中途接手項目遭遇重要干係人阻擾，該如何應對？

案例

最近接了一專案，是別人做到一半因進展不順利，

老闆要求我來接管。因原負責專案的張偉原是平級同事，現在是我的下一級，我不想影響到張偉的工作極積性，再加上要照顧他在公司的面子問題，我還是讓張偉來做專案經理，但大部門溝通都由我來主導。

在這個項目中有一個重要的干係人，對張偉有個人成見，而且時間比較長，所以暗地使著勁，這兩天又給老總發了一份郵件，影響比較大。這個干係人反映特強烈，

揚言要阻撓項目的進展。

面對這種情況，我該如何應對?

精彩解答：

A：

1、弄清楚當前專案的人際、物資、財力障礙點。

2、去尋找障礙點中具有聯繫的關鍵點，解決它，然後再決定其他子問題。

3、解決專案團隊的和諧問題。先找干係人溝通，瞭解他和張偉不和的淵源，也瞭解干係人的個人意識、職業發展規劃，讓他明白這樣的專案情況是提升個人的最好時機，希望他能把握機會，努力工作，

展現自己的才能。和張偉的溝通，必須顧及他的面子，給足他的面子，可以請上級領導幫忙，維持他和上級領導的所有關係，在穩住他的同時也要施加壓力，我和上級領導私下溝通，保證專案順利進行。

B：

可以繼續讓原項目經理負責項目，證明這個事情裡面他並不是完全錯誤的一方，首先要收集各方情報，對專案干係人及專案經理做出評估。

如專案經理無明顯錯誤能力也值得認可，

可行的方案有兩種一種是找關係人談談試圖轉變其想法，另一種是想辦法弱化其項目影響力，包括不限於尋求上層幫助。

如專案經理能力不被認可，且實際情況真實可信，則調換專案經理，當然公司內部需弱化事件影響。如雙方純屬私人恩怨，那就琢磨下哪邊阻力小，把哪邊踢開為好。換專案經理簡單，那就換專案經理：弱化干係人影響簡單，那就把干係人踢開。

C：

1、首先你要明確一點，既然公司領導任命你為專案經理，那麼你手裡就有合法權利，千萬不要把你手裡的合法權利拱手讓給別人，這個權利對你的項目推進至關重要。

2、對於這個項目你要先定位張偉的在項目裡的角色和職位，如果他的位置非至關重要，那麼對於專案中的很多決策，以關鍵干係人的滿意度為主。

3、分別同張偉和關鍵干係人進行單獨的溝通，動之以情，

曉之以理的勸說2人以專案進度為第一位，另外通過溝通瞭解2人的根蒂之所在，想辦法化解。

4、如果你認為你自己完成不了上述工作，那麼給你老闆說，你不適合現在的位置，要求換人。

總之，現在的問題是，你認為你的溝通做到位了，實際上你的溝通並沒有做到位。

D：

1、搞清楚干係人對張偉不滿的真正原因，能夠讓兩人緩和關係的儘量緩和。如果確實只是個人原因的，要想辦法讓干係人在面對公務時保持克制。當然，怎麼溝通，就是你的個人技巧問題了，不要因為溝通方法不恰當，引起干係人對你的不滿，會擴大問題的。

2、緩和不了的，搞清楚這兩人誰更不可替代。一般情況下，優先考慮干係人的不可替代性。

3、實在要讓張偉出局的，你最好事先為他想一條不失體面的出路，作為項目的原負責人，即使他已經不在這個項目上了，爭取他一定程度的善意和支持，仍舊是你的項目能夠順利推進下去的重要因素之一；或者說，他也許不怎麼能幫助項目成功，但可以輕易讓項目很失敗。

當然，怎麼溝通，就是你的個人技巧問題了，不要因為溝通方法不恰當，引起干係人對你的不滿，會擴大問題的。

2、緩和不了的，搞清楚這兩人誰更不可替代。一般情況下，優先考慮干係人的不可替代性。

3、實在要讓張偉出局的，你最好事先為他想一條不失體面的出路，作為項目的原負責人，即使他已經不在這個項目上了，爭取他一定程度的善意和支持，仍舊是你的項目能夠順利推進下去的重要因素之一；或者說，他也許不怎麼能幫助項目成功，但可以輕易讓項目很失敗。