文｜劉春雄
一次， 美國 3M 公司的 HR 經理警告一個在凳子上打盹的科學家， 要解雇他。 3M 公司的研發主管把這位 HR 帶到公司的專利牆邊，
01
有人說， 世界上最偉大的發明， 是對發明的再發明。
1880 年以前， 發明帶有濃厚的神秘色彩， 19 世紀早期的書籍不斷地談到 “靈光乍現” ， 而發明者本人則是既浪漫又荒謬的人物， 獨自在孤寂的閣樓裡冥思苦想。
偉大的發明家， 如愛迪生， 學歷不高， 腦子裡滿是奇思怪想。 所謂的發明， 不過是他腦子裡的靈光乍現。
我們聽過很多類似的故事。 比如可樂的發明， 是因為給藥品加水的時候， 加錯了蘇打水。 再比如， 尼龍的發明、X 光的發現， 肥皂的發明， 等等， 都是將錯就錯的結果。
創新， 在某個時期等同于發明。
從第一次世界大戰開始， 發明逐漸被研究替代。 對發明的再發明， 大約就是講的研究。
02
管理大師德魯克在《創新與企業家精神》中講述了另外一種創新。
他開宗明義就講， 創新不是靈光乍現， 創新是有組織的活動。
創新是科學， 不是藝術。 所謂科學， 通常要具備幾個條件：一是具有可重複性， 能用實驗或實踐來驗證；二是有統一的衡量標準， 即有對錯之分；三是比較容易學習和掌握， 是一種知識。
德魯克還說， 創新有源頭（七大源泉）， 創新有流程， 創新可以預期。
德魯克還說， 創新是工作， 不要太聰明， 不要為未來進行創新。
總之， 德魯克把創新講到了極致， 然後研究越做越大， 而創新卻死了。
03
世界上還有一個講創新的大師， 湯姆·彼得斯。
如果有人陌生的話， 應該聽說過《追求卓越》這本大大有名的書，
湯姆·彼得斯說， 創新最大的敵人是 “德魯克” ， 他是程式化的創新。
彼得斯一直在宣導永恆管理革命的概念。 他認為， 如今這個時代的關鍵字是諸如 “混沌” (chaos)、“瘋狂” (crazy)以及 “湍變” (turbulent)這樣的概念。 他也自稱 “反叛王子” 。
湯姆·彼得斯就是他理論的實踐者， 他的作息毫無規律， 他的思考非常跳躍， 但又充滿激情充滿智慧。 他毫無所懼， 在書中什麼都敢用， 什麼都願意去用：驚嘆號、正切線、推論、呐喊、塗鴉。
無疑， 人們欣賞彼得斯， 但在實踐上卻是德魯克當道。
04
也有把兩位大師的理念綜合起來的實踐者， 如 3M 公司的 “15%規則” ， 還有穀歌的 “20%時間” 工作方式， 允許工程師拿出 20% 的時間來研究自己喜歡的專案。 語音服務（Google Now）、穀歌新聞（Google News）、穀歌地圖（Google Map）上的交通資訊等，
20 世紀最後一年， 美國《財富》搞了個 “20世紀最偉大的產品” 的評選。
其中， 既有組織化研究的成果， 如電腦、互聯網、英特爾微處理器、影印機、傳真機、鐳射唱盤、波音飛機、攝像機、照相機、膠片、摩托車、汽車、電冰箱、電視機、微波爐。
當然， 也有個體的發明， 如曲別針（1900年）、安全剃鬚刀（1903年）、拉鎖（1913年）、胸罩（1914年）、創可貼（1921年）、月經棉條（1931年）、袖珍簡裝書（1935年）、無帶平跟鞋（1936年）、家用膠布（1942年）、插拼玩具（1958年）、滑板（50年代）、尼龍搭扣（1954年）、尿不濕（1961年）、粘貼式便條（1981年）。
這些產品， 都被稱為 “世紀偉大的產品” ， 因為他們造福於人類。
05
進入 21 世紀， 好像風向又變了， 德魯克式的創新好像又不靈了。
那些擅長組織化創新的企業， 如多米諾骨牌一樣倒下， 如柯達、諾基亞、摩托羅拉。
新一輪的創新主體， 又回到了個體， 而企業不過是提供創新的平臺而已。
有人說， 這是一個個體兩次超越組織的時代。 那些資源雄厚的企業， 不再是創新的主導者， 而是創新的追隨者。 他們為那些創新者提供資金， 如風投， 越來越多的公司變身了風投公司。
在公司組織架構上也接受了這樣的理念， 比如 AB 股架構。 傳統的 “同股同權” 、現代治理結構讓位于創始人的個體 “威權” 。 這等於從結構上認同個體勝過組織。
06
這種現象非常值得關注， 它絕不是簡單的回歸， 一定是螺旋式上升。 我覺得有兩大原因：
一是顛覆性技術的出現， 組織並沒有優勢。現在是工業文明向資訊文明的過渡階段，在過渡階段會批量出現顛覆性技術和顛覆性的人才。組織化的創新更適合於組織複雜的大型創新，個體可能更適合顛覆性創新。
二是協同方式出現了變化。德魯克過去的組織化創新，是企業內部的有序組織。現在的個體創新，是社會平臺的協同。比如，資金平臺（如各類風投）、組織平臺（如海爾變身創投平臺），創新平臺之間的模組化協同，代替了過去的組織內部協同。
組織並沒有優勢。現在是工業文明向資訊文明的過渡階段，在過渡階段會批量出現顛覆性技術和顛覆性的人才。組織化的創新更適合於組織複雜的大型創新，個體可能更適合顛覆性創新。二是協同方式出現了變化。德魯克過去的組織化創新，是企業內部的有序組織。現在的個體創新，是社會平臺的協同。比如，資金平臺（如各類風投）、組織平臺（如海爾變身創投平臺），創新平臺之間的模組化協同，代替了過去的組織內部協同。