你認為，初創科技公司如何與微軟、穀歌等科技巨頭競爭？
譯者｜薛命燈
編輯｜小智
微軟前 Windows 主席 Steven Sinofsky 以谷歌、蘋果、亞馬遜、微軟和 Adobe 為例，
初創科技企業必然要周旋于科技巨頭之間，雖說宿命難逃，但這樣的挑戰卻也充滿了樂趣。矽谷的出現也是經歷了這樣的過程，英特爾和惠普也是從仙童（Fairchild）、IBM 和通用的影子中走出來的。
最有意思的是，初創公司與巨頭公司之間的競爭策略該如何發生轉變——從火力相向轉變成不惜一切代價地討好。
現如今，巨頭公司達到了史無前例的規模，初創公司應該以怎樣的姿態進入市場分一杯羹？
是不是越大越好？
競爭策略的轉變完全取決於對巨頭公司實力的洞察。舉個例子，在微軟的 Windows 崛起之前，他們的策略是與 IBM 成為合作夥伴。90 年代，微軟開始崛起，於是解體理論為人們所津津樂道。歷史在重演，順應了互聯網發展趨勢的微軟成為新的霸主。
過去二十年的科技解體理論告訴我們，
就是這種長線的盈利能力造就了勢不可擋的巨頭。我們正處在傳統智慧與證券市場相彙聚的中間點，
儘管科技巨頭確實盈利不菲，但它們幾乎都是來自很早以前就開發好的產品。事實上，正是傳統的智慧加上具有前瞻性的產品創意，為下一波創新的出現埋下了希望的種子。
穀歌正是在 AOL 和雅虎不可一世的時候成立的，而 Facebook 的成立也正好趕上第一波互聯網泡沫破裂，就連蘋果公司的涅槃也發生在泡沫破裂之時。
縱觀歷史，我們似乎可以得出這樣的結論：下一波新技術或新公司的創新就發生在巨頭公司的眼皮底下，而此時正是開放市場認為最有潛力的時候。
事實上，惠普對此早有洞察。惠普在 1965 年的一封公開信中寫道：“在電子行業，
巨頭公司在乎什麼？
為什麼說在大公司無往不勝的時候，小公司仍然有很大的機會做出大量的創新並獲得令人敬畏的競爭力？這似乎有點違反我們的直覺，畢竟，現在人們的大部分注意力都從初創公司轉向了巨頭公司。
之所以說小公司還有機會，是因為已經打下江山的巨頭公司把注意力聚焦於如何守住江山。巨頭公司的高層知道他們在現階段計畫和未來創新方面面臨著更多的風險。他們現階段的成功仍然受制於用戶和開放市場。一時的成功容易沖昏高層的頭腦，降低他們承擔風險的能力，容易做出一些通過堆砌資源來保住當前產品的舉措，而這樣做通常是無用功。
大規模的 PMF（產品與市場的契合度）更容易引發這種聚焦成功的效應。大公司的很多員工可能在 PMF 之前就已存在，但更多的是在 PMF 之後才被招進公司的。他們或許認為自己通過無數次艱難的會議做出了無數個艱難的決策，但實際上，這些決策背後的想法都是在成功產品庇護下的安全區域內產生出來的。儘管 PMF 標榜自己難以被“搞砸”，但這仍然無法阻止大公司把注意力放在現有業務的關鍵“杠杆”上，並不惜以扼殺創新為代價。
在我的職業生涯中，我所經歷過的一次非常極端的 PMF 要數 Windows 了。或許有人認為這個 PMF 形成於 1992 年的 Windows 3.1，那個時候企業開始大肆轉向用戶端到伺服器端的部署模式。當然，大部分人可以很肯定地說，真正的 PMF 應該形成於發佈 Windows 95 的那年夏天。
在 1996 年到 2006 年之間，發生了很多大事件：大量的國際訴訟、互聯網和流覽器的崛起、病毒和木馬橫行、第一波互聯網泡沫破裂、全球性經濟問題，等等。還有，在 Windows XP SP2 之前推出的四個糟糕的版本以及 5 年之後推出的 Windows Vista，都沒有得到用戶的認可。
然而，在那段時間，Windows 業務仍然在持續增長，股價在十年間翻了 8 翻，這無疑印證了 PMF 的觀點是多麼正確。這也就很容易理解為什麼大部分高層極度害怕打破現狀。想想你自身周邊的這些問題吧，更不用提那些來自用戶和開放市場的壓力，天才們！
那麼，那些高層都在關注什麼？對於公司和高層來說，什麼才是重中之重？他們在開會的時候都在談論什麼？事實上，PMF 與具體的產品或行業無關，它主要關注以下四個方面。
變現端點（Quantity）。如果公司只關心 PMF，那麼對公司來說唯一重要的東西就是業務的變現端點。變現端點就是指金錢的來源。從企業方面來看，它可以是指坐席、設備或公司的 logo。而從消費者角度來看，它可以是指消費者能夠感知到的廣告單元指標。除此之外，別無他物。不管一個公司如何強調願景和發展路線圖，歸根結底他們真正在乎的是有多少地方可用於變現。
優化定價（Price）。下一個指標就是他們能夠從每個變現端點捕獲到的金錢數量。對於大公司來說，最重要的是如何優化定價，MBA 課程提到的 4P（Product、Price、Place、Promotion）之一就有定價（Price）一項。理由很簡單，幾分錢看起來微不足道，但是將它乘以數以億計的量，就是一筆大數目。大規模銷售策略認為，從已有客戶中多賺取一點，比花大心思尋找新客戶來得更容易，而這種策略在管理、分配和平衡銷售資源時都能發揮作用。最重要的是向客戶“交付更多的價值”，試圖在競爭中保持定價，或者在成熟的市場中提高定價。
加強捆綁（Bundle）。初創公司的產品很單一，但一旦達到 PMF 階段，產品品類就會驟增。成熟的 PMF 有一個標誌，那就是產品融合，或者多種品類組合成新的品類，也就是以“交付價值”為目標。這個時候，捆綁就是最好的銷售策略，因為產品團隊只需要維護一個產品套件，而市場的需求也集中在產品套件上。此時，要再想增長，就要把注意力放在如何擴展產品套件上——於是套件會越變越大。大公司大部分時間關注的是他們的套件，偶爾會進行局部的創新。要想知道一款產品是捆綁套件還是單一產品，只要看看銷售人員賣的是什麼以及顧客買的是什麼。大部分企業軟體都可以被分為少量的捆綁套件，而關於捆綁套件有一點是很容易被忽略的，那就是長尾理論中提到的產品使用衰退問題。這就給定價帶來了很大壓力，而對於 SaaS 來說，情況會更加糟糕，因為它們的用戶已經知道如何使用它們提供的服務。
運營效率（Margin）。到最後，運營效率將成為焦點。從內部來看，一切都是關於如何為新專案分配資源，但大多數時候，任何節省下來的資源都會被用在主線產品和利潤流上。事實上，即使內部出現了強大的創新力量，要讓團隊的其他部分一起來讓新想法變成現實也是很困難的。如果你嘗試從現有產品的工程或銷售中抽離資源，那麼最直接的後果就是導致無法實現的路線圖、糟糕的產品品質或無法滿足的配額。
在這樣的“框架”之下，創新被置於何處？事實上，創新已經融入到上述的每一個專案當中。大部分的內部獎勵都給了那些為公司省下金錢或幫助提升團隊效率的人。行銷人員因為給產品找到新的銷售方式而受到嘉獎，工程師忙於優化和整合式產品的捆綁套件，財務部門想方設法不留痕跡地提高產品售價。這些就是他們所謂的創新——這絕對不是冷嘲熱諷，這些恰恰就是現階段公司要求他們做的事情。他們的目標是保持增長，在盡可能不做出改變的情況下保持增長。
大公司總是說自己很關心創新的數量，並以捆綁套件作為有力的證據，但當你打開產品網站，你才會知道他們真正把焦點放在了哪裡——那麼多的捆綁套件，而且價格不菲。不管怎樣，那些所謂的創新都是以已有的業務為基礎，是一種增量型的變化，或者“就是一個功能特性”。所以說，每個初創公司在大公司看來都只是他們的一個功能特性而已。
在微軟捆綁套件的全盛時期，公司以每台 PC 對應的美元作為衡量指標。這就是最基本的變現端點和定價，其中的定價來自 Windows OEM 和 Office（個人和小公司）或者企業的訂閱。有很多報告更加關注單個伺服器（如 SQL Server、Exchange、印表機等）的銷售利潤，而它們與企業訂閱也有直接的關係。所以，在研究一個大客戶的 CRM 時，首先要知道他們有多少台 PC。
或許我們可以認為公司的整體利潤是由每一項捆綁套件的 Q*P*M（Quantity*Price*Margin）組成的，而大部分公司都只有一個最主要的捆綁套件。
當今的企業變現端點
如今的初創科技企業需要面對大量已經達到各種 PMF 程度的大公司，正是因為 PMF，開放市場對這些大公司給以了很高的估值。市場也很清楚，在可預知的未來，這些公司並不會對已有的利潤流做出多大改變。
但這些公司接下來會發生怎樣的重大變化則是另外一回事了。從我們的經驗來看，它們極有可能合併。如果說歷史會重演，那麼下一件要發生的大事應該就是某個新公司以某種新方式開發出某種新產品。
在討論穀歌、蘋果、亞馬孫、微軟和 Adobe 這些大公司之前，有必要先瞭解一下它們現在各自所處的 PMF 狀態。
一方面，他們認為我們不會馬上迎來所謂的大事件（比如 AI、機器學習、自動駕駛等）。來自 Andreessen Horowitz 的 Benedict Evans 通過傳統的 S 曲線對這種“平和狀態”進行了很好的描述。另一方面，大公司又花了很多時間，試圖證明他們的很多項目和附帶業務就是下一波大事件，或起碼與他們的核心業務相關。也正是因為我們已經對搜索、iPhone、雲計算、Office 等有所厭煩，才會把太多的注意力放在最新的技術上，如 AI、AR 等，但這些技術在目前看來並不會對核心業務帶來實質性的影響，或者說會成為下一個核心業務或捆綁套件。
大公司的所作所為容易遭到質疑，這似乎已經成了一種慣性——不過因為缺少資料的支援，我們不能妄下定論。能夠從一種平臺轉向另一種平臺的成功案例是很少的。IBM 從來沒有將大型機剝離出它的核心業務，而 Windows 和英特爾一直死死抱住桌面計算不放。
當然，這裡也有一些例外，比如那些“完美收購”案例。YouTube 被收購之後變成了穀歌的一個新的變現端點，Instagram 和 WhatsApp 則是 Facebook 的變現端點。這些產品都為收購它們的公司帶來了利潤。而完美企業並購同樣可能創造出新的變現端點。事實上，新的技術和產品總是會被融合到已有的捆綁套件中，因為它們就是基於已有的業務而開發的。當然，真正的挑戰在於如何執行並購，並購本身極具挑戰性。
有了這些前提，接下來，我們就可以簡要地分析一下穀歌、蘋果、亞馬遜、微軟和 Adobe 的業務現狀了。
谷 歌
穀歌有很多變現端點，如搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS 和 Google Cloud。我們都知道穀歌 90% 的利潤來自廣告，他們將很大的精力放在了如何優化定價、提升運營效率和擴大廣告產品捆綁套件上。
這一切都發生在桌面端流覽向移動端流覽轉移的階段，那個時候，傳統觀點認為穀歌將面臨解體。外界無從得知 Android 究竟在廣告方面給穀歌帶來了多少收入，因為 Android 本身並沒有給穀歌帶來任何實質上的利潤。
所以，我們在談論谷歌時，都先假設正是我們所談論的那些東西推動了搜索和 Android 業務的增長。或許有人會問，是 PMF 贏得了新用戶、帶來了增量式的可變現搜索，或者重新贏得已有用戶的歡心嗎？很多事情可能都只起到“輔助”作用，IBM 在很長一段時間內都沒有將大型機看作是正規項目。所以，討論機器學習將給穀歌搜索帶來多大改變並沒有什麼意義，真正影響搜索的是優化定價，並確保手機端基於流覽器的搜索是高度可變現的。
在大公司裡，那些在核心團隊之外為 PMF 付出的人其實只是“偉大的擁護者”。他們不遺餘力地為核心業務提供支持，但卻並不屬於這些團隊。從我的經驗來看，這在早期是一種錯誤的幻象，而到了後期將成為內部衝突的根源。不管是在哪一個階段，它們都是錯誤的，因為人們高估了它們對業務的實質影響。
在穀歌內部，他們關心的是搜索和變現端點，而在外部，人們關注穀歌的一切，這種分歧的產生也成為一種挑戰。
Google Cloud 給穀歌帶來了更多機會。在可變現的聚合端點方面，它僅次於 Office/Azure，這在很大程度上是因為它在教育領域做得很不錯。但在企業領域，根據福布斯全球 2000 家最佳雇主排名資料來看，我們完全有理由認為 Google Cloud 還沒有達到 PMF，倒更像是處於初創階段。
對於初創公司來說，它們有兩個機會。首先，選擇 Google Cloud 的託管服務，因為穀歌已經表示有興趣與選擇 Google Cloud 的初創公司合作。其次，G-Suite 並不完善，所以初創公司有與之進行集成的可趁之機，儘管 Office 365 也提供了非常好的機會，而且這種機會在初創公司早期一般不會太被看好。
蘋 果
蘋果似乎經歷了從一個“最具創新能力的公司”到“牙膏廠”的轉變過程，而且“擠牙膏”的過程幾乎每幾個月就發生一次。如果撇開那些謠言以及華爾街對蘋果設備供應鏈或上市日期的瘋狂猜測不說，那麼在可預測的未來，蘋果的業務似乎是最具優勢的。對於大部分認為 iPhone 死期將近或認為蘋果不可能在下一波技術浪潮（AR、自動駕駛或機器學習）中拔得頭籌的人來說，這無疑是最好的反擊。
蘋果一再證明其不凡的變現和優化定價能力，超乎所有人的想像。它從每一個變現端點獲得的利潤是其他公司無法與之匹敵的。另外，蘋果在以 iPhone 為中心的生態系統領域（Watch、TV、雲服務、iPad、MacBook、AirPod、配件）也都是佼佼者。一旦你進入了這個生態系統，每年都會花上很多錢，而且很多人急切想加入其中。蘋果是為數不多的一家能夠做到不走捆綁套件策略的公司，它對多產品策略駕輕就熟，而且每一種產品都能獨立盈利。儘管 iPhone 在全球只有 12% 到 15% 的市場份額，卻占了蘋果利潤的大頭。
蘋果在一些新興市場失去了機會，而這些市場卻恰好無利可圖，更有意思的是，現在人們並不清楚這當中究竟是否蘊藏了有潛力的搜索廣告市場。在蘋果看來，最有趣的莫過於繼續增長市場份額，而眼前可選擇的市場這麼多，對於這樣一個野心勃勃的公司來說，機會真是太多了。
儘管蘋果被認為是一家面向消費者的公司，但它已經在成熟市場扮演著一個企業競爭者的角色，並已經推出了一些面向企業的銷售。從某種程度上講，蘋果是一隻安靜的巨獸，因為它已經在保持良好定價的同時，成功推出了一些企業級設備。
亞馬遜
亞馬遜的 AWS 是科技界最為耀眼的產品之一，它幾乎改變了一切。EC2 和 S3 從單一產品很快轉變成了產品套件。亞馬遜的基礎產品、文化以及產品開發方式讓新增雲服務的速度變得更快。從 AWS 的演化過程中，我們能夠看出他們在定價策略方面做出了很多努力，而這也正是一個成熟的業務所應該具備的。
有人說，有些企業正在另闢蹊徑追趕亞馬遜。大多數企業喜歡產品套件，因為它簡單、清晰，不過他們也希望套件中的每個個體組合起來能夠產生一加一大於二的效應，但這有悖於亞馬遜輕耦合的產品理念。另外，亞馬遜有望進一步升級它的產品路線圖，打破眼前的局限，在某個時間點讓一切努力都融合在一起。當然，這不同於 AWS 以往的成長經歷。
最近，亞馬遜推出了 AWS 單點登錄產品。它是否能夠達到微軟 ActiveDirectories 的深度，抑或是達到 Okta 的深度和廣度？這是否意味著亞馬遜要開始深耕企業領域，抑或只是眾多套件中的一個新成員而已？儘管負責開發 SSO 的團隊非常專注，但要在這方面獲得成功仍然需要整個組織的不懈努力。這也就是為什麼說亞馬遜此時需要抱著初創公司的心態，才有可能在這個新領域成為主導者。
這樣的局面對我來說再熟悉不過了，因為在 90 年代後期，微軟從一個面向消費者的公司轉型成為面向企業的公司。在這方面，AWS 為初創公司創造了很多機會——捆綁套件一定會在某些方面有所缺失，所以給其他公司帶來了機會。之所以說 AWS 給其他公司留有機會，是因為儘管它的一些服務已經達到業界領先水準，但仍有一些發展緩慢。這與 AWS 套件的創建過程走得是一樣的路線，但對於其他公司來說，這確實是一個可以在某個領域成為領頭羊的機會。
微 軟
微軟有兩大主要企業業務：企業版 Office 365 和企業級資料中心 Azure。
原先的 Office 3 年期訂閱模式改成 Office 365 訂閱模式，其中還包括了微軟提供的雲服務（ActiveDirectories 和 Exchange）。在 IT 對全域資料中心進行更新時，Office 套件用戶的日常工作並不會受到影響。不僅如此，與之前的多年訂閱方式相比，新的訂閱方式帶來了更多的收入。因為對於一個公司來說，運營自己的資料中心並非第一要務，所以 Office 365 的運營模式對使用者來說是個利好。除了定價策略，Office 365 還打算繼續綁定至少 30 個模組。在最近發佈的 Microsoft 365 中，微軟將 Windows 也加入到訂閱套件中。
微軟面臨的主要挑戰是變現端點的數量在萎縮——桌面市場本來就是可被取代的，而且個體使用者的視線也逐漸移向了別處。不過，因為長尾效應的關係，也因為桌面應用廣泛，在很長一段時間內桌面市場並不會被取代，這就為微軟的定價策略提供了足夠的自由空間。
微軟發力捆綁套件，似乎讓初創公司不寒而慄。但事實上，正是捆綁套件所固有的特點，為初創公司提供了大把機會，只要他們能夠做出高品質的新品類來填補捆綁套件的不足。
Azure 重走了 Office 365 的老路，不過它面向的是企業伺服器。因為 AWS 的存在，Azure 和它的企業使用者還需要一些時間才能變得更加“成熟”。企業最終都會遷向雲端，為 Azure 提供了大量的機會。
企業用戶會在雲端創建新的應用，或者將已有應用遷到雲端，這也是企業 IT 的常態。最有趣的地方在於，從長期來看，這個過程相較戰略價值會有多大的不同。在向用戶端到伺服器端計算架構過度的早期階段，用戶將關鍵應用移出了大型機，同時保留部分應用在本地。但事實表明，移植過程耗費了不成比例的時間和精力，催生了一種叫作“後瞻性（backwards-looking）”的架構，進而出現了“新”的用戶端到伺服器端應用，這些應用脆弱、無法伸縮、難以使用。相同的事情也發生在了流覽器上，ActiveX 試圖類比用戶端到伺服器端模式來對抗 HTML 和腳本的衝擊，而低耦合的服務最終佔用了大量的頻寬。
Azure 所面臨的主要挑戰是如何在移植已有應用、開發新應用以及混合雲架構中發現更多的機會。這有點像是雲計算領域的 ActiveX，有可能會導致邊緣用戶向 AWS 或 Google Cloud 伸出橄欖枝。與眾多混合跨平臺解決方案一樣，其吸引力是顯而易見的，但技術方面的挑戰和複雜性也是不言而喻的。
與 Google Cloud 類似，對於初創公司來說，它們的機會在於如何將 Azure 作為一個合作平臺。財富 500 強公司或全球最佳雇主公司極有可能會站在 Azure（和 Office 365）一邊。鑒於微軟有如此多的舉措——不管是企業解決方案還是已有的伺服器產品——都很有機會以創新的方式做出創新的產品。在這方面，微軟的 Azure Databricks 就是一個很好的例子。
Adobe
我們絕對有理由要提一提 Adobe。華爾街對 Adobe 遷移至雲端的做法十分感興趣，而且給予了肯定，它看起來有點類似 Office 365 的遷移。Adobe 改變了其產品的許可模型，改為訂閱模式。因為本地 PC 成為主要的成本來源，其利潤率非常高，所以這也是一種非常有效的定價優化方式。與此同時，變現端點的數量也增加了，因為更多用戶加入了現金流當中，特別是盜版率（包括許可共用、重用）的降低帶來了更多的銷售量。可以說，Adobe 取得了全面的勝利。
不過，我們不能忽略了這樣的事實，設計師（變現端點）的數量仍然相對固定，並不會有快速增長的勢頭，這大概也就是為什麼 Adobe 沒有透露訂閱使用者的相關數字。Creative Cloud 捆綁套件的模組數量與 Office 有得一拼，而且在持續增加。要增長用戶，最關鍵的是要增加企業產品的個人使用者數量。在創意社區，“最佳品種（best of breed）”的理念告訴我們，捆綁套件很難在這些固定的天才設計師之外有太多的延展。這種理念反而為新創意的出現創造了條件，新式的 CAD 工具 OnShape 就是最好的例子。
有意思的是，Adobe 的 Marketing Cloud 是通過收購的方式建立和發展起來的，代表了一種全新的、與 Creative Cloud 有一定相關性的業務。Marketing Cloud 最近改名為 Experience Cloud，它是一個捆綁套件，目標指向了端到端體驗。Experience Cloud 上一個季度營收 5 億 5 千萬美元，不過它的市場還有可挖掘空間，業務還處在早期階段，發展速度還趕不上 Creative 使用者到訂閱使用者的轉化速度。Adobe 在該業務上進行了很多定價和捆綁優化。最近，Experience Cloud 被拆分為兩個獨立的捆綁套件，這似乎佐證了他們還未達到 PMF 階段，所以新技術、新產品和新公司仍然有可趁之機。Adobe CEO 說過去的一個季度不過是“將目標瞄準了企業”，但這種說法是毫無根據的。這一領域疆域廣闊，但碎片化嚴重，所以 Adobe 覺得很有機會。而眾觀歷史，初創公司會在這裡找到更好的機會。
機 遇
即使是在增長市場資本的中期，仍然有很多創新的機會。雲計算和機器學習的崛起促使企業使用者重新思考軟體對業務和使用者的影響，不僅如此，我們所關注的巨頭公司也都處在過渡中期，這就是現實。
或許在有些人看來，成功的門檻太高了，巨頭太強大了，但正如之前所述，這些大公司正在為已有的業務和產品焦頭爛額。歷史告訴我們，他們很可能會繼續朝著我們眼前的這些路往下走。
雖說並不存在什麼秘笈可用於與大公司展開周旋，但仍然有一些事情是初創公司可以做的：
創建變現端點（和工作機會）。對於企業來說，最重要的事情莫過於成為一個擁有變現端點的公司。變現端點可以是非常關鍵的基礎設施，或者是可以為企業員工所用的資源。有生命力的產品將成為企業工作機會的來源。
填補縫隙。大公司的產品或服務套件總會存在他們自己無法填補的縫隙，所以會出現一些用於在更高層面管理或監控基礎設施的產品，一些產商還提供了可“跨越”多個雲的生產力 工具。捆綁套件專注於模組本身，卻忽視了模組之間的縫隙，所以，這就是機會。
搭建更好的“捕鼠器”。用戶總是在“最優品種（best of breed）”和“捆綁自由（free in the bundle）”產品之間搖擺不定。越是遠離捆綁套件的固定核心用戶，就越是有可能出現創新和更好的工具。
帶來獨特的視角。新產品的最大優勢在於，它不需要從現有使用者的視角出發，所以有機會在全新或更高級的抽象層面去改善產品解決方案——你現在是一家開發新產品的新公司，而不是重新改造技術或者往舊產品裡加入新技術。
謹慎合作。大公司擅長製造 FOMO（讓人害怕錯過好東西的假像），促使公司創始人想要與之展開合作。這種感覺是很自然的，誰都無法抵擋住這種誘惑。但機遇總是與陷阱並存，所以在做出選擇時一定要慎重。
認識到企業就是一個大市場。要時刻記住，企業軟體世界的疆域無比廣大。這裡有太多的玩家，即使是最大的玩家也無法佔據支配地位。我們可以為平均銷售業績和行銷人員製作一張圓形圖，從中可以看出究竟有多少廠商有機會將任務關鍵型軟體賣給個人。我所工作過的一家公司在早期階段每月花 700 美元在軟體上，而這些錢被幾十家廠商瓜分，所以機會還是很多的。
在你基於上述的這些建議開發新產品時，現有的公司會繼續專注在他們已有的業務上，優化定價、擴大捆綁、滲透變現端點和提高利潤率。
後互聯網軟體過去 20 年的發展告訴我們，當傳統的認知說機會所剩無幾的時候，正是以創新的方式開發創新產品的最佳時機，而且我們所用的平臺和技術在短短幾年之後將無處不在。
原文連結：
https://medium.learningbyshipping.com/competing-with-bigco-2018-edition-6f475b7be86d
巨頭公司的高層知道他們在現階段計畫和未來創新方面面臨著更多的風險。他們現階段的成功仍然受制於用戶和開放市場。一時的成功容易沖昏高層的頭腦，降低他們承擔風險的能力，容易做出一些通過堆砌資源來保住當前產品的舉措，而這樣做通常是無用功。大規模的 PMF（產品與市場的契合度）更容易引發這種聚焦成功的效應。大公司的很多員工可能在 PMF 之前就已存在，但更多的是在 PMF 之後才被招進公司的。他們或許認為自己通過無數次艱難的會議做出了無數個艱難的決策，但實際上，這些決策背後的想法都是在成功產品庇護下的安全區域內產生出來的。儘管 PMF 標榜自己難以被“搞砸”，但這仍然無法阻止大公司把注意力放在現有業務的關鍵“杠杆”上，並不惜以扼殺創新為代價。
在我的職業生涯中，我所經歷過的一次非常極端的 PMF 要數 Windows 了。或許有人認為這個 PMF 形成於 1992 年的 Windows 3.1，那個時候企業開始大肆轉向用戶端到伺服器端的部署模式。當然，大部分人可以很肯定地說，真正的 PMF 應該形成於發佈 Windows 95 的那年夏天。
在 1996 年到 2006 年之間，發生了很多大事件：大量的國際訴訟、互聯網和流覽器的崛起、病毒和木馬橫行、第一波互聯網泡沫破裂、全球性經濟問題，等等。還有，在 Windows XP SP2 之前推出的四個糟糕的版本以及 5 年之後推出的 Windows Vista，都沒有得到用戶的認可。
然而，在那段時間，Windows 業務仍然在持續增長，股價在十年間翻了 8 翻，這無疑印證了 PMF 的觀點是多麼正確。這也就很容易理解為什麼大部分高層極度害怕打破現狀。想想你自身周邊的這些問題吧，更不用提那些來自用戶和開放市場的壓力，天才們！
那麼，那些高層都在關注什麼？對於公司和高層來說，什麼才是重中之重？他們在開會的時候都在談論什麼？事實上，PMF 與具體的產品或行業無關，它主要關注以下四個方面。
變現端點（Quantity）。如果公司只關心 PMF，那麼對公司來說唯一重要的東西就是業務的變現端點。變現端點就是指金錢的來源。從企業方面來看，它可以是指坐席、設備或公司的 logo。而從消費者角度來看，它可以是指消費者能夠感知到的廣告單元指標。除此之外，別無他物。不管一個公司如何強調願景和發展路線圖，歸根結底他們真正在乎的是有多少地方可用於變現。
優化定價（Price）。下一個指標就是他們能夠從每個變現端點捕獲到的金錢數量。對於大公司來說，最重要的是如何優化定價，MBA 課程提到的 4P（Product、Price、Place、Promotion）之一就有定價（Price）一項。理由很簡單，幾分錢看起來微不足道，但是將它乘以數以億計的量，就是一筆大數目。大規模銷售策略認為，從已有客戶中多賺取一點，比花大心思尋找新客戶來得更容易，而這種策略在管理、分配和平衡銷售資源時都能發揮作用。最重要的是向客戶“交付更多的價值”，試圖在競爭中保持定價，或者在成熟的市場中提高定價。
加強捆綁（Bundle）。初創公司的產品很單一，但一旦達到 PMF 階段，產品品類就會驟增。成熟的 PMF 有一個標誌，那就是產品融合，或者多種品類組合成新的品類，也就是以“交付價值”為目標。這個時候，捆綁就是最好的銷售策略，因為產品團隊只需要維護一個產品套件，而市場的需求也集中在產品套件上。此時，要再想增長，就要把注意力放在如何擴展產品套件上——於是套件會越變越大。大公司大部分時間關注的是他們的套件，偶爾會進行局部的創新。要想知道一款產品是捆綁套件還是單一產品，只要看看銷售人員賣的是什麼以及顧客買的是什麼。大部分企業軟體都可以被分為少量的捆綁套件，而關於捆綁套件有一點是很容易被忽略的，那就是長尾理論中提到的產品使用衰退問題。這就給定價帶來了很大壓力，而對於 SaaS 來說，情況會更加糟糕，因為它們的用戶已經知道如何使用它們提供的服務。
運營效率（Margin）。到最後，運營效率將成為焦點。從內部來看，一切都是關於如何為新專案分配資源，但大多數時候，任何節省下來的資源都會被用在主線產品和利潤流上。事實上，即使內部出現了強大的創新力量，要讓團隊的其他部分一起來讓新想法變成現實也是很困難的。如果你嘗試從現有產品的工程或銷售中抽離資源，那麼最直接的後果就是導致無法實現的路線圖、糟糕的產品品質或無法滿足的配額。
在這樣的“框架”之下，創新被置於何處？事實上，創新已經融入到上述的每一個專案當中。大部分的內部獎勵都給了那些為公司省下金錢或幫助提升團隊效率的人。行銷人員因為給產品找到新的銷售方式而受到嘉獎，工程師忙於優化和整合式產品的捆綁套件，財務部門想方設法不留痕跡地提高產品售價。這些就是他們所謂的創新——這絕對不是冷嘲熱諷，這些恰恰就是現階段公司要求他們做的事情。他們的目標是保持增長，在盡可能不做出改變的情況下保持增長。
大公司總是說自己很關心創新的數量，並以捆綁套件作為有力的證據，但當你打開產品網站，你才會知道他們真正把焦點放在了哪裡——那麼多的捆綁套件，而且價格不菲。不管怎樣，那些所謂的創新都是以已有的業務為基礎，是一種增量型的變化，或者“就是一個功能特性”。所以說，每個初創公司在大公司看來都只是他們的一個功能特性而已。
在微軟捆綁套件的全盛時期，公司以每台 PC 對應的美元作為衡量指標。這就是最基本的變現端點和定價，其中的定價來自 Windows OEM 和 Office（個人和小公司）或者企業的訂閱。有很多報告更加關注單個伺服器（如 SQL Server、Exchange、印表機等）的銷售利潤，而它們與企業訂閱也有直接的關係。所以，在研究一個大客戶的 CRM 時，首先要知道他們有多少台 PC。
或許我們可以認為公司的整體利潤是由每一項捆綁套件的 Q*P*M（Quantity*Price*Margin）組成的，而大部分公司都只有一個最主要的捆綁套件。
當今的企業變現端點
如今的初創科技企業需要面對大量已經達到各種 PMF 程度的大公司，正是因為 PMF，開放市場對這些大公司給以了很高的估值。市場也很清楚，在可預知的未來，這些公司並不會對已有的利潤流做出多大改變。
但這些公司接下來會發生怎樣的重大變化則是另外一回事了。從我們的經驗來看，它們極有可能合併。如果說歷史會重演，那麼下一件要發生的大事應該就是某個新公司以某種新方式開發出某種新產品。
在討論穀歌、蘋果、亞馬孫、微軟和 Adobe 這些大公司之前，有必要先瞭解一下它們現在各自所處的 PMF 狀態。
一方面，他們認為我們不會馬上迎來所謂的大事件（比如 AI、機器學習、自動駕駛等）。來自 Andreessen Horowitz 的 Benedict Evans 通過傳統的 S 曲線對這種“平和狀態”進行了很好的描述。另一方面，大公司又花了很多時間，試圖證明他們的很多項目和附帶業務就是下一波大事件，或起碼與他們的核心業務相關。也正是因為我們已經對搜索、iPhone、雲計算、Office 等有所厭煩，才會把太多的注意力放在最新的技術上，如 AI、AR 等，但這些技術在目前看來並不會對核心業務帶來實質性的影響，或者說會成為下一個核心業務或捆綁套件。
大公司的所作所為容易遭到質疑，這似乎已經成了一種慣性——不過因為缺少資料的支援，我們不能妄下定論。能夠從一種平臺轉向另一種平臺的成功案例是很少的。IBM 從來沒有將大型機剝離出它的核心業務，而 Windows 和英特爾一直死死抱住桌面計算不放。
當然，這裡也有一些例外，比如那些“完美收購”案例。YouTube 被收購之後變成了穀歌的一個新的變現端點，Instagram 和 WhatsApp 則是 Facebook 的變現端點。這些產品都為收購它們的公司帶來了利潤。而完美企業並購同樣可能創造出新的變現端點。事實上，新的技術和產品總是會被融合到已有的捆綁套件中，因為它們就是基於已有的業務而開發的。當然，真正的挑戰在於如何執行並購，並購本身極具挑戰性。
有了這些前提，接下來，我們就可以簡要地分析一下穀歌、蘋果、亞馬遜、微軟和 Adobe 的業務現狀了。
谷 歌
穀歌有很多變現端點，如搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS 和 Google Cloud。我們都知道穀歌 90% 的利潤來自廣告，他們將很大的精力放在了如何優化定價、提升運營效率和擴大廣告產品捆綁套件上。
這一切都發生在桌面端流覽向移動端流覽轉移的階段，那個時候，傳統觀點認為穀歌將面臨解體。外界無從得知 Android 究竟在廣告方面給穀歌帶來了多少收入，因為 Android 本身並沒有給穀歌帶來任何實質上的利潤。
所以，我們在談論谷歌時，都先假設正是我們所談論的那些東西推動了搜索和 Android 業務的增長。或許有人會問，是 PMF 贏得了新用戶、帶來了增量式的可變現搜索，或者重新贏得已有用戶的歡心嗎？很多事情可能都只起到“輔助”作用，IBM 在很長一段時間內都沒有將大型機看作是正規項目。所以，討論機器學習將給穀歌搜索帶來多大改變並沒有什麼意義，真正影響搜索的是優化定價，並確保手機端基於流覽器的搜索是高度可變現的。
在大公司裡，那些在核心團隊之外為 PMF 付出的人其實只是“偉大的擁護者”。他們不遺餘力地為核心業務提供支持，但卻並不屬於這些團隊。從我的經驗來看，這在早期是一種錯誤的幻象，而到了後期將成為內部衝突的根源。不管是在哪一個階段，它們都是錯誤的，因為人們高估了它們對業務的實質影響。
在穀歌內部，他們關心的是搜索和變現端點，而在外部，人們關注穀歌的一切，這種分歧的產生也成為一種挑戰。
Google Cloud 給穀歌帶來了更多機會。在可變現的聚合端點方面，它僅次於 Office/Azure，這在很大程度上是因為它在教育領域做得很不錯。但在企業領域，根據福布斯全球 2000 家最佳雇主排名資料來看，我們完全有理由認為 Google Cloud 還沒有達到 PMF，倒更像是處於初創階段。
對於初創公司來說，它們有兩個機會。首先，選擇 Google Cloud 的託管服務，因為穀歌已經表示有興趣與選擇 Google Cloud 的初創公司合作。其次，G-Suite 並不完善，所以初創公司有與之進行集成的可趁之機，儘管 Office 365 也提供了非常好的機會，而且這種機會在初創公司早期一般不會太被看好。
蘋 果
蘋果似乎經歷了從一個“最具創新能力的公司”到“牙膏廠”的轉變過程，而且“擠牙膏”的過程幾乎每幾個月就發生一次。如果撇開那些謠言以及華爾街對蘋果設備供應鏈或上市日期的瘋狂猜測不說，那麼在可預測的未來，蘋果的業務似乎是最具優勢的。對於大部分認為 iPhone 死期將近或認為蘋果不可能在下一波技術浪潮（AR、自動駕駛或機器學習）中拔得頭籌的人來說，這無疑是最好的反擊。
蘋果一再證明其不凡的變現和優化定價能力，超乎所有人的想像。它從每一個變現端點獲得的利潤是其他公司無法與之匹敵的。另外，蘋果在以 iPhone 為中心的生態系統領域（Watch、TV、雲服務、iPad、MacBook、AirPod、配件）也都是佼佼者。一旦你進入了這個生態系統，每年都會花上很多錢，而且很多人急切想加入其中。蘋果是為數不多的一家能夠做到不走捆綁套件策略的公司，它對多產品策略駕輕就熟，而且每一種產品都能獨立盈利。儘管 iPhone 在全球只有 12% 到 15% 的市場份額，卻占了蘋果利潤的大頭。
蘋果在一些新興市場失去了機會，而這些市場卻恰好無利可圖，更有意思的是，現在人們並不清楚這當中究竟是否蘊藏了有潛力的搜索廣告市場。在蘋果看來，最有趣的莫過於繼續增長市場份額，而眼前可選擇的市場這麼多，對於這樣一個野心勃勃的公司來說，機會真是太多了。
儘管蘋果被認為是一家面向消費者的公司，但它已經在成熟市場扮演著一個企業競爭者的角色，並已經推出了一些面向企業的銷售。從某種程度上講，蘋果是一隻安靜的巨獸，因為它已經在保持良好定價的同時，成功推出了一些企業級設備。
亞馬遜
亞馬遜的 AWS 是科技界最為耀眼的產品之一，它幾乎改變了一切。EC2 和 S3 從單一產品很快轉變成了產品套件。亞馬遜的基礎產品、文化以及產品開發方式讓新增雲服務的速度變得更快。從 AWS 的演化過程中，我們能夠看出他們在定價策略方面做出了很多努力，而這也正是一個成熟的業務所應該具備的。
有人說，有些企業正在另闢蹊徑追趕亞馬遜。大多數企業喜歡產品套件，因為它簡單、清晰，不過他們也希望套件中的每個個體組合起來能夠產生一加一大於二的效應，但這有悖於亞馬遜輕耦合的產品理念。另外，亞馬遜有望進一步升級它的產品路線圖，打破眼前的局限，在某個時間點讓一切努力都融合在一起。當然，這不同於 AWS 以往的成長經歷。
最近，亞馬遜推出了 AWS 單點登錄產品。它是否能夠達到微軟 ActiveDirectories 的深度，抑或是達到 Okta 的深度和廣度？這是否意味著亞馬遜要開始深耕企業領域，抑或只是眾多套件中的一個新成員而已？儘管負責開發 SSO 的團隊非常專注，但要在這方面獲得成功仍然需要整個組織的不懈努力。這也就是為什麼說亞馬遜此時需要抱著初創公司的心態，才有可能在這個新領域成為主導者。
這樣的局面對我來說再熟悉不過了，因為在 90 年代後期，微軟從一個面向消費者的公司轉型成為面向企業的公司。在這方面，AWS 為初創公司創造了很多機會——捆綁套件一定會在某些方面有所缺失，所以給其他公司帶來了機會。之所以說 AWS 給其他公司留有機會，是因為儘管它的一些服務已經達到業界領先水準，但仍有一些發展緩慢。這與 AWS 套件的創建過程走得是一樣的路線，但對於其他公司來說，這確實是一個可以在某個領域成為領頭羊的機會。
微 軟
微軟有兩大主要企業業務：企業版 Office 365 和企業級資料中心 Azure。
原先的 Office 3 年期訂閱模式改成 Office 365 訂閱模式，其中還包括了微軟提供的雲服務（ActiveDirectories 和 Exchange）。在 IT 對全域資料中心進行更新時，Office 套件用戶的日常工作並不會受到影響。不僅如此，與之前的多年訂閱方式相比，新的訂閱方式帶來了更多的收入。因為對於一個公司來說，運營自己的資料中心並非第一要務，所以 Office 365 的運營模式對使用者來說是個利好。除了定價策略，Office 365 還打算繼續綁定至少 30 個模組。在最近發佈的 Microsoft 365 中，微軟將 Windows 也加入到訂閱套件中。
微軟面臨的主要挑戰是變現端點的數量在萎縮——桌面市場本來就是可被取代的，而且個體使用者的視線也逐漸移向了別處。不過，因為長尾效應的關係，也因為桌面應用廣泛，在很長一段時間內桌面市場並不會被取代，這就為微軟的定價策略提供了足夠的自由空間。
微軟發力捆綁套件，似乎讓初創公司不寒而慄。但事實上，正是捆綁套件所固有的特點，為初創公司提供了大把機會，只要他們能夠做出高品質的新品類來填補捆綁套件的不足。
Azure 重走了 Office 365 的老路，不過它面向的是企業伺服器。因為 AWS 的存在，Azure 和它的企業使用者還需要一些時間才能變得更加“成熟”。企業最終都會遷向雲端，為 Azure 提供了大量的機會。
企業用戶會在雲端創建新的應用，或者將已有應用遷到雲端，這也是企業 IT 的常態。最有趣的地方在於，從長期來看，這個過程相較戰略價值會有多大的不同。在向用戶端到伺服器端計算架構過度的早期階段，用戶將關鍵應用移出了大型機，同時保留部分應用在本地。但事實表明，移植過程耗費了不成比例的時間和精力，催生了一種叫作“後瞻性（backwards-looking）”的架構，進而出現了“新”的用戶端到伺服器端應用，這些應用脆弱、無法伸縮、難以使用。相同的事情也發生在了流覽器上，ActiveX 試圖類比用戶端到伺服器端模式來對抗 HTML 和腳本的衝擊，而低耦合的服務最終佔用了大量的頻寬。
Azure 所面臨的主要挑戰是如何在移植已有應用、開發新應用以及混合雲架構中發現更多的機會。這有點像是雲計算領域的 ActiveX，有可能會導致邊緣用戶向 AWS 或 Google Cloud 伸出橄欖枝。與眾多混合跨平臺解決方案一樣，其吸引力是顯而易見的，但技術方面的挑戰和複雜性也是不言而喻的。
與 Google Cloud 類似，對於初創公司來說，它們的機會在於如何將 Azure 作為一個合作平臺。財富 500 強公司或全球最佳雇主公司極有可能會站在 Azure（和 Office 365）一邊。鑒於微軟有如此多的舉措——不管是企業解決方案還是已有的伺服器產品——都很有機會以創新的方式做出創新的產品。在這方面，微軟的 Azure Databricks 就是一個很好的例子。
Adobe
我們絕對有理由要提一提 Adobe。華爾街對 Adobe 遷移至雲端的做法十分感興趣，而且給予了肯定，它看起來有點類似 Office 365 的遷移。Adobe 改變了其產品的許可模型，改為訂閱模式。因為本地 PC 成為主要的成本來源，其利潤率非常高，所以這也是一種非常有效的定價優化方式。與此同時，變現端點的數量也增加了，因為更多用戶加入了現金流當中，特別是盜版率（包括許可共用、重用）的降低帶來了更多的銷售量。可以說，Adobe 取得了全面的勝利。
不過，我們不能忽略了這樣的事實，設計師（變現端點）的數量仍然相對固定，並不會有快速增長的勢頭，這大概也就是為什麼 Adobe 沒有透露訂閱使用者的相關數字。Creative Cloud 捆綁套件的模組數量與 Office 有得一拼，而且在持續增加。要增長用戶，最關鍵的是要增加企業產品的個人使用者數量。在創意社區，“最佳品種（best of breed）”的理念告訴我們，捆綁套件很難在這些固定的天才設計師之外有太多的延展。這種理念反而為新創意的出現創造了條件，新式的 CAD 工具 OnShape 就是最好的例子。
有意思的是，Adobe 的 Marketing Cloud 是通過收購的方式建立和發展起來的，代表了一種全新的、與 Creative Cloud 有一定相關性的業務。Marketing Cloud 最近改名為 Experience Cloud，它是一個捆綁套件，目標指向了端到端體驗。Experience Cloud 上一個季度營收 5 億 5 千萬美元，不過它的市場還有可挖掘空間，業務還處在早期階段，發展速度還趕不上 Creative 使用者到訂閱使用者的轉化速度。Adobe 在該業務上進行了很多定價和捆綁優化。最近，Experience Cloud 被拆分為兩個獨立的捆綁套件，這似乎佐證了他們還未達到 PMF 階段，所以新技術、新產品和新公司仍然有可趁之機。Adobe CEO 說過去的一個季度不過是“將目標瞄準了企業”，但這種說法是毫無根據的。這一領域疆域廣闊，但碎片化嚴重，所以 Adobe 覺得很有機會。而眾觀歷史，初創公司會在這裡找到更好的機會。
機 遇
即使是在增長市場資本的中期，仍然有很多創新的機會。雲計算和機器學習的崛起促使企業使用者重新思考軟體對業務和使用者的影響，不僅如此，我們所關注的巨頭公司也都處在過渡中期，這就是現實。
或許在有些人看來，成功的門檻太高了，巨頭太強大了，但正如之前所述，這些大公司正在為已有的業務和產品焦頭爛額。歷史告訴我們，他們很可能會繼續朝著我們眼前的這些路往下走。
雖說並不存在什麼秘笈可用於與大公司展開周旋，但仍然有一些事情是初創公司可以做的：
創建變現端點（和工作機會）。對於企業來說，最重要的事情莫過於成為一個擁有變現端點的公司。變現端點可以是非常關鍵的基礎設施，或者是可以為企業員工所用的資源。有生命力的產品將成為企業工作機會的來源。
填補縫隙。大公司的產品或服務套件總會存在他們自己無法填補的縫隙，所以會出現一些用於在更高層面管理或監控基礎設施的產品，一些產商還提供了可“跨越”多個雲的生產力 工具。捆綁套件專注於模組本身，卻忽視了模組之間的縫隙，所以，這就是機會。
搭建更好的“捕鼠器”。用戶總是在“最優品種（best of breed）”和“捆綁自由（free in the bundle）”產品之間搖擺不定。越是遠離捆綁套件的固定核心用戶，就越是有可能出現創新和更好的工具。
帶來獨特的視角。新產品的最大優勢在於，它不需要從現有使用者的視角出發，所以有機會在全新或更高級的抽象層面去改善產品解決方案——你現在是一家開發新產品的新公司，而不是重新改造技術或者往舊產品裡加入新技術。
謹慎合作。大公司擅長製造 FOMO（讓人害怕錯過好東西的假像），促使公司創始人想要與之展開合作。這種感覺是很自然的，誰都無法抵擋住這種誘惑。但機遇總是與陷阱並存，所以在做出選擇時一定要慎重。
認識到企業就是一個大市場。要時刻記住，企業軟體世界的疆域無比廣大。這裡有太多的玩家，即使是最大的玩家也無法佔據支配地位。我們可以為平均銷售業績和行銷人員製作一張圓形圖，從中可以看出究竟有多少廠商有機會將任務關鍵型軟體賣給個人。我所工作過的一家公司在早期階段每月花 700 美元在軟體上，而這些錢被幾十家廠商瓜分，所以機會還是很多的。
在你基於上述的這些建議開發新產品時，現有的公司會繼續專注在他們已有的業務上，優化定價、擴大捆綁、滲透變現端點和提高利潤率。
後互聯網軟體過去 20 年的發展告訴我們，當傳統的認知說機會所剩無幾的時候，正是以創新的方式開發創新產品的最佳時機，而且我們所用的平臺和技術在短短幾年之後將無處不在。
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