要開家新店， 盒馬鮮生除店鋪租金外， 還要購入懸掛鏈、冷庫、常溫倉等設備， 前期投入在4000萬元左右。
《支點》記者 蔣李
毫無疑問這是家線下門店，
作為阿裡巴巴重點打造的新零售業態， 上海盒馬網路科技有限公司餐飲面積30%左右， 目前唯一一家二代店“上海盒馬集市”則增加了餐飲面積， 為50%左右。
抓住年輕人為此， 創立盒馬鮮生時， 侯毅便提出了以下目標：第一， 線上交易需大於線下；第二， 線上每天需做到單店5000單以上。
道理很簡單——假如盒馬鮮生是家傳統超市， 5000平方米的面積就只能做5000平方米的生意， 但融合線上， 就有相當一部分銷售和生意能來自電商。
門店天花板上有條自動懸掛鏈， 當顧客通過盒馬APP下單， 服務員就會在門店內用投送包揀貨,通過懸掛鏈運至後臺，
“這是盒馬的特色——懸掛鏈建在天花板上， 既不佔用店鋪面積， 又能提高分揀效率、降低成本， 同時兼具展示功能。 ”沈麗說。
此外， 採用“門店=倉庫”模式， 每個店鋪將近有1/3面積作為倉庫。 門店裡有冷藏庫、冰庫， 這樣便能實現低成本的快速配送。
目前盒馬鮮生僅限門店周邊3公里半徑範圍內配送， 區域內的消費者通過盒馬APP下單後， 最快30分鐘送達， 而且送貨完全免費。
設定3公里也是有講究的， 中國城市人口密度大， 選擇社區較多的地區開店後， 圈定這一範圍能在送貨效率與成本間取得平衡。
“如果顧客住在門店周邊， 下載APP後看到上面商品和門店完全一樣還免費送到家， 基本上就不會刪除APP。
首店開張不到兩年， 盒馬鮮生已吸引了星巴克創始人霍華德·舒爾茨等業內大咖和同行前來觀摩。 有些是通過官方管道聯絡， 有些則是“暗訪”。
“對盒馬鮮生來說， 我們所有事情是圍繞會員和體驗來做的。 如果沒有清晰目標，
更關鍵的是， 盒馬鮮生核心門檻， 是包括一系列軟硬體投入的線上線下一體化系統， 這是通過簡單考察很難學到的東西。
難在何處？要建立一體化系統， 系統的總架構至關重要。 而侯毅的電腦專業背景及30年的零售行業經歷， 恰巧符合線上線下經驗、精通技術、現代物流的三重要求。
最早， 盒馬創始團隊提出一體化系統的五個標準：統一會員、統一庫存、統一價格、統一行銷、統一結算。 在當時， 完全找不到可借鑒的案例。
“我們花了9個月時間做出來， 雖然剛開始很粗糙， 但能跑通全流程， 還是很令人震撼。 放到今天， 這套系統其他人去做至少得花兩年。 ”侯毅說。
這個包括物流、財務、門店管理、物流配送、APP、會員、支付、行銷在內的一體化系統，
譬如盒馬鮮生鼓勵消費者下載盒馬APP、綁定支付寶的形式消費， 這使得盒馬能通過後臺消費資訊， 去構建一個會員資料庫。
這種效果很快就得到了驗證。 一次， 一家盒馬生鮮門店內， 距保質期還剩一周的牛奶還有20箱庫存， 當天門店迅速啟動行銷， 以“買一送一”優惠價格進行打折銷售。 儘管如此， 從下午1點到6點， 仍然只賣掉了十幾瓶。 6點之後， 該門店從眾多會員中提取了買過高端牛奶的部分客戶， 統一推送了打折促銷資訊， 結果3分鐘內20箱牛奶被搶購一空。
盒馬鮮生商品都使用能分秒更新的“電子價簽”， 能隨時通過後臺系統， 將線上線下價格統一更替。
此外，盒馬鮮生最快30分鐘送達背後，除看得見的懸掛鏈、店倉合一外，自主研發的智慧分撥系統也起到了重要作用。
“線上線下一體化需要體系重構，涉及商品規劃、服務和體驗、物流、支付、資訊系統和團隊等多個方面，這不是短期能模仿到的。”沈麗說。
體系重構過程中，阿裡巴巴為盒馬鮮生提供了大量資金、技術、智力支持。這些投入，也構成了後來者的門檻。
沈麗給《支點》記者算了筆賬，要開家新店，盒馬鮮生除店鋪租金外，還要購入懸掛鏈、冷庫、常溫倉等設備，前期投入在4000萬元左右。
而《支點》記者查詢永輝超市2016年年報顯示，2016年第四季度總面積在7000平方米左右的新開超市門店，投入大多在1500萬元以下。
從另一方面來說，這種高投入的“重資產”模式也構成了一條護城河。
如今的盒馬鮮生，也面臨著因為客戶實在太多而服務能力無法滿足消費者需求的狀況。
以北京門店為例，由於門店數量較少，有很多天津、河北的人開車去體驗，店裡坐不下就要排隊，一度出現排3小時隊才能吃到海鮮的狀況。
除了提高單店服務能力外，迅速擴張也是解決之道。“現階段主要任務就是開店，迅速在區域市場做到第一。”侯毅沒透露今年年底的目標店鋪數量，但“到時數位會很震撼”。
從業界回饋來看，目前正是擴張時機。
“不少物業哄搶盒馬鮮生，國內各大城市也紛紛拋出橄欖枝，原因在於我們能盤活商圈。”談起這個，沈麗十分自信。
比如北京十裡堡門店，盒馬鮮生接盤已閉店的華堂商場店址。進駐後，每天都帶來數以萬計的人流，直接帶火了整個商圈。
“我們一定程度上還能解決當地就業，因此各地政府也比較支持。基本上一個門店需要300-400個崗位，目前各地門店總共已有5000人。”沈麗說。
西安、成都、武漢等各地政府的積極邀約，也對盒馬鮮生擴張起到助推劑的作用。
具體開店模式則分為兩種：一是由盒馬鮮生自營，如上海、北京的門店，一是找當地商超聯營。而後者，將成為擴張的重要模式。
在寧波的盒馬鮮生三江店，便是盒馬鮮生和三江購物共同管理。據瞭解，盒馬主要負責服務、技術能力輸出，門店主要由三江購物團隊管理。
這一合作模式，也應用在9月底開業的杭州門店上。
“傳統商超在行業領域深耕多年，有採購管道、供應鏈的優勢，當他真的擁抱互聯網，我們又輸出了技術手段時，他會比你做得還要好。”沈麗說，三江店在大眾點評的評分還高於好幾家位於上海的門店。
不同地區消費習慣大不相同，這也對盒馬鮮生的擴張提出了挑戰。
“‘吃’是最有地域文化特點的生意，在每個城市，我們都將擁抱當地特色優化產品類型，並堅持‘直采’風格，讓消費者得到實惠。”沈麗說。
對於盒馬鮮生而言，複製擴張是未來的重點。對於其背後的阿裡巴巴而言，則期待將盒馬鮮生的模式複製到其他領域。
盒馬鮮生自誕生之日，就被阿裡巴巴冠以新零售標籤，也就是“在大資料驅動下完成人、貨、場的重構，形成新的消費價值和體驗”。
目前，阿裡巴巴已形成了以天貓為主陣地的新零售業務矩陣。天貓方面負責人向《支點》記者介紹，阿裡巴巴創造盒馬鮮生，一定程度上也是期待模式跑通後輸出其資料、技術能力，與各類線下商業開展深入合作。
北京工商大學經濟學院貿易經濟系主任洪濤則向《支點》記者表示，盒馬鮮生的智慧交易環境、智慧物配和供應鏈等可廣泛應用於其他零售業態之中。
此外，盒馬鮮生最快30分鐘送達背後，除看得見的懸掛鏈、店倉合一外，自主研發的智慧分撥系統也起到了重要作用。
“線上線下一體化需要體系重構，涉及商品規劃、服務和體驗、物流、支付、資訊系統和團隊等多個方面，這不是短期能模仿到的。”沈麗說。
體系重構過程中，阿裡巴巴為盒馬鮮生提供了大量資金、技術、智力支持。這些投入，也構成了後來者的門檻。
沈麗給《支點》記者算了筆賬，要開家新店，盒馬鮮生除店鋪租金外，還要購入懸掛鏈、冷庫、常溫倉等設備，前期投入在4000萬元左右。
而《支點》記者查詢永輝超市2016年年報顯示，2016年第四季度總面積在7000平方米左右的新開超市門店，投入大多在1500萬元以下。
從另一方面來說，這種高投入的“重資產”模式也構成了一條護城河。
如今的盒馬鮮生，也面臨著因為客戶實在太多而服務能力無法滿足消費者需求的狀況。
以北京門店為例，由於門店數量較少，有很多天津、河北的人開車去體驗，店裡坐不下就要排隊，一度出現排3小時隊才能吃到海鮮的狀況。
除了提高單店服務能力外，迅速擴張也是解決之道。“現階段主要任務就是開店，迅速在區域市場做到第一。”侯毅沒透露今年年底的目標店鋪數量，但“到時數位會很震撼”。
從業界回饋來看，目前正是擴張時機。
“不少物業哄搶盒馬鮮生，國內各大城市也紛紛拋出橄欖枝，原因在於我們能盤活商圈。”談起這個，沈麗十分自信。
比如北京十裡堡門店，盒馬鮮生接盤已閉店的華堂商場店址。進駐後，每天都帶來數以萬計的人流，直接帶火了整個商圈。
“我們一定程度上還能解決當地就業，因此各地政府也比較支持。基本上一個門店需要300-400個崗位，目前各地門店總共已有5000人。”沈麗說。
西安、成都、武漢等各地政府的積極邀約，也對盒馬鮮生擴張起到助推劑的作用。
具體開店模式則分為兩種：一是由盒馬鮮生自營，如上海、北京的門店，一是找當地商超聯營。而後者，將成為擴張的重要模式。
在寧波的盒馬鮮生三江店，便是盒馬鮮生和三江購物共同管理。據瞭解，盒馬主要負責服務、技術能力輸出，門店主要由三江購物團隊管理。
這一合作模式，也應用在9月底開業的杭州門店上。
“傳統商超在行業領域深耕多年，有採購管道、供應鏈的優勢，當他真的擁抱互聯網，我們又輸出了技術手段時，他會比你做得還要好。”沈麗說，三江店在大眾點評的評分還高於好幾家位於上海的門店。
不同地區消費習慣大不相同，這也對盒馬鮮生的擴張提出了挑戰。
“‘吃’是最有地域文化特點的生意，在每個城市，我們都將擁抱當地特色優化產品類型，並堅持‘直采’風格，讓消費者得到實惠。”沈麗說。
對於盒馬鮮生而言，複製擴張是未來的重點。對於其背後的阿裡巴巴而言，則期待將盒馬鮮生的模式複製到其他領域。
盒馬鮮生自誕生之日，就被阿裡巴巴冠以新零售標籤，也就是“在大資料驅動下完成人、貨、場的重構，形成新的消費價值和體驗”。
目前，阿裡巴巴已形成了以天貓為主陣地的新零售業務矩陣。天貓方面負責人向《支點》記者介紹，阿裡巴巴創造盒馬鮮生，一定程度上也是期待模式跑通後輸出其資料、技術能力，與各類線下商業開展深入合作。
北京工商大學經濟學院貿易經濟系主任洪濤則向《支點》記者表示，盒馬鮮生的智慧交易環境、智慧物配和供應鏈等可廣泛應用於其他零售業態之中。