拜互聯網等新技術所賜， 零售行業遭到史無前例的衝擊， 實體零售變得萎靡不振， 而名創優品， 確構建出一幅壯闊的藍圖， 一個在“從0到1”， 商業模式的構建用去半年時間， 從“1”到全球1100餘家門店， 用了不到兩年的時間， 做的紅紅火火， 賺得盆滿缽滿， 它的模式和路途到底是怎樣的呢？今天我們就一探究竟。
名創優品相信大家並不陌生， 也許你每次逛大型商場之後都會進入兜一圈拿了大大小小的物件， 你發現店鋪中的商品是如此的高性價比， 品質過硬， 價格合理， 仔細想想， 利潤好像比網店還要少， 忍不住就要買買買， 儲物盒、家居用品、文具、化妝卸妝小物件等， 不到半個小時， 你的購物籃中就有了N多件待付款商品。
注意名創優品， 是在2015年底-2016年期間， 因為前期只是在某些大型購物商圈看到， 而後期看到它的頻率就越來越高了。 基本能逛到的商場， 都會有它的身影，
在閱讀以下內容之前， 閱讀者可以先瞭解一下我的另一篇文章《借鑒SPA模式， 該怎樣革新電商零售的商業模式？》
有關名創優品的具體分析內容如下：
一.店鋪擴張
從全球來看， 短短三年時間， MINISO名創優品全球開店1800家， 預計到2020年將實現全球開店6000家， 創造營收600億的目標。
國內的店鋪分佈情況， 從大眾點評上做了統計， 基本是從1-2線開始擴張， 慢慢向3-4線延展， 經濟發達地區較為密集。 店鋪在不同的街道等有出現頭部和尾部同開兩家店鋪的情況， 也是考慮到顧客在步行街的頭部入店， 但是由於各種原因最終沒有購買， 那麼到尾部的時候想要折回又有路途的成本， 因此非常人性的設置一街兩店的情況。 在上海市南京東路也有兩家店的情況， 主要原因是因為人流方向問題。 也是處處突顯著以人為本的理念。
1.目標使用者
目標使用者定位於18-28歲年輕人， 就像CEO葉國富自己說的那樣：一定要鎖定年輕人， 28歲以上的人， 一般很難做出改變， 不是名創優品的目標消費者。
2.買手
與SPA模式類似， 名創優品緊密圍繞人們的日常需求進行產品採購。 200餘名買手全天候跟蹤全球最新消費動態，
2.商品定位
有關商品， 商品中心每週召開選樣會， 葉國富、三宅順也、Ada等相關人員列席， 對買手的提案進行評審， 首要的問題是：“這個產品到底有沒有市場？”初步選定待開發的新產品後， 第二個問題是：“有沒有好的供應鏈配合？”這個時候， 買手開始搜索並聯繫供應商資源， 制定具體的產品開發方案。 隨後，需要解決第三個問題：“到底能不能在市場上成為’爆款’？”
通常情況下，新產品先小批量試產，投放到若干店鋪進行為期一周的試銷，根據試銷結果決定是否大規模推向市場。試銷結果達不到預期的產品，開會決定是否淘汰，或者進一步優化完善。
3.商品價格
“10元黃金價位”背後：讓對手無法競爭的商業模式
名創優品在中國市場大部分商品的售價為10元人民幣。從櫥窗廣告到貨架價簽，加粗加大寫的“10元”幾乎無處不在，這一特徵，與簡潔有序的店鋪環境、時尚精緻的產品形成鮮明的對比，在顧客心中留下奇妙的反差。品質與價格的落差構成了名創優品獨一無二的競爭優勢，使之超越了傳統的“1美元店”、“10元店”、“百元店”，獲得快速增長的動能。
從生產上來說，名創優品撕掉了最後的一層紙，即零售終端價格的虛高，一是管道的陳舊與沉重，二是品牌商對價格的貪婪控制，把這兩個打掉，價格的空間就突然出現了。競爭的要點也許真的不線上上或線下，而是工廠到店鋪的距離。
二.商業模式的優勢
名創優品的商業模式，與ODM和SPA非常相似，同樣是找代工廠加工，但代工廠的標準都較高，
1.商品直采：一間名創優品店約有3000種商品，絕大部分從800多家中國工廠中直接訂制採購，因此能夠保證價格上的優勢。這些工廠幾乎全部為外銷企業，80%在珠三角和長三角;
2.設計管控：名創優品控制了商品的設計核心力，除了食品外，全部使用MINISO(名創優品)的品牌，由此掌握了商品的定價權;
3.快速流轉：一般百貨店的商品流轉時間為三到四個月，名創優品可以做到21天，葉國富投鉅資開發了供應鏈管理體系，對所有商品的動銷速度進行大資料管理，提高資金和銷售的效率;
4.帶資加盟：實行投資加盟，由投資人租下並裝修店鋪，名創優品進行統一的配貨銷售管理，投資人參與營業額分成，由此大大提高了開店的速度;
5.全球思維：全球輸出日本設計，無縫對接全球採購戰略，目前中國市場在售產品中有20%國外採購，與此同時店鋪佈局也逐步走向國際化，從東京、香港、新加坡和迪拜等開始輻射全球。
6.粉絲運營：
三.顧客-流動的口碑
名創優品的店鋪原因承擔高昂的租金開支，將店鋪開在寸土寸金的購物中心，並沒有花一分錢去做品牌廣告，而且用戶在購物時，免費贈送漂亮的購物袋。對於消費者來說，無印良品的亮點是充滿設計感的產品，單價格常常令人望而生畏，這正是名創優品差異化策略的著眼點。用1/5甚至更低的價格銷售不輸于無印良品的商品。 下圖為名創優品用戶對名創的總體評價：
1.過硬的產品
低價只是表像，品質才是核心。名創優品十大商品品類、4800餘款商品中，定價10元的產品大約占50%。為了保證產品品質，基於全球1400家店鋪、200度多名買手和資料化管理平臺，名創優品對後臺海量消費資料進行掃描分析，不斷加深對目標顧客消費偏好的瞭解，提升商品開發的精准度，同時向800余家供應商下達海量訂單，通過“以量制價，買斷供應”，攤薄生產成本，是的優質低價成為可能，最後通過“規模經濟效應”獲得持續發展。
2.舒適的環境
從評價中可以感受到，用戶的滿意度極其高。店鋪內購物流程順暢，店內環境舒適，服務態度良好，打造令顧客流連忘返的購物環境，提升購物的便利性和舒適性。 店鋪環境分為兩個層面：1.店鋪裝修 ，這從根本上決定了一家店鋪的底色，屬於大框架。2.商品陳列，通過內容的陳列、版面的佈局等一系列小環境，形成對店鋪整體環境的充實。名創優品建立了一系列標準化的制度，指導全球1400餘家店鋪的統一裝修和商品陳列。目前已經升級到第四代，具有三大特徵：白色基調、開闊空間和太空箱
3.貼心的服務
名創優品有一套“顧客表情指數理論”，顧客結帳後從收銀台到店門口的幾步之內，面部表情說明了這次購物的一切——顧客開開心心的結帳離開，表明這是一次滿意的購物，如果面無表情或悶悶不樂，那麼一定有某個環節出了差錯。 為了營造輕鬆舒適的環境，名創優品不設導購，但是卻要求店員在必要的時候出現在顧客面前，解答一切關於產品的問題。不設防損員，沒有令人不自在的掃視的目光，卻可以將損耗控制在0.5%以內。名創的收銀員必須在最後一名排隊的顧客失去耐心前完成結帳。
四，高評價-城市等級無差別
根據國家的城市等級劃分標準，我們對大眾點評上的名創優品店鋪進行城市層級劃分，一二線店鋪數量較多，三四線的覆蓋率和密集度較低，而用戶對評價商品購物的體驗評價非常好，說明平價百貨還是有較多的產業機會。名創優品將店鋪分為A+、A、B、C四級。上海南京東路“1號店”屬於A+，此類店鋪，中國市場約有100家，比如北京王府井店面積僅131平方米，月營業額大約260萬元人民幣，坪效高達2萬元。它的擴展版圖，從北上廣深到中國二三線城市，再到中國香港、新加坡、迪拜，於零售行業的蕭條氛圍中實現了全球市場的逆勢增長。
五.使用者感知-產品、環境、服務
名創優品對外宣稱為日本快時尚設計師品牌，它 ” 簡約、自然、富質感 “” 回歸自然，還原產品本質 ” 尊重消費者 “” 優質、創意、低價 “，雖然名創優品的商品，被大多數一二線消費者詬病其仿照高端品牌，從外包裝到內部構造和設計，都是翻版，但用戶仍然招架不住其低價的誘惑，仍然選擇了購買，口中表示了不滿，但是手卻已經拿了大大小小的商品放置在購物籃中。在所有的評價中，便宜的占比是最高的，透視出消費者精明的消費觀，這些年輕人關注網購和線下大牌，很清楚一件商品的成本大致是多少錢，在各大平臺的售價是多少。
商品品類豐富，上新週期縮短到7天，要求每週必須有新產品推出。為了便於管理，從創立之初期，單品數量就控制在3000件左右，每一款產品都有各自的生命週期，都要經歷開發、測試、成長、成熟和衰退的歷程。
六.供應鏈革命
最近10年，中國市場發生了巨大的變化。在供應端，大規模製造業的繁榮，促進了物質的進步，從“不愁銷路”的匱乏時代進入“競爭激烈”的過剩時代；在需求端，飛速發展的互聯網洞穿資訊屏障，將世界變成了“地球村”，消費者眼界豁然開朗，面對狂轟濫炸的產品，變得更加理性和成熟，並且衍生出更高的需求。這樣的情況下，大多數供應商和管道商仍然停留在過去，試圖維持“高倍率”的商業模式，顯然已跟不上市場的腳步。
名創優品的做法與此截然不同。一方面，商品中心的買手以年輕女性為主，基本為一線消費者。更容易從消費者的角度開發商品。這屬於定性分析。另一方面，基於互聯網技術的大資料平臺為定量分析消費者需求創造了可能。哪一家門店銷量多少、什麼樣的產品賣的好，第二天馬上就有資料回饋，最起碼開始用科學手段去剖析消費者需求。更精准的傷心開發，意味著更少的偏差、更少的投資失誤，以及更高效的盈利水準。
傳統的供應鏈關係，如下圖：
而名創優品投入了大量的資金，建設自己的配送中心和倉儲物流系統，從而實現從工廠直達店鋪
倉儲對於零售企業的重要性，體現在物流的順暢度和承載力，用一句話概括“貨物入庫，怎麼儘快上架、儘快下架，下來之後要立刻能出貨，要是不能，就塞住了”物流承載太多，現金流、資訊流，都在這裡。
出貨時，結合計調資料和沒加店鋪的訂貨需求，一件貨一件貨的分揀，上到客車貨箱。配送時，按照發貨單，這個店卸多少件，下個店卸多少件。店鋪密集的地區，採用專車配送，一輛車負責配送幾家店，店鋪分散的地區，為了降低成本，甚至需要利用社會化物流，拼車配送。
店鋪高效周轉，喲求高頻率的配送。名創平均兩天配送一次，生意好的店鋪，設置需要每日配貨。因為商品暢銷，店鋪外倉很小，平均庫存只有兩天，或者不設外倉，完全依靠供應鏈運轉。配送中心加上在途貨物可以支撐店鋪15天的銷售，具備日配多次的能力。
七.借用互聯網工具-資訊化系統
名創優品很早就籌建了價值3000萬元的IT資訊系統，它由店鋪訂單系統、供應商登錄系統、企業OA系統等十餘個系統構成，資訊化正是一台理想的加速，直接決定了系統能否快速成單，每個部門能不能快速運轉，能不能快速開店。
系統建設也是一個優勝劣汰的過程，隨著各項系統的導入，資訊化的優勢逐漸會呈現出來，合作方與內部員工切身感受到便利性，內外阻力慢慢消失了。在系統支援下，倉儲物流得以快速提升，新開一個分倉，一般標準是三個月。但是有了強大的系統之後，名創優品可以壓縮到20天。
物流背後是現金流，更是資訊流，物流系統的高效運轉，離不開資訊技術的支援和多部門的協作。把正確的商品放到正確的地點銷售給正確的人。計調部門相當於一個數位化供需管理中心，純粹是用資料管控商品流。流程的本質是一個商品流、現金流和資訊流的閉環：採購——供應商生產交付——倉儲配貨發貨——協力廠商物流運輸——店鋪收貨，資料流程與商品流的統一，成為物流高效運轉的保障。
名創優品將資料分析引入供應鏈管理，作為物流系統運轉的“指揮棒”和“校正儀”，通過資料監控、盤點、分析等手段，確保商品與資料的一致。資料可以反映很多問題，比如通過店鋪的銷售資料，可以看到商圈的消費水準及消費者青睞什麼商品，由此制定經營策略,把適合找個商圈的產品配送到門店，產生更多的銷售機會。通過抓取終端的銷售資料，計調部門進行採購評估，分析整合資料後向供應商下達生產指令，供應商交付產品至指定的倉庫，結合後臺銷售資料和前臺店鋪需求，計調部門向物流中心下達詳細的商品配送訂單。接到訂單後，配貨組使用電子射槍分揀貨物，將每一家店鋪所需的商品裝入對應的包裝箱內。入協力廠商運營公司的車隊，基於店鋪位置、商圈距離等資料，設定最優配送路線。
結語：
正如我們所見，名創優品的模式能夠如此成功，同樣離不開類似優衣庫和Zara這樣的SPA模式的高效運轉，同時，資訊系統也承擔著中樞神經的作用，未來電子商務平臺即將消失，線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。新物流消滅或減少庫存，提升流轉率，減少囤貨量。實體零售業擁抱互聯網，得到改造，互相配合，相互支持，才能迎來更美好的春天！
隨後，需要解決第三個問題：“到底能不能在市場上成為’爆款’？”通常情況下，新產品先小批量試產，投放到若干店鋪進行為期一周的試銷，根據試銷結果決定是否大規模推向市場。試銷結果達不到預期的產品，開會決定是否淘汰，或者進一步優化完善。
3.商品價格
“10元黃金價位”背後：讓對手無法競爭的商業模式
名創優品在中國市場大部分商品的售價為10元人民幣。從櫥窗廣告到貨架價簽，加粗加大寫的“10元”幾乎無處不在，這一特徵，與簡潔有序的店鋪環境、時尚精緻的產品形成鮮明的對比，在顧客心中留下奇妙的反差。品質與價格的落差構成了名創優品獨一無二的競爭優勢，使之超越了傳統的“1美元店”、“10元店”、“百元店”，獲得快速增長的動能。
從生產上來說，名創優品撕掉了最後的一層紙，即零售終端價格的虛高，一是管道的陳舊與沉重，二是品牌商對價格的貪婪控制，把這兩個打掉，價格的空間就突然出現了。競爭的要點也許真的不線上上或線下，而是工廠到店鋪的距離。
二.商業模式的優勢
名創優品的商業模式，與ODM和SPA非常相似，同樣是找代工廠加工，但代工廠的標準都較高，
1.商品直采：一間名創優品店約有3000種商品，絕大部分從800多家中國工廠中直接訂制採購，因此能夠保證價格上的優勢。這些工廠幾乎全部為外銷企業，80%在珠三角和長三角;
2.設計管控：名創優品控制了商品的設計核心力，除了食品外，全部使用MINISO(名創優品)的品牌，由此掌握了商品的定價權;
3.快速流轉：一般百貨店的商品流轉時間為三到四個月，名創優品可以做到21天，葉國富投鉅資開發了供應鏈管理體系，對所有商品的動銷速度進行大資料管理，提高資金和銷售的效率;
4.帶資加盟：實行投資加盟，由投資人租下並裝修店鋪，名創優品進行統一的配貨銷售管理，投資人參與營業額分成，由此大大提高了開店的速度;
5.全球思維：全球輸出日本設計，無縫對接全球採購戰略，目前中國市場在售產品中有20%國外採購，與此同時店鋪佈局也逐步走向國際化，從東京、香港、新加坡和迪拜等開始輻射全球。
6.粉絲運營：
三.顧客-流動的口碑
名創優品的店鋪原因承擔高昂的租金開支，將店鋪開在寸土寸金的購物中心，並沒有花一分錢去做品牌廣告，而且用戶在購物時，免費贈送漂亮的購物袋。對於消費者來說，無印良品的亮點是充滿設計感的產品，單價格常常令人望而生畏，這正是名創優品差異化策略的著眼點。用1/5甚至更低的價格銷售不輸于無印良品的商品。 下圖為名創優品用戶對名創的總體評價：
1.過硬的產品
低價只是表像，品質才是核心。名創優品十大商品品類、4800餘款商品中，定價10元的產品大約占50%。為了保證產品品質，基於全球1400家店鋪、200度多名買手和資料化管理平臺，名創優品對後臺海量消費資料進行掃描分析，不斷加深對目標顧客消費偏好的瞭解，提升商品開發的精准度，同時向800余家供應商下達海量訂單，通過“以量制價，買斷供應”，攤薄生產成本，是的優質低價成為可能，最後通過“規模經濟效應”獲得持續發展。
2.舒適的環境
從評價中可以感受到，用戶的滿意度極其高。店鋪內購物流程順暢，店內環境舒適，服務態度良好，打造令顧客流連忘返的購物環境，提升購物的便利性和舒適性。 店鋪環境分為兩個層面：1.店鋪裝修 ，這從根本上決定了一家店鋪的底色，屬於大框架。2.商品陳列，通過內容的陳列、版面的佈局等一系列小環境，形成對店鋪整體環境的充實。名創優品建立了一系列標準化的制度，指導全球1400餘家店鋪的統一裝修和商品陳列。目前已經升級到第四代，具有三大特徵：白色基調、開闊空間和太空箱
3.貼心的服務
名創優品有一套“顧客表情指數理論”，顧客結帳後從收銀台到店門口的幾步之內，面部表情說明了這次購物的一切——顧客開開心心的結帳離開，表明這是一次滿意的購物，如果面無表情或悶悶不樂，那麼一定有某個環節出了差錯。 為了營造輕鬆舒適的環境，名創優品不設導購，但是卻要求店員在必要的時候出現在顧客面前，解答一切關於產品的問題。不設防損員，沒有令人不自在的掃視的目光，卻可以將損耗控制在0.5%以內。名創的收銀員必須在最後一名排隊的顧客失去耐心前完成結帳。
四，高評價-城市等級無差別
根據國家的城市等級劃分標準，我們對大眾點評上的名創優品店鋪進行城市層級劃分，一二線店鋪數量較多，三四線的覆蓋率和密集度較低，而用戶對評價商品購物的體驗評價非常好，說明平價百貨還是有較多的產業機會。名創優品將店鋪分為A+、A、B、C四級。上海南京東路“1號店”屬於A+，此類店鋪，中國市場約有100家，比如北京王府井店面積僅131平方米，月營業額大約260萬元人民幣，坪效高達2萬元。它的擴展版圖，從北上廣深到中國二三線城市，再到中國香港、新加坡、迪拜，於零售行業的蕭條氛圍中實現了全球市場的逆勢增長。
五.使用者感知-產品、環境、服務
名創優品對外宣稱為日本快時尚設計師品牌，它 ” 簡約、自然、富質感 “” 回歸自然，還原產品本質 ” 尊重消費者 “” 優質、創意、低價 “，雖然名創優品的商品，被大多數一二線消費者詬病其仿照高端品牌，從外包裝到內部構造和設計，都是翻版，但用戶仍然招架不住其低價的誘惑，仍然選擇了購買，口中表示了不滿，但是手卻已經拿了大大小小的商品放置在購物籃中。在所有的評價中，便宜的占比是最高的，透視出消費者精明的消費觀，這些年輕人關注網購和線下大牌，很清楚一件商品的成本大致是多少錢，在各大平臺的售價是多少。
商品品類豐富，上新週期縮短到7天，要求每週必須有新產品推出。為了便於管理，從創立之初期，單品數量就控制在3000件左右，每一款產品都有各自的生命週期，都要經歷開發、測試、成長、成熟和衰退的歷程。
六.供應鏈革命
最近10年，中國市場發生了巨大的變化。在供應端，大規模製造業的繁榮，促進了物質的進步，從“不愁銷路”的匱乏時代進入“競爭激烈”的過剩時代；在需求端，飛速發展的互聯網洞穿資訊屏障，將世界變成了“地球村”，消費者眼界豁然開朗，面對狂轟濫炸的產品，變得更加理性和成熟，並且衍生出更高的需求。這樣的情況下，大多數供應商和管道商仍然停留在過去，試圖維持“高倍率”的商業模式，顯然已跟不上市場的腳步。
名創優品的做法與此截然不同。一方面，商品中心的買手以年輕女性為主，基本為一線消費者。更容易從消費者的角度開發商品。這屬於定性分析。另一方面，基於互聯網技術的大資料平臺為定量分析消費者需求創造了可能。哪一家門店銷量多少、什麼樣的產品賣的好，第二天馬上就有資料回饋，最起碼開始用科學手段去剖析消費者需求。更精准的傷心開發，意味著更少的偏差、更少的投資失誤，以及更高效的盈利水準。
傳統的供應鏈關係，如下圖：
而名創優品投入了大量的資金，建設自己的配送中心和倉儲物流系統，從而實現從工廠直達店鋪
倉儲對於零售企業的重要性，體現在物流的順暢度和承載力，用一句話概括“貨物入庫，怎麼儘快上架、儘快下架，下來之後要立刻能出貨，要是不能，就塞住了”物流承載太多，現金流、資訊流，都在這裡。
出貨時，結合計調資料和沒加店鋪的訂貨需求，一件貨一件貨的分揀，上到客車貨箱。配送時，按照發貨單，這個店卸多少件，下個店卸多少件。店鋪密集的地區，採用專車配送，一輛車負責配送幾家店，店鋪分散的地區，為了降低成本，甚至需要利用社會化物流，拼車配送。
店鋪高效周轉，喲求高頻率的配送。名創平均兩天配送一次，生意好的店鋪，設置需要每日配貨。因為商品暢銷，店鋪外倉很小，平均庫存只有兩天，或者不設外倉，完全依靠供應鏈運轉。配送中心加上在途貨物可以支撐店鋪15天的銷售，具備日配多次的能力。
七.借用互聯網工具-資訊化系統
名創優品很早就籌建了價值3000萬元的IT資訊系統，它由店鋪訂單系統、供應商登錄系統、企業OA系統等十餘個系統構成，資訊化正是一台理想的加速，直接決定了系統能否快速成單，每個部門能不能快速運轉，能不能快速開店。
系統建設也是一個優勝劣汰的過程，隨著各項系統的導入，資訊化的優勢逐漸會呈現出來，合作方與內部員工切身感受到便利性，內外阻力慢慢消失了。在系統支援下，倉儲物流得以快速提升，新開一個分倉，一般標準是三個月。但是有了強大的系統之後，名創優品可以壓縮到20天。
物流背後是現金流，更是資訊流，物流系統的高效運轉，離不開資訊技術的支援和多部門的協作。把正確的商品放到正確的地點銷售給正確的人。計調部門相當於一個數位化供需管理中心，純粹是用資料管控商品流。流程的本質是一個商品流、現金流和資訊流的閉環：採購——供應商生產交付——倉儲配貨發貨——協力廠商物流運輸——店鋪收貨，資料流程與商品流的統一，成為物流高效運轉的保障。
名創優品將資料分析引入供應鏈管理，作為物流系統運轉的“指揮棒”和“校正儀”，通過資料監控、盤點、分析等手段，確保商品與資料的一致。資料可以反映很多問題，比如通過店鋪的銷售資料，可以看到商圈的消費水準及消費者青睞什麼商品，由此制定經營策略,把適合找個商圈的產品配送到門店，產生更多的銷售機會。通過抓取終端的銷售資料，計調部門進行採購評估，分析整合資料後向供應商下達生產指令，供應商交付產品至指定的倉庫，結合後臺銷售資料和前臺店鋪需求，計調部門向物流中心下達詳細的商品配送訂單。接到訂單後，配貨組使用電子射槍分揀貨物，將每一家店鋪所需的商品裝入對應的包裝箱內。入協力廠商運營公司的車隊，基於店鋪位置、商圈距離等資料，設定最優配送路線。
結語：
正如我們所見，名創優品的模式能夠如此成功，同樣離不開類似優衣庫和Zara這樣的SPA模式的高效運轉，同時，資訊系統也承擔著中樞神經的作用，未來電子商務平臺即將消失，線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。新物流消滅或減少庫存，提升流轉率，減少囤貨量。實體零售業擁抱互聯網，得到改造，互相配合，相互支持，才能迎來更美好的春天！