、固定人力成本重。 一輕：輕人本。
由於雙重的因素， 必然會相對降低了對人本的重視， 當人才得不到應有的成長、回報， 活力不夠、創造力不足， 自然無法發揮自己的能力與潛能， 價值不能得到充分的體現。
1、固定資產重：比如購置廠房、店鋪、設備， 租賃辦公場所、門店及裝修， 因此投入大量的開辦費用、後續的拆舊攤銷與借貸利息。 企業即使不生產、不銷售、無收入， 都在承擔的成本與費用。
2、人力成本重：一是體現在員工的固定工資， 二是工資費用率逐年走高。 拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高， 即使企業產量、銷量下降， 績效變差， 甚至虧損經營困難， 這些薪酬依然要照發不誤。
說明：企業的成本費用率可以分為“固定費用率、變動費用率”， 如果固定費用率超過50%， 企業就是雙重資產企業， 盈利能力變弱， 經營風險加大。
1、輕鬆經營之一：破重從輕
在破除“固定資產重”這個問題上， 萬達董事長王健林做了一個很好的示範。 今年7月， 萬達商業與融創中國簽訂轉讓協定， 萬達商業以631.7億元將旗下13個文旅專案及76個酒店全部轉讓， 接盤的是深陷"樂視黑洞"的融創老闆孫宏斌。 ， 這一次出售， 沒有溢價， 更多的是打折出售。 要知道， 這些文旅城項目， 隨隨便便每一個投資， 動輒就是五六百億， 這一次13個打包才631億， 真的是跳樓價了！
王健林“賤賣資產”的唯一目標就是要實現輕資產經營。 萬達明確了新的未來戰略方向：影視、體育、旅遊、兒童娛樂、大健康、網路、和金融。 這些都是輕資產高人效的行業！
2、輕鬆經營之二：降固加寬
如果管理層薪酬是固定的， 必然帶來兩個結果：一是固定人力成本高， 二是無法釋入其創造力。 通常我們都以能力、經驗、工作時間、忠誠等核定員工的薪酬， 即“能力定薪、考勤發薪”， 不過， 如果能力不能變現， 人才就不可能轉變為生產力。 不能成為資本的人才， 很有可能會淪落為企業的成本。
因此， 要想辦法降低員工的固定薪酬部分。 但是， 降固的目的絕對不是要降低員工的實際收入， 反而要想辦法通過實現人才增值以增加員工的所得。
3、輕鬆經營之三：全員經營
如果一家企業只有老闆及極少數人在經營，
特別推薦“增值加薪法-KSF”， KSF又稱作“薪酬全績效”、“關鍵成功因數”， 通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。
員工與老闆共贏的模式KSF
【為什麼看小企業做KPI不如做KSF？】
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：
1、關注結果遠多於過程。但是，沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對資料完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此，將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
薪酬的核心價值是什麼？ 薪酬有很多特性，其實整合起來就是四大特性-規範性、公平性、激勵性、增長性。如何將這四大特性排序，你會將哪個排在前面呢？
如果你將規範性和公平性放在最重要位置的時候，意味著你的薪酬設計時相對固定的。 例如：很多企業是先把員工分相應的等級，比如：A1：10000元，A2:11000元，A3:12000元。類似這樣的做法，然後寫出很多薪酬的制度，但是，大部分薪酬設計都是強調約束，強調標準。所以你在講究規範性和公平性的時候，是低價值的設計。
薪酬的核心價值在於“驅動力”，怎樣才能驅動員工，一是高薪酬高績效，這就是激勵性，二是不斷增長，讓員工看到未來，對員工來說，最好的願景是什麼？就算是收入不斷增加，達到自己理想的標準。
KSF著眼於如何強化薪酬的激勵性與增長性，實現在經營成果、價值貢獻的基礎上，如何公平、共贏地分錢。
創新的激勵性思維源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
（需要買書《績效核能》行動版，或聯繫作者jxhn222，獲取附贈的學習視頻，可點擊上面微店進入，即可獲得專業老師為您提供輔導。）
KSF對傳統思維與管理模式的衝擊和挑戰
第一，破“定薪級”
比如說你請了一個高管，在A1這個等級，你每個月要交給他10000元，少給行不行？不行，那麼在操作的時候要把他改為我現在告訴你A1這個崗位不是10000，而是8000到12000，做得好可以拿到12000，做不好只有8000，但是你必須制定明確的好與不好的標準。企業在變革的第一件事就是要把定薪級改為定薪幅。對有些崗位你可以做職業規劃，你現在是5000，你未來可以做到7000到9000.首先要改變傳統的單一的模式。傳統的定薪級只適合用在公務員序列。強調公平性、服務性和完善性，但企業是不合適的。
第二，破“定崗”
定崗是企業人事最基礎的一項工作，但定崗帶來最大的問題是他不願意做崗位以外的事情，哪怕工作負荷曉、閑餘時間多，他也只想做份內的事。所以，要改為定價值。要用價值來衡量，員工可以做很多事情，份內份外的，只要把價值體現出來，做出更多的價值，就將獲得更多的收入。中小微企業要多培養一專多能的複合型人才，要將崗位打造成複合型、彈簧型崗位。
第三，破“定編和定員”
例如某部門定編8人，如果缺一個人，部門經理就會要求公司立刻補人，即使沒活幹也要補齊，這是浪費人效的根源所在。所以，要改為定預算和定產值，用預算來管理，預算背後設有對應的激勵。比如人創績效，工資費用率等指標，非常有助於管控人效與費用。
第四，破“定任務”
任務是為別人而做，目標是為自己而做。任務是上級下達的，目標是自己要求做到的。讓員工為自己而做，才是最有力量的。
出路：創造高價值，實現高薪酬當前企業“輕人本”的現象依然普通存在，雖然招人難、留人難一直是很大的困惱，企業若不從根本上解決問題，這種局面不可能得到持續、徹底的改善。
從員工的角度而言，當然想月月拿高工資高福利。從老闆的角度看，沒有老闆不想持續盈利年年賺錢。這兩種思維是矛盾對立的，還是應該統一共贏的？
最好的出路就是想辦法讓員工創造高價值拿到高薪酬，當員工收入高了，心就會逐步安定下來。當員工的價值高了，對自己與企業的未來更有信心。當員工的貢獻更大、結果更好了，企業必然可以實現利潤的持續增長。
最後，人才是企業最好的財富！當然，這種人才必須是有創造力的、增值的！
最後附上：KSF的設計案例：（某制造型企業生產經理的薪酬績效方案）
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1、崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
2、提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
4、分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
6、測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF著眼於五個要點：
大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
利益趨同：
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水準走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF宣導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
如果大家想持續、深入的學習最創新、快效落地的薪酬績效激勵，可聯繫作者，我會贈送一份加薪方案、學習視頻給您，説明企業成長！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
員工與老闆共贏的模式KSF
【為什麼看小企業做KPI不如做KSF？】
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1、關注結果遠多於過程。但是，沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對資料完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此，將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
薪酬的核心價值是什麼？ 薪酬有很多特性，其實整合起來就是四大特性-規範性、公平性、激勵性、增長性。如何將這四大特性排序，你會將哪個排在前面呢？
如果你將規範性和公平性放在最重要位置的時候，意味著你的薪酬設計時相對固定的。 例如：很多企業是先把員工分相應的等級，比如：A1：10000元，A2:11000元，A3:12000元。類似這樣的做法，然後寫出很多薪酬的制度，但是，大部分薪酬設計都是強調約束，強調標準。所以你在講究規範性和公平性的時候，是低價值的設計。
薪酬的核心價值在於“驅動力”，怎樣才能驅動員工，一是高薪酬高績效，這就是激勵性，二是不斷增長，讓員工看到未來，對員工來說，最好的願景是什麼？就算是收入不斷增加，達到自己理想的標準。
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第二，破“定崗”
定崗是企業人事最基礎的一項工作，但定崗帶來最大的問題是他不願意做崗位以外的事情，哪怕工作負荷曉、閑餘時間多，他也只想做份內的事。所以，要改為定價值。要用價值來衡量，員工可以做很多事情，份內份外的，只要把價值體現出來，做出更多的價值，就將獲得更多的收入。中小微企業要多培養一專多能的複合型人才，要將崗位打造成複合型、彈簧型崗位。
第三，破“定編和定員”
例如某部門定編8人，如果缺一個人，部門經理就會要求公司立刻補人，即使沒活幹也要補齊，這是浪費人效的根源所在。所以，要改為定預算和定產值，用預算來管理，預算背後設有對應的激勵。比如人創績效，工資費用率等指標，非常有助於管控人效與費用。
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任務是為別人而做，目標是為自己而做。任務是上級下達的，目標是自己要求做到的。讓員工為自己而做，才是最有力量的。
出路：創造高價值，實現高薪酬當前企業“輕人本”的現象依然普通存在，雖然招人難、留人難一直是很大的困惱，企業若不從根本上解決問題，這種局面不可能得到持續、徹底的改善。
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4、分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
6、測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF著眼於五個要點：
大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
利益趨同：
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水準走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF宣導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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