突破瓶頸，科技產品如何走出銷量困境
雷鋒網按：本文作者鄒霖，雷鋒網專欄作者。
科技產品銷量不行，是誰之過？市場太小，產品不行，還是行銷不給力？你或許會說：各方面都有困難，都需要改善……這樣的結論顯然太過敷衍。
如果科技品的增長遇到了瓶頸，產品究竟該重新定義、功能改進還是行銷發力？
一、思維迷局：什麼在真正阻礙增長很多公司在面臨銷量窘境時，思前想後得出的方案是增加行銷預算。這是一種回避問題只想花錢的鴕鳥策略。市場部門會說，希望廣告能觸達更多目標人群，
前沿的科技品，行銷只能錦上添花，不能雪中送炭。嘗鮮的用戶也不是種子用戶，有價值痛點的人群才應該被關注。
尖銳的觀點，最開始往往很難被認可。畢竟有太多行銷致勝的案例。比如火遍大江南北的王老吉，成為流行標誌的Beats耳機……說行銷不能雪中送炭，這些案例怎麼解釋？
真理不怕辯駁。在下面的篇章裡，上述的案例都會被解析。你將會透過外在表面，直面真相。
二、Snapchat 眼鏡：頂配行銷也拯救不了產品敗局Snap公司在2016年9月24日，發佈了Spectacles智能太陽鏡。你能通過輕觸眼鏡來拍攝10秒到30秒的短視頻，並上傳到Snapchat和朋友分享。眼鏡有黑、紅、藍三種顏色，配有一個隨時充電的眼鏡盒，定價129.99美金。
這的確是第一款給大眾人群設計的拍照眼鏡，拍攝視角獨特，價格不算離譜。然而真正引爆用戶熱情的，是Snap公司獨特的行銷方式。你沒法正常買到它，開售初期它只能通過一個叫Snapbot的櫃子售賣。工作人員會把Snapbot隨機放在美國各個地方。而它出現的地點在哪裡？官方只會提前24小時公佈消息。這意味著你必須和這樣一個長著大眼睛的黃色售賣櫃捉迷藏。
在2017年2月，
累計銷售了15萬台眼鏡
成千上萬的眼鏡躺在倉庫無法賣出
運動相機在16年全球銷量在1000萬台數量級，Snapchat也有1.5億日活，在開售後掀起了高調的行銷宣傳，15萬台的結局的確是個敗筆。那麼問題出在哪？
仔細想想，問題有一籮筐：售價太高、辦公室等場景都不合適帶太陽鏡、KOL發動不到位、拍攝效果不佳、視頻匯出速度太慢、人們對攝像頭有恐懼……
在產品出現困境時，大量羅列問題是沒有意義的。售價太高，定價99美金能成功嗎？樣式太少，推出普通鏡框能成功嗎？KOL工作不到位，做到位了就能成功嗎……
對於Snap來說，初期的行銷已經是創業公司的頂配水準。這顯然不是制約產品的核心要素。真正問題，在於產品本身。它是一個好看的眼鏡，卻不是一個好相機。自詡相機，眼鏡拍攝效果卻遠比不上手機和運動相機。在相機最本質的拍攝層面，已經是無法立足。再怎麼行銷發力，都是無濟於事。
有人說，你這是事後諸葛亮。但哪怕是站在一年前發佈時，Spectacles這類隨身便攜的相機的結局，也被前人的失敗驗證過。大量的lifelogging camera紅極一時，幾無倖存。
Spectacles只是把別在身上的小相機放到了眼鏡上，但它同樣沒有解決lifelogging camera失敗的癥結：使用便捷比不上手機，拍攝效果比不上手機。
有人說，你這是狹隘眼觀否定創新。並不是。Spectacles是失敗只是這種形態的產品是失敗的，以眼鏡為載體的智慧穿戴一定是未來趨勢。相比添加攝像功能，增加語音控制和聽音樂，會是更好的一個方向。在2018年，這類產品將會逐步走向大眾視野。
三、Apple Watch：逆勢增長背後是功能創新，不是潮流引領沒有深入研究，人們是很難對Apple Watch客觀評價的。一年的銷量在千萬級別，我們可以說它是成功的；但我們也可以說它不成功，相比iPhone和ipad，人們沒有強烈必買的理由。
Apple watch的銷量是成是敗，這背後是功能獨特還是品牌號力強？這些問題，只有通過相對的資料比較，才能撥雲見月，一看究竟。
蘋果在2015年發佈了第一款智慧手錶。根據Canalys、IDC等研究機構公佈的資料，蘋果手錶在15年和16年的銷量都在1100萬台左右。從份額角度，蘋果的表現並不算好，在可穿戴設備市場，蘋果的份額從15年的14.2%跌落到了16年的10.5%。反觀競爭者，多線局部的Fitbit、低價殺入的小米，都取得了銷量和份額的增長。
但是在17年，Apple Watch 3發佈了。這個格局即將發生改變！GBH Insights預計17年Apple Watch銷量能達到1400萬台，而到18年會達到1800萬台。在16年份額下滑的蘋果手錶，將在17年和18年迎來強勁增長。
拋開Apple Watch 3的通話功能，蘋果一直都在不遺餘力探索手錶的使用場景：支持Apple Pay，線下支付不用帶卡，支援線上音樂播放，跑步聽歌不再需要帶手機；展望未來，蘋果也在積極佈局申請各項創新專利：腕帶自動調節、觸控錶帶控制螢幕……
當評論人還在評論說蘋果表需要在奢侈品路線上越走越遠時，蘋果或許比誰都清楚：推動智慧手錶的核心要素是滿足用戶需求的創新功能，而不是附和奢侈潮流。
四、Beats耳機:飽受非議的行業第一耳機是歷史由來已久。Bose、森海塞爾、AKG、索尼這些都是耕耘這個領域多年的巨頭玩家。Beats成立於2008年，在2014年以32億美元高價賣給蘋果，是名副其實的後起之秀。
但如果你身邊有一個耳機發燒友，那它十有八九會鄙視Beats耳機。站在專業的視角，Beats耳機完全撐不起它高昂的售價。國外權威測評網站innerfidelity，在2011年測評過beats耳機，給出的評論是：對DJ愛好者還可以，如果你是喜歡音樂細節或者是耳機的發燒友，beats價格太高了，不推薦。
For the rest of us who enjoy all detail and color of our music, and for audio professionals and musicians who need to hear what’s going onto the tape (well … nobody uses tape anymore, do they), I find the Beats Pro overpriced underperformers. Not recommended …
——出自 innerfidelity的專業測評文章
頻率回應是耳機產品最重要的參數，這裡引用知乎用戶ZHANG JQ做的對比圖（來源知乎：與其它耳機品牌相比，Beats 耳機怎麼樣？）。
其中的紅線是以森海塞爾HD800做的標準參考，Beats左側低音部分存在陡降，在低頻的體驗並不友好。無論是技術參數還是實際體驗，Beats耳機在專業人群中都飽受批評。
雖然產品飽受非議，但銷售層面，Beats耳機的表現確確實實相當驚人。
在美國無線頭戴耳機市場，Beats耳機無論是出貨份額還是銷售份額，都是排名第一。這背後是誰支撐起了Beats的銷量？是美國年輕人！對年輕一代來說，時尚的外觀，明星的背書，叛逆強勢的品牌情感，都波動了他們的心弦。比起音質，他們更需要的，或許是產品買來的感覺。
(美國年輕人強烈鍾情Beats品牌)
Beats成立於2008年，曾經在2011年以3億美金賣給HTC一半股份，後來創始人贖回部分股權，最終在2014年以32億美元高價賣給了蘋果。
從2011年到2014年，短短3年，Beat估值漲了5倍，背後，也是它的銷售額，漲了5倍！
通過各方透露的資料，我們大致還原那三年beats的銷售額，在2011年約2.98 億美元，2012年約5.19億美元，在2013年，達到了14億美元。
而在那三年裡，Beats所做的事情，和當下Oppo，Vivo的行銷宣傳幾乎類似：拿當紅的音樂和體育明星做代言，推出了Justin Bieber、Lady Gaga等名人版耳機；在數不勝數的音樂MV和電影中看到明星帶著beats耳機，如David Guetta的Who's That Chick等等；在奧運會、世界盃等體育賽事上的強勢行銷……
在國內，OPPO和Vivo同樣面臨著高價低配的質疑，但Beats在品牌行銷方面，卻更有無可置疑的優勢。Beats的創始人Dr.Dre本身是美國嘻哈界的元老級人物，4次獲得格萊美獎項；另一位創始人Jimmy Iovine是環球唱片下屬的Interscope唱片公司董事長。正是因為兩位泰山級人物的強大影響力，才讓Beats的迅猛發展成為可能。這也是為什麼，Beats之後，有大量公司模仿他們的代言路線，但都是畫虎不成反類犬，模仿Beats，終究成為不了Beats。
五、產品增長的三條路：向上、向下還是往回走如上，我們通過資料解析了Snapchat眼鏡、Apple Watch和Beats耳機的成敗關鍵。我們最終回到開篇的那個問題。如果科技品的增長遇到了瓶頸。究竟該重新定義、功能改進還是行銷發力？
這個答案的背後，也正代表了產品的三條出路，分別是往回走，重新定義產品；往下走，夯實產品價值；往上走，發力行銷推廣。
阻礙增長的核心癥結，只會有一個。定義出錯的產品，行銷強攻也是無濟於事；價值主導的產品，再多廣告也會收效甚微……你需要的，正是判斷當下產品的癥結，究竟在哪？
1、往回走：反思產品意義
當遇到銷售瓶頸，首要思考的是什麼？是反思產品存在的意義：產品有價值嗎，產品價格合理嗎，產品有競爭優勢嗎？這個問題對於創新型產品尤為使用。太多時候，你以為的創新，其實根本不是用戶的需求。
· 波斯頓動力機器狗，產品有價值嗎？（技術的確先進，但目前沒有商業價值）
· 若琪alien智慧音箱售價5280，價格合理嗎？（智慧音箱百元時代，這個價格高的離譜）
· Gopro Karma無人機，有競爭優勢嗎？（大疆mavic在性能和價格全面優於karma）
如果你的產品是一個沒有對標的創新產品，那產品經理尤其需要反思產品存在的價值和價格，消費者是否有必買的理由，產品的價值是否支撐得起這個售價？如果你的產品已有成熟形態品類，那必須思考產品的競爭優勢，千萬不要高估了消費者願意支付的產品溢價。
在上文中，Snapchat眼鏡的失敗，就需要返回原點，重新思考產品的核心價值。作為拍照眼鏡，核心在於拍照，要拍出高品質的照片，眼鏡只是形式。過度的行銷都會是無意義的浪費。
你的產品有價值嗎，價格合理嗎，有競爭優勢嗎？這是過去倒下的無人機廠商、當下轉型的機器人廠商和紅海鬥爭的智慧音箱廠商，需要冷峻思考的三個問題。
2、往下走：夯實產品價值
如果你的產品屬於成熟的品類。產品的意義已經得到了同類的驗證。那你需要思考的，就是產品價值問題。
站在2015年，航拍無人機、智慧音箱、智慧手錶，都是得到了市場需求驗證。這三個品類的領導者大疆、亞馬遜和蘋果，不再需要反思產品定義，也不需要寄希望大規模行銷推廣，而是要從用戶價值出發，不斷夯實產品價值。於是有了更便攜的無人機Mavic，有了技能數破2萬的Echo音箱，有了支持蜂窩通話的Apple watch 3。
3、往上走：發力行銷推廣
我們在之前文章《從0到1，科技產品如何找准種子使用者》中，提到了“態度/價值二元模型”。當產品價值趨同時，態度主導；反之，價值主導。對於成熟科技的領域，價值趨同的品類，才會有行銷致勝的可能。典型的案例如Beats耳機，OPPO，Vivo手機。他們都是滿足了大眾基本的價值需求，轉而發力行銷，靠明星代言，改變消費態度。對他們而言，並非產品不好。而是產品沒有短板，行銷成為了他們的致勝因素。
在大部分科技領域，行銷很難成為決勝因素。越是前沿的科技品，越會是價值導向，越需要往下走，靠技術更新、功能反覆運算，來獲取競爭優勢。
就當下而言，智慧音箱、消費機器人、VR、無人機等領域，依然是價值主導。這些領域請明星代言、上綜藝節目、蹭明星熱點，並不是說沒有用，而是作用不大。
“你關心的科技產品，該往哪走？”雷鋒網
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這個答案的背後，也正代表了產品的三條出路，分別是往回走，重新定義產品；往下走，夯實產品價值；往上走，發力行銷推廣。
阻礙增長的核心癥結，只會有一個。定義出錯的產品，行銷強攻也是無濟於事；價值主導的產品，再多廣告也會收效甚微……你需要的，正是判斷當下產品的癥結，究竟在哪？
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你的產品有價值嗎，價格合理嗎，有競爭優勢嗎？這是過去倒下的無人機廠商、當下轉型的機器人廠商和紅海鬥爭的智慧音箱廠商，需要冷峻思考的三個問題。
2、往下走：夯實產品價值
如果你的產品屬於成熟的品類。產品的意義已經得到了同類的驗證。那你需要思考的，就是產品價值問題。
站在2015年，航拍無人機、智慧音箱、智慧手錶，都是得到了市場需求驗證。這三個品類的領導者大疆、亞馬遜和蘋果，不再需要反思產品定義，也不需要寄希望大規模行銷推廣，而是要從用戶價值出發，不斷夯實產品價值。於是有了更便攜的無人機Mavic，有了技能數破2萬的Echo音箱，有了支持蜂窩通話的Apple watch 3。
3、往上走：發力行銷推廣
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在大部分科技領域，行銷很難成為決勝因素。越是前沿的科技品，越會是價值導向，越需要往下走，靠技術更新、功能反覆運算，來獲取競爭優勢。
就當下而言，智慧音箱、消費機器人、VR、無人機等領域，依然是價值主導。這些領域請明星代言、上綜藝節目、蹭明星熱點，並不是說沒有用，而是作用不大。
“你關心的科技產品，該往哪走？”雷鋒網
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