上工申貝並購整合全球資源 締造“一帶一路”商業神話
央視網消息連年虧損，靠賣土地和老廠房苦苦支撐。
蝶變海外並購路
說起上工申貝，很多人並不瞭解，但提起“蝴蝶牌”縫紉機，那可是三十年前響噹噹的知名品牌。
上工申貝1965年建廠，前身為上海工業縫紉機廠，是我國最早從事工業縫製設備專業化生產經營的大型骨幹企業，
雖然擁有“蝴蝶”、“上工”等知名品牌，但改革開放後，受外資和民營企業的夾擊，上工申貝連年虧損，只能靠賣土地和廠房勉強維持。到2004年，已跌出中國縫製機械行業前十名。
怎麼辦？
“當時有兩條路選擇，一是，被別人整合，
開了五次董事會，最終大家一致決定堅決走出去。
當時，跨國並購還是個新鮮事，就連政府管理部門對如何審批都在探討當中，更何況上工申貝面對的是一次蛇吞象的並購。
2005年，上工申貝以承債為主的方式，投資3595萬歐元收購DA94.98%的股份，並借助DA公司在工業縫紉領域高端技術和產品，通過國內和國外技術和市場的雙重整合，一舉打破多年徘徊不前的局面。
“當時處於生死邊緣的上工申貝，
整合全球資源成縫紉巨頭
2005年收購DA後，上工申貝開始精兵簡政和重組整合，分流安置富餘員工6500人，關閉註銷虧損企業60餘家。到2013年，實力大增，包括資金和盈利能力在整個工業縫紉機行業處於領先地位，公司下屬企業全部扭虧為盈。
與此同時，上工申貝又帶領DA，結束了與另一家歐洲縫紉巨頭百福的競爭——將百福打得七零八落瀕臨破產後，上工申貝順勢出手，2013年拿下百福，終結了DA與百福的百年爭鬥。
同年，上工申貝還收購了德國具有50年歷史的家族企業凱爾曼特種機器製造商（KSL），獲取包括3D縫紉機機器人和帶旋轉機頭的程式控制花樣機等高端產品技術。
2015年，又投資2850萬歐元，獲得全球最大編織橫機器製造商百年老店H.Stoll26%股權。
至此，上工申貝構建了完整的自動工業縫製設備技術，形成了DA、百福、KSL等品牌梯隊，保持多個產品領域的全球領先優勢，為歐洲幾乎所有的奢侈品公司提供自動化縫製設備；全球所有中高端汽車座椅90%由上工申貝旗下品牌縫紉機縫製；同時，切入了航空航太，幾乎中國的每一家飛機製造商都買了上工申貝的縫紉機。
如今，上工申貝擁有淨資產20多億元，手握10億元現金；共有分（子）公司32家，海外15家，員工共計4626人，其中海外員工約占49%，創造了“一帶一路”上海外並購的商業神話。
整合是門大學問
並購是萬里長征，整合是長征的開始。
只有整合才能使並購發揮1+1>2的效應，防止“水土不服”。
上工申貝按照人力成本水準對歐洲工廠佈局進行梯度調整。所有的零部件從中國採購，在羅馬尼亞生產，在捷克工廠製造縫紉機機頭，在德國工廠總裝集成。
整合品牌也是一門大學問。
“靠收購兼併發展起來的品牌，必須對多個品牌實行整理，不然品牌內部的相互競爭會產生內耗。”張敏說，如果還是讓每個企業各自為政，那相互之間必然打架。必須來一個整合，所有的銷售歸平臺管理。
在研發上，上海申貝也按照企業自有的核心競爭力進行分工。
“誰做什麼？他的專利多我們就交給誰，然後讓其他的企業一律不能重複勞動，技術之間可以相互有償交換，內部不允許競爭，形成以上工申貝集團技術中心為核心的研發戰略部門，領導歐亞四大開發中心，實現資源分享，協同開發。”
更關鍵的是，這些研發超前于對手。
張敏介紹，當日本和國內的競爭對手還在為單機（一個機器配一個女工）訂單“廝殺”時，上工申貝已經悄然轉到特種機——把做服裝的每一道工序設計成一個特殊動作，讓它形成半自動化，做出的服裝經久耐用，箱包更是優美，LV、Chanel等國際奢侈品品牌都出自上工申貝的特種縫紉機。
2015年整個行業下滑20%，而上工申貝依然盈利，就是因為走了特種機、自動化的道路。
當對手跟過來搞特種機時，上工申貝又轉向了。
張敏透露，現在公司又把精力轉到了三新，新材料、新工藝和新興產業。目前，上工申貝用於飛機（新興產業）碳素纖維複合材料（新材料）零部件的縫紉機器人售價在1500萬元。
十餘年的征程，上工申貝借一條破舊小舢板出海，上演了一出國際並購神話。回顧十多年來的出海經歷，張敏說，做製造業最根本的一點是產品創新，創新意味著，永遠在征途。
同年，上工申貝還收購了德國具有50年歷史的家族企業凱爾曼特種機器製造商（KSL），獲取包括3D縫紉機機器人和帶旋轉機頭的程式控制花樣機等高端產品技術。
2015年，又投資2850萬歐元，獲得全球最大編織橫機器製造商百年老店H.Stoll26%股權。
至此，上工申貝構建了完整的自動工業縫製設備技術，形成了DA、百福、KSL等品牌梯隊，保持多個產品領域的全球領先優勢，為歐洲幾乎所有的奢侈品公司提供自動化縫製設備；全球所有中高端汽車座椅90%由上工申貝旗下品牌縫紉機縫製；同時，切入了航空航太，幾乎中國的每一家飛機製造商都買了上工申貝的縫紉機。
如今，上工申貝擁有淨資產20多億元，手握10億元現金；共有分（子）公司32家，海外15家，員工共計4626人，其中海外員工約占49%，創造了“一帶一路”上海外並購的商業神話。
整合是門大學問
並購是萬里長征，整合是長征的開始。
只有整合才能使並購發揮1+1>2的效應，防止“水土不服”。
上工申貝按照人力成本水準對歐洲工廠佈局進行梯度調整。所有的零部件從中國採購，在羅馬尼亞生產，在捷克工廠製造縫紉機機頭，在德國工廠總裝集成。
整合品牌也是一門大學問。
“靠收購兼併發展起來的品牌，必須對多個品牌實行整理，不然品牌內部的相互競爭會產生內耗。”張敏說，如果還是讓每個企業各自為政，那相互之間必然打架。必須來一個整合，所有的銷售歸平臺管理。
在研發上，上海申貝也按照企業自有的核心競爭力進行分工。
“誰做什麼？他的專利多我們就交給誰，然後讓其他的企業一律不能重複勞動，技術之間可以相互有償交換，內部不允許競爭，形成以上工申貝集團技術中心為核心的研發戰略部門，領導歐亞四大開發中心，實現資源分享，協同開發。”
更關鍵的是，這些研發超前于對手。
張敏介紹，當日本和國內的競爭對手還在為單機（一個機器配一個女工）訂單“廝殺”時，上工申貝已經悄然轉到特種機——把做服裝的每一道工序設計成一個特殊動作，讓它形成半自動化，做出的服裝經久耐用，箱包更是優美，LV、Chanel等國際奢侈品品牌都出自上工申貝的特種縫紉機。
2015年整個行業下滑20%，而上工申貝依然盈利，就是因為走了特種機、自動化的道路。
當對手跟過來搞特種機時，上工申貝又轉向了。
張敏透露，現在公司又把精力轉到了三新，新材料、新工藝和新興產業。目前，上工申貝用於飛機（新興產業）碳素纖維複合材料（新材料）零部件的縫紉機器人售價在1500萬元。
十餘年的征程，上工申貝借一條破舊小舢板出海，上演了一出國際並購神話。回顧十多年來的出海經歷，張敏說，做製造業最根本的一點是產品創新，創新意味著，永遠在征途。