員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大， 怎麼辦？員工關注的績效模式， 才是老闆真正想要的模式！
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導讀談到薪酬的模式， 每家企業各不相同， 但無論如何變化， 有個不變的定律就是固定工資註定會養懶人， 不斷的消磨員工的積極性。 因此， 設計寬頻薪酬是大勢所趨。 其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性， 以增強薪酬本身的激勵性。 相比而言， 固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力， 無法調動員工的主動性和積極性， 工資是死的， 人的活力和創造力就死了。
1、實施寬頻薪酬， 員工會失去內心渴求的安全感嗎？
首先， 任何薪酬模式的變革都不能忽視員工對安全感的訴求。 如果大幅打破或完全消除員工的安全感， 薪酬變革就會受到員工的強烈反對和抵觸， 引發員工不滿和團隊震盪。
其次， 要區分絕對安全感與相對安全感的關係。 絕對安全感就是固定工資， 助長了員工的安逸。 相對安全感就是在相互認可的前提下， 在共識的點位上員工可以獲得不低於過去的薪酬水準。
最後， 寬頻薪酬就是必須找到企業與員工共同認可的支點，
如方案所示
2、在寬頻薪酬之下， 員工的收入會因為考核而減少嗎？
任何以減少員工收入為導向的薪酬、績效設計都不可能成功。 得民心者得天下。 失去員工支持、違背人性需求的改革， 靠什麼成功？
因此， 寬頻薪酬的核心目標依然是平衡。 一手幫助員工增加收入， 一手支援企業改善績效。 兩手要同步、力度要相當。
員工收入增加了， 並非伴隨著企業人力成本上升， 而是促進企業利潤隨之增長。 讓員工收入與企業收益實現高度趨同， 從根本上解決員工與老闆的利益與思維的統一性。
3、寬頻薪酬強化了激勵性， 但是會因此影響到公平性嗎？
寬頻薪酬增強了員工收入的彈性部分， 高價值高績效的人才由此可獲得高薪酬， 相反則只能得到低薪酬。 那麼， 強調激勵為先的寬頻薪酬會讓員工認為公平缺失嗎？這要從兩個角度來看待：
1、激勵機制是否足夠開放？薪酬績效激勵機制必須面對所有人， 人人都有平等創造價值的機會。
2、激勵機制的標準是否統一？薪酬績效激勵機制要一視同仁， 還要避免經常性的修改、調整。
4、如果有員工抗拒、抵制寬頻薪酬怎麼辦？
員工由過去固定、窄幅薪酬過度過大彈性的寬頻薪酬，在心理上有一定的恐懼感是正常的。而且由於對未來的確定性存在擔憂，對企業老闆的個人格局與誠信、推行寬頻薪酬的初心等心存質疑或不信任，都會影響員工對薪酬變革的信心和信任。如何化解部分員工的擔心和恐懼：
1、用資料說話：充分展示歷史資料，用資料描述近兩三年的發展趨勢。
2、不強調壓力，而是以動力為核心：例如公司未來發展不明朗，或存在下行趨勢，企業應主動下調平衡點。如果要上調平衡點，不是強迫員工認可、接受，而是以資料和趨勢表達，並取得員工充分認同。
3、不逼迫員工接受變革，而是引導和說服。當然最好的引導，就是員工認可未來獲得更多的加薪機會。
5、新員工對公司還不太瞭解，可以馬上就套用寬頻薪酬嗎？
通常新入職員工對公司既不瞭解，也缺乏基本的信任。除非基層業務型崗位外，管理層崗位在試用期間很難接受彈性較大的寬頻薪酬。建議採取以下方法：
1、一般來說，試用期薪酬與轉正薪酬有30%左右的差額。例如，某部門經理試用期薪酬10000元，轉正後為13000元。在試用期的考核重點為工作目標達成、綜合能力素質、公司轉正綜合考核等，期間薪酬的激勵性比較小。在轉正面談時，明確從轉正之日起要實施寬頻薪酬，對應的績效工資約占總薪酬的60%-80%，並共同確認指標與激勵機制。對方認可即可轉正，若不認可，繼續溝通、修改或取消轉正。
2、明確月度薪酬採用勻工資的辦法，勻期為6-12個月，期限到了之後採用多退少補的方式進行結算，每月薪酬的上下幅度在10000元-14000元 之間。
3、採用12個月保底制，在入職後的12個月內明確員工的年度收入不低於120000元（不含請假扣款等）。
6、哪些崗位更適合做寬頻薪酬？
寬頻薪酬比較適合於管理層崗位（帶團隊）、一線業務人員，以目標為導向、以指標為核算基礎，採用增量薪酬模式KSF。對於非管理層崗位，採用量化薪酬模式PPV，以標準為導向、以專案和職責為核算基礎。
7、沒有強大的資料支援，寬頻薪酬能有效落地實施嗎？
目前98%的企業老闆都是資料盲：
1、不懂看或不看報表，所以不知道企業真正賺或虧了多少錢；
2、不做預算管理，所以該花的錢不捨得花，不該花的錢很隨意花了；
3、不關注資料，所以聽不到資料背後的聲音、經常拍腦袋決策。
企業精細化管理就是資料與流程的精細化，沒有資料結果導向，一切都是空的。
絕大多企業從沒做過預算
預算不等於估算、匡算。
然而很多中小企業對目標管控都是估算、匡算，沒有利用資料做經營分析，就是憑感覺講經驗。對資料、目標不重視！便不可能實現真正意義上的低成本運作。該花的錢沒花，不該花的錢超花。到了年底一算，利潤沒了。
企業經營管理資料是一步步建立和完善起來的。沒有哪家企業一開始就有完善的資料管理，但是，如果沒有預算思維、沒有績效管理的要求，企業的資料就會永遠停留在原始、粗糙的階段，這將制約和影響企業的精細化管理、經營改善。
如果一家企業擁有基本的資料，其實就可以搭建績效管理。這些基本資料包括：營業額、成本、費用、毛利、利潤。以這些財務資料為核心，逐步向經營和管理資料擴展，如損耗率、退貨率、及時交貨率、轉化率、客戶投訴與滿意、員工滿意度、員工流失等。
與寬頻薪酬緊密融合的績效管理，不可能一步到位，也是步步為營、循序漸進的。通過機制的構建、資料的完善和豐富，一步步地深入到經營的細節、重要過程及關鍵成果。
8、在推行寬頻薪酬之後，員工怎麼加工資？
寬頻薪酬有三個不謀求的思維定式：
1、不謀求通過固定加薪來增加員工的工資，因為這樣只可能固定增加企業經營成本，卻不增加價值。
2、不謀求通過實施中長期激勵而弱化短期激勵，因為短期激勵具有更強和更及時的驅動力，這是中長期激勵無法取代的。
3、不謀求企業單方為員工加薪而是強調員工為自己加薪，因為企業為員工加多少工資，員工也未必會滿意，只有企業做好機制、搭好平臺，讓員工為自己幹，充分調動自己的創造力、能動性，這樣才能不斷地增加收入。即使員工拿不到理想的高工資，也不會抱怨企業，而是更多的反省自己，調整自己的狀態和行動。
9、寬頻薪酬讓老闆知道哪個員工是企業的成本或資本，如何判斷？
寬頻薪酬強調的是價格與價值的相對應，員工能拿高薪代表能給企業帶來高的價值和成果。這時候，即使老闆給他給予高工資，他也是企業的資本。一個拿著不算高的薪酬的員工，可能是最貴的，因為他的貢獻很低、價值不高，有可能是企業的成本了。一個拿著高工資的員工，很可能是最便宜的，因為他能為企業帶來更高的經營價值和關鍵成果。
因此，寬頻薪酬的背後是強大的價值驅動和分配機制，這些激勵機制必須實現薪酬和績效的融合，實現按價值和貢獻的分配模式。
對於企業而言，經營人才就是經營利潤、經營核心競爭力，但人才既是資本又可能是成本，經營人才的目標就是為了實現人才的增值，因為人才增值了才能帶動其他資源的資值，才能實現人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價值和潛能，最終實現企業效益的最大化。
10、當前實現寬頻薪酬哪個是最好的模式？
存量增值法：常用模式KSF。從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
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對於中小企業而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因為他具有以下三個特點：
1、對於正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值。
2、對於還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計畫，同時又是快速改善企業績效的系統方案。
3、對於還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。
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4、如果有員工抗拒、抵制寬頻薪酬怎麼辦？
員工由過去固定、窄幅薪酬過度過大彈性的寬頻薪酬，在心理上有一定的恐懼感是正常的。而且由於對未來的確定性存在擔憂，對企業老闆的個人格局與誠信、推行寬頻薪酬的初心等心存質疑或不信任，都會影響員工對薪酬變革的信心和信任。如何化解部分員工的擔心和恐懼：
1、用資料說話：充分展示歷史資料，用資料描述近兩三年的發展趨勢。
2、不強調壓力，而是以動力為核心：例如公司未來發展不明朗，或存在下行趨勢，企業應主動下調平衡點。如果要上調平衡點，不是強迫員工認可、接受，而是以資料和趨勢表達，並取得員工充分認同。
3、不逼迫員工接受變革，而是引導和說服。當然最好的引導，就是員工認可未來獲得更多的加薪機會。
5、新員工對公司還不太瞭解，可以馬上就套用寬頻薪酬嗎？
通常新入職員工對公司既不瞭解，也缺乏基本的信任。除非基層業務型崗位外，管理層崗位在試用期間很難接受彈性較大的寬頻薪酬。建議採取以下方法：
1、一般來說，試用期薪酬與轉正薪酬有30%左右的差額。例如，某部門經理試用期薪酬10000元，轉正後為13000元。在試用期的考核重點為工作目標達成、綜合能力素質、公司轉正綜合考核等，期間薪酬的激勵性比較小。在轉正面談時，明確從轉正之日起要實施寬頻薪酬，對應的績效工資約占總薪酬的60%-80%，並共同確認指標與激勵機制。對方認可即可轉正，若不認可，繼續溝通、修改或取消轉正。
2、明確月度薪酬採用勻工資的辦法，勻期為6-12個月，期限到了之後採用多退少補的方式進行結算，每月薪酬的上下幅度在10000元-14000元 之間。
3、採用12個月保底制，在入職後的12個月內明確員工的年度收入不低於120000元（不含請假扣款等）。
6、哪些崗位更適合做寬頻薪酬？
寬頻薪酬比較適合於管理層崗位（帶團隊）、一線業務人員，以目標為導向、以指標為核算基礎，採用增量薪酬模式KSF。對於非管理層崗位，採用量化薪酬模式PPV，以標準為導向、以專案和職責為核算基礎。
7、沒有強大的資料支援，寬頻薪酬能有效落地實施嗎？
目前98%的企業老闆都是資料盲：
1、不懂看或不看報表，所以不知道企業真正賺或虧了多少錢；
2、不做預算管理，所以該花的錢不捨得花，不該花的錢很隨意花了；
3、不關注資料，所以聽不到資料背後的聲音、經常拍腦袋決策。
企業精細化管理就是資料與流程的精細化，沒有資料結果導向，一切都是空的。
絕大多企業從沒做過預算
預算不等於估算、匡算。
然而很多中小企業對目標管控都是估算、匡算，沒有利用資料做經營分析，就是憑感覺講經驗。對資料、目標不重視！便不可能實現真正意義上的低成本運作。該花的錢沒花，不該花的錢超花。到了年底一算，利潤沒了。
企業經營管理資料是一步步建立和完善起來的。沒有哪家企業一開始就有完善的資料管理，但是，如果沒有預算思維、沒有績效管理的要求，企業的資料就會永遠停留在原始、粗糙的階段，這將制約和影響企業的精細化管理、經營改善。
如果一家企業擁有基本的資料，其實就可以搭建績效管理。這些基本資料包括：營業額、成本、費用、毛利、利潤。以這些財務資料為核心，逐步向經營和管理資料擴展，如損耗率、退貨率、及時交貨率、轉化率、客戶投訴與滿意、員工滿意度、員工流失等。
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8、在推行寬頻薪酬之後，員工怎麼加工資？
寬頻薪酬有三個不謀求的思維定式：
1、不謀求通過固定加薪來增加員工的工資，因為這樣只可能固定增加企業經營成本，卻不增加價值。
2、不謀求通過實施中長期激勵而弱化短期激勵，因為短期激勵具有更強和更及時的驅動力，這是中長期激勵無法取代的。
3、不謀求企業單方為員工加薪而是強調員工為自己加薪，因為企業為員工加多少工資，員工也未必會滿意，只有企業做好機制、搭好平臺，讓員工為自己幹，充分調動自己的創造力、能動性，這樣才能不斷地增加收入。即使員工拿不到理想的高工資，也不會抱怨企業，而是更多的反省自己，調整自己的狀態和行動。
9、寬頻薪酬讓老闆知道哪個員工是企業的成本或資本，如何判斷？
寬頻薪酬強調的是價格與價值的相對應，員工能拿高薪代表能給企業帶來高的價值和成果。這時候，即使老闆給他給予高工資，他也是企業的資本。一個拿著不算高的薪酬的員工，可能是最貴的，因為他的貢獻很低、價值不高，有可能是企業的成本了。一個拿著高工資的員工，很可能是最便宜的，因為他能為企業帶來更高的經營價值和關鍵成果。
因此，寬頻薪酬的背後是強大的價值驅動和分配機制，這些激勵機制必須實現薪酬和績效的融合，實現按價值和貢獻的分配模式。
對於企業而言，經營人才就是經營利潤、經營核心競爭力，但人才既是資本又可能是成本，經營人才的目標就是為了實現人才的增值，因為人才增值了才能帶動其他資源的資值，才能實現人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價值和潛能，最終實現企業效益的最大化。
10、當前實現寬頻薪酬哪個是最好的模式？
存量增值法：常用模式KSF。從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。
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對於中小企業而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因為他具有以下三個特點：
1、對於正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值。
2、對於還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計畫，同時又是快速改善企業績效的系統方案。
3、對於還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。
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