員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大， 怎麼辦？員工關注的績效模式， 才是老闆真正想要的模式！
關注"績效研究院"頭條號， 掌握豐富、創新的薪酬績效激勵技巧。
導讀經營企業絕對不是一件簡單的事， 創業這條路上， 有人成功， 也有人失敗。 到底是什麼原因呢？成功一定要方法， 只是你沒有學會而已。 經營企業有特別重要3件事情：
1、商業模式：是企業的生存之本， 向客戶收錢；
2、分配模式：是企業動力的源泉， 向員工分錢；
3、生態環境：是企業的正能量場， 企業文化的體現；
第1件事：商業模式今天， 我無法教大家如何來定自己企業的商業模式， 因為商業模式是多元化的， 不同的行業有不同的商業模式， 同樣的行業也會有不同的商業模式， 我只想分享一些關於商業模式上的一些思維：
思維一：永遠做第一
做企業無論在什麼階段， 都要有做第一的動機， 有幾個維度可以思考成為第一的目標：
1、區域性第一：如縣（區）級第一、市級第一、省級第一、中國第一、全球第一；
2、行業第一
3、品類第一
4、單品第一
無論如何，
要有第一的夢想，
這是驅動企業發展的核心動力，
雖然不一定按期實現，
但是保持希望和信心比什麼都重要。
思維二：以客戶為導向
經營企業就會面對競爭， 我們如何才能在競爭中取勝， 決定了我們在行業中的地位， 打贏了競爭對手， 就是贏得的市場， 贏得了市場就是贏得了客戶， 贏得了客戶才有更多收入的來源。
那麼， 我們應該如何來和競爭對手對抗呢？傳統的思維就是盯著競爭對手， 對手改變我們也改變， 對手不改變， 我們找問題改變，
很多企業在定制經營戰略時， 都是圍繞著企業的自身問題或市場趨勢來定制的， 這本身是沒有問題的， 但是我們別忘了考慮一個更重要的因素——我們的客戶。
面對客戶， 我們經常要思考以下3個問題：
1、客戶要什麼？
2、我們有什麼？（我們的優秀）
3、競爭對手有什麼？（競爭對手的優勢）
我們要以客戶為導向來定制我們的戰略目標和策略， 別忘了， 客戶才是給我們錢的人， 只有我們清晰地知道客戶要什麼？我們的優勢和劣勢是什麼？再根據SWOT分析法定出來的戰略目標和策略才是真正適合企業的。
思維三：清晰的目標驅動
有了夢想， 還不夠。 要想實現夢想， 離不開目標。 什麼才是企業的目標， 目標不等於想法， 目標是具體的、量化的、有時間截點的、可實現的， 每個企業需要有3年以上的目標規劃， 每年有清晰的具體的目標， 每一個目標都有不同的維度思考，
1、時間維度：年、季、月、周、日……
2、品類維度：品類1、品類2、品類3……
3、產品維度：A產品、B產品、C產品、新產品、舊產品……
4、市場維度：華南、華東、華北……
5、部門維度：A部門、B部門、C部門；A店、B店、C店；分公司1、分公司2、分公司3……
有了銷售目標， 還是成本、費用預算， 然後再預算目標和費用分配到各經營單元和部門， 再給各管理者配套激勵計畫， 企業的最終利潤目標才有可能達成。
第2件事：分配模式企業無論賺不賺錢， 其實都在分錢， 客戶給我們100元， 這100元並不是利潤， 這100元包括了產品成本、租金、水電、人工、日常費用等等， 假如按著10%利潤率， 100元可能只有10元是公司的利潤。
現實中， 因為企業有很多固定的成本和費用， 所以， 每一個企業要想盈利都要會有一個保本點， 因為超過了保本點企業才能真正的有盈利。
企業如何才能降低保本點？
降低保本點最快的方法就是把固定成本或費用變為變動成本或費用，那麼我們就需要厘清哪些是固定的、哪些是變動的、哪些是可以從固定變為變動。
在很多企業，員工工資也是固定成本，因為都是固定工資。這對企業來講其實就是最大的成本，如果員工工資都是固定的，就是告訴員工不要做事，因為多做多錯，多勞不能多得，固定工資員工最後就會發現少做事對自己是最有利的，於是企業就會越來越得人不做事，公司就會越來越得工作沒有完成，公司發現很多工作沒有完成，就會不斷地增加人手，最後企業就會陷入低人效、低績效的困境。
分配模式，就是關於企業如何給員工分錢，企業通過分配來激勵員工，讓員工自動自發，為企業工作同時也是為自己而做，今天重點和大家分享如何通過分配模式來搭建創新的薪酬績效體系。
1、固定薪資的缺點
1、缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性；
2、就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優秀勞動者流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
2、底薪+提成績效設計的缺點
1：員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
2：會助長員工關注銷售或產量，企業行銷費用成本在不斷上升！
3：在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
3、KPI模式這種設計的缺點
1、為做績效而做，缺乏資料支援、專業思維
2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇
3、掉進KPI方法論，忽視它的系統性
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化
4、年薪制或分紅設計的缺點
1、年薪製備受質疑，原因就是它的激勵週期太長了。
2、到了年底的時候 ，就是到了考驗老闆格局的時候。
3、是它忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
4、無法看到管理者在月度對企業貢獻值。
以上4種都屬於傳統的分配模式缺點：對於員工的激勵力度都不夠。企業要實現以人為本，體現以人為本最重要的是分配方法以人為本，那麼什麼樣的模式才是以人為本呢？好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
（1）共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪管道。
創新的激勵性思維源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
（需要買書《績效核能》行動版，或聯繫作者jxhn222，獲取附贈的學習視頻，可點擊上面微店進入，即可獲得專業老師為您提供輔導。）
詳解：創新薪酬全績效模式KSF、PPV
1、績效激勵分配法：KSF薪酬全績效模式是當下能夠讓老闆與員工共贏的一套系統科學的薪酬績效模式，它一般會給管理者開拓6-8個加工資的管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。這個模式也有一個小小的局限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
（為保證客戶真實資料保密，此方案資料有部分做了適當隱藏，它是某企業的實操方案）
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
2、工作量分配法：目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的局限性，就是它只適用於二線基層員工。
PPV模式
二線員工PPV薪酬設計模式如何操作？
PPV簡易型設計（人員優化）
1．可以優化多少人；
2．優化人員的工作進行量化；
3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
4．定價工作進行內部招募。
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作占總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織類比定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。
公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
3、合夥人分配法：這是在近2年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
我不和大家談馬雲的合夥人模式、也不談高盛的合夥人模式，今天和大家分享的中國績效研究院李太林導師獨創的“合夥人”，我認為它更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖：
股權與合夥人的區別
結束語企業的成長背後就是團隊的力量，團隊力量增加在於企業充分地挖掘了員工的潛能，每一個員工都有無窮盡的能量和智慧，關鍵看企業搭建了什麼樣的機制和文化。
記住：以人為本，就是要我們的機制和模式要順應人心、遵循人性。
如果大家想持續、深入的學習最創新、快效落地的薪酬績效激勵，可加好友，我會贈送一份資料給您，説明企業成長！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
因為超過了保本點企業才能真正的有盈利。企業如何才能降低保本點？
降低保本點最快的方法就是把固定成本或費用變為變動成本或費用，那麼我們就需要厘清哪些是固定的、哪些是變動的、哪些是可以從固定變為變動。
在很多企業，員工工資也是固定成本，因為都是固定工資。這對企業來講其實就是最大的成本，如果員工工資都是固定的，就是告訴員工不要做事，因為多做多錯，多勞不能多得，固定工資員工最後就會發現少做事對自己是最有利的，於是企業就會越來越得人不做事，公司就會越來越得工作沒有完成，公司發現很多工作沒有完成，就會不斷地增加人手，最後企業就會陷入低人效、低績效的困境。
分配模式，就是關於企業如何給員工分錢，企業通過分配來激勵員工，讓員工自動自發，為企業工作同時也是為自己而做，今天重點和大家分享如何通過分配模式來搭建創新的薪酬績效體系。
1、固定薪資的缺點
1、缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性；
2、就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優秀勞動者流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
2、底薪+提成績效設計的缺點
1：員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
2：會助長員工關注銷售或產量，企業行銷費用成本在不斷上升！
3：在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
3、KPI模式這種設計的缺點
1、為做績效而做，缺乏資料支援、專業思維
2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇
3、掉進KPI方法論，忽視它的系統性
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化
4、年薪制或分紅設計的缺點
1、年薪製備受質疑，原因就是它的激勵週期太長了。
2、到了年底的時候 ，就是到了考驗老闆格局的時候。
3、是它忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
4、無法看到管理者在月度對企業貢獻值。
以上4種都屬於傳統的分配模式缺點：對於員工的激勵力度都不夠。企業要實現以人為本，體現以人為本最重要的是分配方法以人為本，那麼什麼樣的模式才是以人為本呢？好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
（1）共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪管道。
創新的激勵性思維源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
（需要買書《績效核能》行動版，或聯繫作者jxhn222，獲取附贈的學習視頻，可點擊上面微店進入，即可獲得專業老師為您提供輔導。）
詳解：創新薪酬全績效模式KSF、PPV
1、績效激勵分配法：KSF薪酬全績效模式是當下能夠讓老闆與員工共贏的一套系統科學的薪酬績效模式，它一般會給管理者開拓6-8個加工資的管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。這個模式也有一個小小的局限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
（為保證客戶真實資料保密，此方案資料有部分做了適當隱藏，它是某企業的實操方案）
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
2、工作量分配法：目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的局限性，就是它只適用於二線基層員工。
PPV模式
二線員工PPV薪酬設計模式如何操作？
PPV簡易型設計（人員優化）
1．可以優化多少人；
2．優化人員的工作進行量化；
3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
4．定價工作進行內部招募。
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作占總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織類比定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。
公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
3、合夥人分配法：這是在近2年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
我不和大家談馬雲的合夥人模式、也不談高盛的合夥人模式，今天和大家分享的中國績效研究院李太林導師獨創的“合夥人”，我認為它更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖：
股權與合夥人的區別
結束語企業的成長背後就是團隊的力量，團隊力量增加在於企業充分地挖掘了員工的潛能，每一個員工都有無窮盡的能量和智慧，關鍵看企業搭建了什麼樣的機制和文化。
記住：以人為本，就是要我們的機制和模式要順應人心、遵循人性。
如果大家想持續、深入的學習最創新、快效落地的薪酬績效激勵，可加好友，我會贈送一份資料給您，説明企業成長！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！