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薪酬問題歷來是企業管理中最敏感的問題。 為了保證公司具有持續發展競爭力， 企業必須對關鍵崗位的員工提供較高的薪酬， 但隨之而來的是部分員工會對高收入崗位產生心理不平衡， 影響工作的積極性。 那麼先來看看， HR在做薪酬管理中， 經常會遇到的一些問題， 以及解決方案。
你要錢低， 就是你了， 活好不好， 進來再說
在一個陽光明媚的午後， 綜合部主人黑著個臉說道：“這種人是怎麼進來的？連個表格都做不好， 以後就看著她做表格吧！”
HR無奈的說：“公司要控制人力成本，
是成本， 還是資本：員工是“成本”， 還是“資本”？就如同一個硬幣的兩面。 從會計實務的角度看， 給員工支付的工資金額會被分別計入生產成本、銷售成本、管理成本， 這個時候員工確實是“成本”。
企業財務會一直提醒老闆：這個月發了多少工資， 下個月要發多少工資， 這些工資占了生產成本多少百分比， 銷售成本的多少百分比， 管理成本多少百分比， 這個月工資超預算了， 帳上的錢要是發了工資貨款就付不了等等。 所以大部分企業會對工資預算控制得非常嚴格， 老闆們也會對這個“成本”重點關照。
當企業視人力為成本時， 為了控制成本（因為降低成本是企業盈利最直接的手段之一），
為什麼漲工資， 你們還是要走？
副總跳槽了， 原因是因為跳槽工資翻幾番， 而不跳槽雖然也因為業績好， 給漲薪了， 但確只給小漲了一點點。
調工資， 企業表示， 我很緊張：調工資是企業員工最緊張的事情。 企業緊張， 不調吧， 可能會讓關鍵人才不滿足而選擇跳槽；調高， 財務上要承受很大的壓力；調少， 員工有怨氣。 企業規模小還好， 老闆自己親自出馬， 一個個談， 你加多少， 他加多少， 皆大歡喜。 企業規模大了還真不好辦， 每次調薪就和打仗一樣。
調薪的簡單法則總結下來只有兩個數字：20 / 80。 20%的員工創造80%的企業價值。 首先確定企業是為這20%的員工而調薪的， 找出這20%的員工。 為剩餘的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調薪幅度， 比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業增長率等影響勞動力市場價格的因素， 選擇最符合市場的某個比率作為調薪幅度。
剩餘80%員工中的20%可能沒有機會參與調薪， 因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。 解決80%員工的調薪問題後， 企業只需要將注意力放在那個重要的20%上。 這20%員工中的80%基本面臨的是結構性調薪問題， 換句話說就是這些人才遇到了職業瓶頸， 如果他們不能晉職晉級， 加薪是很難的。 還有20%中20%，
做同樣的工作， 先來的要比後來的拿的少？
不公平！！A很惱火的不平到， 為什麼進來十幾年確不如剛進門的毛頭小夥子拿的多？！
市場有變化， 企業也會有變化：由於勞動力市場發生的變化， 企業會不斷面臨新進員工的工資水準高於老員工的情況。 其中關鍵性技術崗位、業務崗位和高級管理人員的工資水準快速上漲尤為突出。 這一狀況在短期內無法逆轉。 勞動力市場決定了價格， 說白了就是不花那麼多錢， 就請不到人。 那麼面對這樣的壓力， 企業應該做出哪些調整呢？
從招聘設計入手：採用有效的結構化面試方案， 保證被錄用的員工除了符合崗位要求外， 具備可開發的潛力及素質。
從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富，更有挑戰性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產出的優勢。
從教育培訓入手：鼓勵員工加入學歷教育計畫，或參加專業技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。
從員工的職業發展入手：保證員工的發展與企業的發展相結合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發展前景，激勵員工自我學習，自我提升。
以上的方法都是基於提高員工個人勞動生產率的考慮，企業還可以從設備更新、生產流程優化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。但最根本還是要從人出發。
工資結構總是“變、變、變”
“三車間和四車間以後算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數了。”
什麼樣的工資結構才能讓員工努力工作？
企業因為所處的區域不同、行業不同，市場狀況不同，工資結構都會發生各種各樣的變化，所以給不出統一答案。但是，不管工資結構如何變化，如果企業遵循以人為本原則，還是可以建立適用範圍很廣的評估標準。在這裡，用工資的基本結構定義評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。先不做更深層次的分析。
企業支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求？員工的需求層次不同，企業必須支付不同的固定工資。就好比，企業招聘業務人員，底薪2000沒有問題，招聘一高管，號稱年薪百萬，但每個月只發10000塊，這就有問題了。
企業支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用？讓員工的利益和企業利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。但是，這裡強調的是正確激勵。
企業支付員工的固定工資部分的組成是否合理？企業必須考慮支付員工工資的理由是什麼。是崗位價值？還是員工的知識技能？或者是員工的能力素質？或者我們在設計工資的時候，把這些要素都考慮到了。
員工總收入中固定工資和浮動工資的比例是否符合崗位特性？企業內部由於部門不同、工作內容工作任務不同，員工收入的固定工資和浮動工資的比例也是不同的。不能搞一刀切。行銷部門可能對六 四開很滿意，但用到財務部門就可能沒有激勵意義了。
說績效，別老想著扣工資
績效是什麼，就是你做好不一定有獎勵，你沒做到那一定就會沒扣工資。
績效弄不好，好意思在這說管理？
企業不弄個績效考核、績效工資都不好意思跟人說是在搞管理，績效考核似乎成了提升企業管理水準、獲取更高績效的靈丹妙藥。基本每家企業都搞了自己的績效考核制度，有的企業還把績效考核制度像模像樣地貼在公司最顯眼的地方。而且很多企業都在績效考核制度中設置了嚴厲的扣分項，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。在這樣的宣導下，員工聽到績效工資就煩是件很容易理解的事情。
對於員工來說，理解很簡單：弄績效工資就是想方設法扣錢。先不扣錢績效考核制度有沒有用，單說企業現在用“績效考核”等同於“績效管理”就是一個明顯的錯誤。必須清楚地認識到：績效管理不等於績效考核，績效考核也不等於扣工資。
HR要知道，人才需要價值認可，無論做什麼樣的薪酬調整，最終要明白，HR面對仍舊是人心。
來源 | HRCouncil
（版權聲明：“HR讀書”所推送文章，除非確實無法確認，我們都會注明作者和來源。部分文章推送時未能與原作者取得聯繫。若涉及版權問題，煩請原作者聯繫我們，我們會在24小時內刪除處理，謝謝！）
2017年4月18日@上海『HR最頭疼的20類問題員工常見問題管理情形分析及應對』
試用期休假、懷孕，抑鬱症精神疾病混病假，能力不佳消極怠工，不服從主管工作指令，
未婚先孕或懷孕保胎，違反公司保密制度，損害公司的聲譽，不告而別失聯
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從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富，更有挑戰性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產出的優勢。
從教育培訓入手：鼓勵員工加入學歷教育計畫，或參加專業技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。
從員工的職業發展入手：保證員工的發展與企業的發展相結合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發展前景，激勵員工自我學習，自我提升。
以上的方法都是基於提高員工個人勞動生產率的考慮，企業還可以從設備更新、生產流程優化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。但最根本還是要從人出發。
工資結構總是“變、變、變”
“三車間和四車間以後算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數了。”
什麼樣的工資結構才能讓員工努力工作？
企業因為所處的區域不同、行業不同，市場狀況不同，工資結構都會發生各種各樣的變化，所以給不出統一答案。但是，不管工資結構如何變化，如果企業遵循以人為本原則，還是可以建立適用範圍很廣的評估標準。在這裡，用工資的基本結構定義評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。先不做更深層次的分析。
企業支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求？員工的需求層次不同，企業必須支付不同的固定工資。就好比，企業招聘業務人員，底薪2000沒有問題，招聘一高管，號稱年薪百萬，但每個月只發10000塊，這就有問題了。
企業支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用？讓員工的利益和企業利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。但是，這裡強調的是正確激勵。
企業支付員工的固定工資部分的組成是否合理？企業必須考慮支付員工工資的理由是什麼。是崗位價值？還是員工的知識技能？或者是員工的能力素質？或者我們在設計工資的時候，把這些要素都考慮到了。
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說績效，別老想著扣工資
績效是什麼，就是你做好不一定有獎勵，你沒做到那一定就會沒扣工資。
績效弄不好，好意思在這說管理？
企業不弄個績效考核、績效工資都不好意思跟人說是在搞管理，績效考核似乎成了提升企業管理水準、獲取更高績效的靈丹妙藥。基本每家企業都搞了自己的績效考核制度，有的企業還把績效考核制度像模像樣地貼在公司最顯眼的地方。而且很多企業都在績效考核制度中設置了嚴厲的扣分項，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。在這樣的宣導下，員工聽到績效工資就煩是件很容易理解的事情。
對於員工來說，理解很簡單：弄績效工資就是想方設法扣錢。先不扣錢績效考核制度有沒有用，單說企業現在用“績效考核”等同於“績效管理”就是一個明顯的錯誤。必須清楚地認識到：績效管理不等於績效考核，績效考核也不等於扣工資。
HR要知道，人才需要價值認可，無論做什麼樣的薪酬調整，最終要明白，HR面對仍舊是人心。
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