餓了麼張旭豪：效率、服務與核心能力
餓了麼是中國知名的線上外賣訂餐平臺。餓了麼創始人張旭豪談了他對2017年市場的觀察，
1.效率和服務
從我的角度觀察，我認為2017年整個市場，尤其是互聯網領域，有兩件事情是最重要的。
第一件事情是提速增效，每個公司在反覆運算速度和服務回應速度等方面都在提升。
過去的互聯網是解決資訊不對稱的問題。但是移動互聯網走到今天，解決的已經是便利性問題。便利和便捷是所有服務中最核心的因素。
極速服務體驗的同時，是效率的優化。這一年我用了很多時間關注公司的運營效率。因為成本永遠是你的上限，必須不斷去降低成本，提高效率。比如物流，我們會在一些高密度的區域，採用取送分離的新型配送模式，高密度區可以做到先從餐廳取完餐，放到一個配送點，再集中送出去。包括我們也在試驗用無人機送餐。
又比如補貼。我們的產品經理最近老跟我說轉化率提升，
今年看到一些文章，會講美團的效率要比餓了麼高。其實這個話不準確。它所指的效率高，
市場競爭一定會常態化。過去的競爭外界感覺激烈，是因為過去的競爭是顯性的競爭。
但也不代表不激烈，我們仍然帶有敬畏之心去看市場，也一定是把自己壓到一個強度。其實 對於平臺類、交易類公司，真正的創新是對效率的極度癡迷和極度苛刻。內功沒練好，無法支撐你向3000億、5000億的規模去走。不可能一直是粗放型，要可持續地增長，必須要效率高。
第二件事是品質和服務。互聯網公司講如何做品質、做服務，其實就是要做重。它是下一個十年整個互聯網公司的走向，也就是更重、更深、更精細化、更垂直。只有如此互聯網公司才能做好品質和服務。為什麼阿裡巴巴要去做盒馬鮮生這樣一個跟淘寶完全不一樣的模式，就是為了對產品和服務品質有更好的把握。
這是今天所有互聯網公司或者交易性公司都會面臨的一個問題。過去的用戶體驗，更多是指線上的產品體驗，比如打開速度和回應速度。現在的用戶體驗要求全鏈路的用戶體驗。對過去幾年發展很快的O2O公司而言，全鏈路體驗更為重要。所以，我們提出，要從線上跟線下的連接，走到線上跟線下的融合，簡稱“OMO”，目的也是為了品質和服務。單純做線上，已經很難有質的飛躍。想要給消費者提供更好的產品和服務體驗，必須融合線下，在供給側去做優化。
對於我們而言，就是通過做新餐飲，對食物的生產環節和供應鏈環節有更多的把握。對於滴滴這樣的公司而言，可能需要自己去研發車，去培訓和管理司機，把體驗做好。亞馬遜收購全食超市，也是為了要控制生鮮的供應鏈和銷售管道。
很多互聯網公司都處線上上跟線下的融合過程中。當行業發展到一定程度，線上能帶來的服務品質的提升比較有限的時候，轉向線下和線上更多融合，就是必然的演化。上半場大家可能更關注流量的獲取，下半場則是服務品質的提升。這也是為什麼互聯網公司現在對線下產品的升級，會比以前的傳統公司更積極。
2.核心和邊界
餓了麼一定是本地生活的一個基礎服務商。我們有兩個優勢，是其他的垂直類電商不具有的。第一是流量的優勢，現在流量越來越貴，垂直領域平臺去獲得流量的機會越來越少，本地生活高頻的其實就是外賣，其他都是相對低頻的。第二是物流。我們現在每天有接近40萬的活躍騎手來提供物流服務，再要去搭建一個同城30分鐘的配送網路，對於任何人來說都已經不現實了。
這兩個核心能力讓我們可以連接跟服務很多合作夥伴，説明他們把產品30分鐘送到消費者手裡。我們是一個基礎服務商，會和每日優鮮合作，會和盒馬鮮生合作，會跟天天果園之類的生鮮水果電商合作。它們其實是品類的玩家。如何把產品、供應鏈、倉儲做好是它們的核心。我們是消費者的連接以及物流的服務。我們的物流是分散式的、即時性的，30分鐘送達，但都是同城，不會是幹線式的，相當於是城市內的毛細血管。
就像亞馬遜，我們提供交易平臺，也提供物流服務。你可以加入平臺，用我提供的物流服務，也可以暫時不用。但未來的趨勢是物流會越來越集中到平臺配送。餐飲外賣就走過了這個過程。開始時餓了麼是不送的，商戶自己配送，發展到後面，商戶會覺得自己送太麻煩，成本高、管理也複雜，還不如交給平臺。未來更多的品類都會經過從商戶自己配送到集約化配送的過程。
我們的核心就是兩個詞：一個是品類，一個是物流。物流我們當然要花很大的精力去做。同時，如果我們認為某項業務能增加我們的品類，能把優質的商戶覆蓋到更多的區域，我們也會做。比如我們正在做的新餐飲和新零售兩條線。
我們從兩年前開始做自己的新餐飲專案。它是一個為外賣量身定制的線下項目，也有堂食，但不是以堂食為主。我們會為每一個加入的品牌，提供我們整套的供應鏈服務。它可以幫助很多品牌。很多品牌現在要拓展自己的銷路，必須到一個區域去開店，擴展速度很慢。如果我們都幫你開完線下，你的產品只要入駐就可以。
在新零售這一塊，我們有四種形態。一種是線下的便利店，我們會把以前傳統的夫妻老婆店改造成小的便利店；第二種是我們自己建的中大型的便利店；第三種是無人貨架；第四種是前置倉（離門店最近的倉儲節點），前置倉是暗倉，消費者是看不到的。我們用這幾種形態來覆蓋用戶。具體哪些區域用哪種形態是根據貨品種類和當地消費能力來決定的。有一些區域線下的流量不錯，那你要線上下開一家比較好的便利店。有一些區域寫字樓比較多，那就用無人貨架作為寫字樓的入口。
為什麼我要做這些線下的佈局？因為它跟我的線上平臺是互相加持的，它可以增強我的核心競爭力。
線下有更多佈局，就能有更多產品品類可以線上上體現出來。更多的品類過來以後，物流能送的東西更多了，也會提升我的物流效率。
正因為我的核心是品類跟物流，所以，無人貨架一出來，我會馬上就做，根本就不用討論。為什麼？因為很多時候一些便宜的東西，比如餅乾，付4到7塊錢配送費，用戶不可能去買的。現在無人貨架放上去就可以。它增加了我的品類。像無人貨架這種競爭，我們就完全不怕。因為它是圍繞著我的核心的。到2017年年底，我們的無人貨架是全國第一。無人貨架、前置倉再加上便利店，這會是未來新零售的一種形態。
如果跟我的核心沒有關係，我就不會做。比如，我並不認為支付會對我的核心競爭力有加持。今天餓了麼做支付，有什麼用呢？可能手續費也省不下，因為做支付你需要支撐一個龐大的系統，如果支付不向協力廠商開放的話，很難成本降到很低。同理，我不會做到店業務，更不會考慮做打車業務。
總之，我所有的佈局都在圍繞著我的核心競爭力去展開。我只做跟核心競爭力有關的，跟核心競爭力無關的，我就不做，就這麼簡單。
內功沒練好，無法支撐你向3000億、5000億的規模去走。不可能一直是粗放型，要可持續地增長，必須要效率高。第二件事是品質和服務。互聯網公司講如何做品質、做服務，其實就是要做重。它是下一個十年整個互聯網公司的走向，也就是更重、更深、更精細化、更垂直。只有如此互聯網公司才能做好品質和服務。為什麼阿裡巴巴要去做盒馬鮮生這樣一個跟淘寶完全不一樣的模式，就是為了對產品和服務品質有更好的把握。
這是今天所有互聯網公司或者交易性公司都會面臨的一個問題。過去的用戶體驗，更多是指線上的產品體驗，比如打開速度和回應速度。現在的用戶體驗要求全鏈路的用戶體驗。對過去幾年發展很快的O2O公司而言，全鏈路體驗更為重要。所以，我們提出，要從線上跟線下的連接，走到線上跟線下的融合，簡稱“OMO”，目的也是為了品質和服務。單純做線上，已經很難有質的飛躍。想要給消費者提供更好的產品和服務體驗，必須融合線下，在供給側去做優化。
對於我們而言，就是通過做新餐飲，對食物的生產環節和供應鏈環節有更多的把握。對於滴滴這樣的公司而言，可能需要自己去研發車，去培訓和管理司機，把體驗做好。亞馬遜收購全食超市，也是為了要控制生鮮的供應鏈和銷售管道。
很多互聯網公司都處線上上跟線下的融合過程中。當行業發展到一定程度，線上能帶來的服務品質的提升比較有限的時候，轉向線下和線上更多融合，就是必然的演化。上半場大家可能更關注流量的獲取，下半場則是服務品質的提升。這也是為什麼互聯網公司現在對線下產品的升級，會比以前的傳統公司更積極。
2.核心和邊界
餓了麼一定是本地生活的一個基礎服務商。我們有兩個優勢，是其他的垂直類電商不具有的。第一是流量的優勢，現在流量越來越貴，垂直領域平臺去獲得流量的機會越來越少，本地生活高頻的其實就是外賣，其他都是相對低頻的。第二是物流。我們現在每天有接近40萬的活躍騎手來提供物流服務，再要去搭建一個同城30分鐘的配送網路，對於任何人來說都已經不現實了。
這兩個核心能力讓我們可以連接跟服務很多合作夥伴，説明他們把產品30分鐘送到消費者手裡。我們是一個基礎服務商，會和每日優鮮合作，會和盒馬鮮生合作，會跟天天果園之類的生鮮水果電商合作。它們其實是品類的玩家。如何把產品、供應鏈、倉儲做好是它們的核心。我們是消費者的連接以及物流的服務。我們的物流是分散式的、即時性的，30分鐘送達，但都是同城，不會是幹線式的，相當於是城市內的毛細血管。
就像亞馬遜，我們提供交易平臺，也提供物流服務。你可以加入平臺，用我提供的物流服務，也可以暫時不用。但未來的趨勢是物流會越來越集中到平臺配送。餐飲外賣就走過了這個過程。開始時餓了麼是不送的，商戶自己配送，發展到後面，商戶會覺得自己送太麻煩，成本高、管理也複雜，還不如交給平臺。未來更多的品類都會經過從商戶自己配送到集約化配送的過程。
我們的核心就是兩個詞：一個是品類，一個是物流。物流我們當然要花很大的精力去做。同時，如果我們認為某項業務能增加我們的品類，能把優質的商戶覆蓋到更多的區域，我們也會做。比如我們正在做的新餐飲和新零售兩條線。
我們從兩年前開始做自己的新餐飲專案。它是一個為外賣量身定制的線下項目，也有堂食，但不是以堂食為主。我們會為每一個加入的品牌，提供我們整套的供應鏈服務。它可以幫助很多品牌。很多品牌現在要拓展自己的銷路，必須到一個區域去開店，擴展速度很慢。如果我們都幫你開完線下，你的產品只要入駐就可以。
在新零售這一塊，我們有四種形態。一種是線下的便利店，我們會把以前傳統的夫妻老婆店改造成小的便利店；第二種是我們自己建的中大型的便利店；第三種是無人貨架；第四種是前置倉（離門店最近的倉儲節點），前置倉是暗倉，消費者是看不到的。我們用這幾種形態來覆蓋用戶。具體哪些區域用哪種形態是根據貨品種類和當地消費能力來決定的。有一些區域線下的流量不錯，那你要線上下開一家比較好的便利店。有一些區域寫字樓比較多，那就用無人貨架作為寫字樓的入口。
為什麼我要做這些線下的佈局？因為它跟我的線上平臺是互相加持的，它可以增強我的核心競爭力。
線下有更多佈局，就能有更多產品品類可以線上上體現出來。更多的品類過來以後，物流能送的東西更多了，也會提升我的物流效率。
正因為我的核心是品類跟物流，所以，無人貨架一出來，我會馬上就做，根本就不用討論。為什麼？因為很多時候一些便宜的東西，比如餅乾，付4到7塊錢配送費，用戶不可能去買的。現在無人貨架放上去就可以。它增加了我的品類。像無人貨架這種競爭，我們就完全不怕。因為它是圍繞著我的核心的。到2017年年底，我們的無人貨架是全國第一。無人貨架、前置倉再加上便利店，這會是未來新零售的一種形態。
如果跟我的核心沒有關係，我就不會做。比如，我並不認為支付會對我的核心競爭力有加持。今天餓了麼做支付，有什麼用呢？可能手續費也省不下，因為做支付你需要支撐一個龐大的系統，如果支付不向協力廠商開放的話，很難成本降到很低。同理，我不會做到店業務，更不會考慮做打車業務。
總之，我所有的佈局都在圍繞著我的核心競爭力去展開。我只做跟核心競爭力有關的，跟核心競爭力無關的，我就不做，就這麼簡單。