醫院之外建醫院，醫生集團如何釋放醫生活力？
醫生創業曾是不被看好的創業者，“不懂商業”成了他們的標籤。離開體制的醫生，要開始琢磨手術之外的事情。
本文共計2217字，閱讀時間4分鐘。
記者 | 曹憶蕾
編輯 | 趙力
冬雷腦科醫生集團的辦公室在上海靜安區烏魯木齊北路上，距離鼎鼎大名的復旦大學附屬華山醫院僅隔了一個街道。
神經外科，是上海華山醫院的王牌科室。醫生宋冬雷從這裡出發，一路做到了復旦大學附屬華山醫院神經外科教授、主任醫生、博士生導師。2013年，
醫生多點執業、自由職業鼓動了被體制禁錮許久的心，于鶯、龔曉明等明星醫師跳進市場的池塘，需求自由與活力。
2015年9月，宋冬雷又再次出走，成立了國內第一個體制外腦科醫生集團。
被體制擠壓的醫生，尋求臨床服務的最大自由化
如今，每週至少15台手術，至多20台，宋冬雷負責其中的五分之一。相比公立醫院，
這在過去是難以期待的。在上海華山醫院時，看著科室外的擁擠人潮，神經外科醫生宋冬雷心緒煩悶。成立醫生集團時，他就曾發文解釋為什麼離開體制創業，“在體制內我最無法忍受的，就是擁擠”。
華山醫院一年一萬六千多手術，作為其中的手術骨幹，這意味著宋冬雷經常要在手術室裡連續操刀四五個小時。
而能勻給病人的時間就是少之又少。同時，科研和臨床，雙重壓力在壓迫著醫生們。看書、準備PPT、寫學術論文，宋冬雷為身邊的年輕醫生心疼，“總忙到淩晨兩三點也沒有個安穩覺”。
離開體制到民營醫院單打獨鬥，大多數人無法理解宋冬雷的選擇。從提出離職到完成離職手續，他花了三個月時間，前兩個月他收到極少的祝福，更多時間在與反對意見做抗衡。
離開華山前，宋冬雷已是主任醫師、博士生導師，到達了金字塔頂端。再往上，與行政掛鉤，這不是他想要的，“我還是想做個醫生”，宋冬雷說，很多出來創業的醫生，目的其實很單純：做個好醫生。
這裡的“好”，是不想在體制的大環境裡被逼著“犯錯”。
但做個好醫生，並不是出走了就能實現。
離開了體制，下一步往哪裡走？宋冬雷選擇了醫生集團，在他看來，這是釋放醫生生產力的代表。
2015年開始，醫生集團成為了醫療創業話題中最令人矚目的方向。醫生集團又稱“醫生執業團體”、“醫生執業組織”。在一個醫生集團中，醫生可以共用收入，共同承擔損失，共用設備設施。
感動醫療，打造一套醫生集團的標準
活躍的市場令宋冬雷心動，“我要發動更多體制內的優秀醫生出來”。
雞蛋與體制的碰撞，這不是件易事。設備、技術、風險，每一道門檻都超越手術臺，逼著一個醫生團隊去承受，去學習，去變革。
“打地基”是冬雷腦科過去的兩年的重心。這套標準包括醫生的培訓培養標準、新技術應用的標準、服務體系的標準、管理體系的標準。
“這兩年，我們重力打造這套標準，這就等於是冬雷腦科的地基。只有把它都建好，才可以實現未來的規模化複製“，宋冬雷表示。
臨床手術是重頭，醫生、護士、客服、醫生助理、運營等圍繞著臨床一線的人力資源占到三分之二。創立之初，宋冬雷提出了”做令人感動的醫療“。精細化的服務細緻到就診、手術、術後隨訪等整套流程，讓“感動”陪伴著病人。
每天，冬雷腦科的醫師微信群內“滴滴”響個不停，宋冬雷隨時可能停下對話，開始詢問病情，為年輕的醫生做指導。宋冬雷說，隨時隨地地溝通病情，超越時間、地點，集中精力，以為病人服務為第一。
冬雷腦科主營各類腦科手術及腦血管病的微創介入治療。腦科手術，繁複難解，對醫生、設備、醫療提出很高的要求。這既成為冬雷腦科的壁壘，也成為門檻，意味著風險更大。
這就給冬雷腦科在與公立醫院、民營醫院合作時，提了難題：挑了十家，可能九家不滿意。
“只有找到滿足神經外科手術所配備的科室、設備，我才能開展。這是頂尖，拉動整個醫院的醫療診療的頂尖。你要把頂尖做好，底層也必須要好，否則金字塔要塌掉的“，宋冬雷說。
佈局醫院，輕重資產相結合
為了讓冬雷腦科所踐行的模式得以落地，建立專科醫院將成為冬雷腦科的下一步，探索合作基地模式，發展醫院聯盟。
目前，冬雷腦科醫生集團在上海等長三角多地建立了多家手術基地，同時發展了十幾家聯盟單位，側重於學術交流以及人員培訓。宋冬雷表示，“規劃是一到兩年內在上海建一個旗艦店，為我們醫生培訓、病人服務，有一個標準化的樣板房，然後同時發展到十家醫生集團子公司。“
醫生創業曾是不被看好的創業者，“不懂商業”成了他們的標籤。離開體制的醫生，要開始琢磨手術之外的事情。
除去宋冬雷曾在公立醫院和民營醫院任職外，冬雷腦科CSO董法廷和COO胡蘇雲在中外合資醫院曾任高職，擁有豐富的醫院管理經驗。
宋冬雷給自己定了一個期限——三年。用三年的時間打下一個醫生集團的框架，現在已經完成了60%，也用這三年加深對醫院、對資本、對市場的認識。
近年來，線下診所正成為醫療流量的下一步，互聯網醫療公司、資本正在積極佈局，尋求新的盈利增長點。但醫療診所並非易事。
經歷兩年的摸索，宋冬雷的感受越來越深，“醫生集團不一定要做大，並且90%的醫生集團是做不大的，而10%做大後一定是醫療集團。”
但是，未來中國最優質的醫院、診所哪裡來？宋冬雷認為，不完全由大企業、大資本發展而來，一定是從醫生集團發展出來的。“因為只有醫生才真正知道醫療該怎麼做。以醫生為主導，結合資本，將是中國真正優質醫院的一個方向”，宋冬雷說。
有投資人表示，對於未來線下醫療的佈局，更看好兒科、齒科、婦科、皮膚科等偏消費屬性的科室，並表示未來的發展是朝著專科方向發展。
做“大”，還是做“小”，出走體制的名醫面對的是一場關於“野心”的挑戰。
“打地基”是冬雷腦科過去的兩年的重心。這套標準包括醫生的培訓培養標準、新技術應用的標準、服務體系的標準、管理體系的標準。
“這兩年，我們重力打造這套標準，這就等於是冬雷腦科的地基。只有把它都建好，才可以實現未來的規模化複製“，宋冬雷表示。
臨床手術是重頭，醫生、護士、客服、醫生助理、運營等圍繞著臨床一線的人力資源占到三分之二。創立之初，宋冬雷提出了”做令人感動的醫療“。精細化的服務細緻到就診、手術、術後隨訪等整套流程，讓“感動”陪伴著病人。
每天，冬雷腦科的醫師微信群內“滴滴”響個不停，宋冬雷隨時可能停下對話，開始詢問病情，為年輕的醫生做指導。宋冬雷說，隨時隨地地溝通病情，超越時間、地點，集中精力，以為病人服務為第一。
冬雷腦科主營各類腦科手術及腦血管病的微創介入治療。腦科手術，繁複難解，對醫生、設備、醫療提出很高的要求。這既成為冬雷腦科的壁壘，也成為門檻，意味著風險更大。
這就給冬雷腦科在與公立醫院、民營醫院合作時，提了難題：挑了十家，可能九家不滿意。
“只有找到滿足神經外科手術所配備的科室、設備，我才能開展。這是頂尖，拉動整個醫院的醫療診療的頂尖。你要把頂尖做好，底層也必須要好，否則金字塔要塌掉的“，宋冬雷說。
佈局醫院，輕重資產相結合
為了讓冬雷腦科所踐行的模式得以落地，建立專科醫院將成為冬雷腦科的下一步，探索合作基地模式，發展醫院聯盟。
目前，冬雷腦科醫生集團在上海等長三角多地建立了多家手術基地，同時發展了十幾家聯盟單位，側重於學術交流以及人員培訓。宋冬雷表示，“規劃是一到兩年內在上海建一個旗艦店，為我們醫生培訓、病人服務，有一個標準化的樣板房，然後同時發展到十家醫生集團子公司。“
醫生創業曾是不被看好的創業者，“不懂商業”成了他們的標籤。離開體制的醫生，要開始琢磨手術之外的事情。
除去宋冬雷曾在公立醫院和民營醫院任職外，冬雷腦科CSO董法廷和COO胡蘇雲在中外合資醫院曾任高職，擁有豐富的醫院管理經驗。
宋冬雷給自己定了一個期限——三年。用三年的時間打下一個醫生集團的框架，現在已經完成了60%，也用這三年加深對醫院、對資本、對市場的認識。
近年來，線下診所正成為醫療流量的下一步，互聯網醫療公司、資本正在積極佈局，尋求新的盈利增長點。但醫療診所並非易事。
經歷兩年的摸索，宋冬雷的感受越來越深，“醫生集團不一定要做大，並且90%的醫生集團是做不大的，而10%做大後一定是醫療集團。”
但是，未來中國最優質的醫院、診所哪裡來？宋冬雷認為，不完全由大企業、大資本發展而來，一定是從醫生集團發展出來的。“因為只有醫生才真正知道醫療該怎麼做。以醫生為主導，結合資本，將是中國真正優質醫院的一個方向”，宋冬雷說。
有投資人表示，對於未來線下醫療的佈局，更看好兒科、齒科、婦科、皮膚科等偏消費屬性的科室，並表示未來的發展是朝著專科方向發展。
做“大”，還是做“小”，出走體制的名醫面對的是一場關於“野心”的挑戰。