投出兩家獨角獸的諾基亞成長基金：悅動圈會成為我們下一個在中國的獨角獸
日前，悅動圈宣佈獲諾基亞成長基金（NGP）領投、小米跟投的C輪1億人民幣投資。
作為全球性獨立風投公司，NGP在中國的投資業務並不低調，包括UC Web、趕集網兩家獨角獸公司都在其投資案例之列，其在美國、印度、歐洲、中國都有投資，具體領域包括數字醫療健康、物聯網、線上教育、車聯網等。投資金額往往在1000萬美元上下浮動。
除此之外，NGP在技術和全球資源方面對悅動圈的支持值得注意，鄧元鋆說，“在移動互聯網巨頭和手機公司方面，都是可以和悅動圈配合的資源。”他提到，諾基亞並購的智慧健康醫療設備公司Withings和悅動圈此後也存在合作可能。
從Withings和悅動圈目前主營的業務來看，
這輪融資過後，悅動圈的重點在持續擴展用戶和探索商業化變現上，“廣告+賽事+電商”仍為其主要發展路線，悅動圈合夥人董董介紹，
值得注意的是，悅動圈目前用戶群體以二三線城市為主，“紅包遊戲”在這部分人群增長中效果顯著，而這部分消耗占悅動圈整體營收30%左右，一旦離開紅包補貼，用戶是否會流失？悅動圈創始人胡茂偉表示，在目前的規劃中，紅包會一直發下去，“只是說紅包裡面具體的演算法，也是我們的一套核心，會通過用戶的行為分析他對運動的心態，
以下為媒體見面會上問答節選：
像悅動圈同類型還有其他競品存在，您為什麼選擇悅動圈？
鄧元鋆：第一，我們對胡總的團隊非常有信心，覺得他們有這個能力、經驗，前瞻性和願景。悅動圈團隊有豐富的過往的經驗，包括移動互聯網，遊戲和很多方面的運營經驗，他們在運營這家公司的時候非常多元化，
我看到現在體育行業裡面能走到C輪的公司不多，同類型的公司競爭很激烈，像咕咚、悅跑圈，你們現在從哪些角度切入實現突圍？為什麼聚焦健走？
胡茂偉：我們最大的區別在於，我們的優勢是做運動裡面最擅長互聯網的，做運動裡面唯一一個有過做遊戲策劃經驗的團隊，這是從團隊上的差別。
我們從2014年開始就是用遊戲化的方式切入，運動領域跑到C輪很少，特別像我們非2VC的模式更少。我們的時間又是特別短，成立比咕咚晚很多，但是我們能夠迅速把用戶引爆，這也是基於幾十年互聯網裡面的經驗，互聯網講的就是怎麼樣迅速抓住用戶的興致，讓你的產品引爆。所以我們在2014年介入的時候就判斷運動記錄是一個偽需求，幫助大家培養運動習慣才是真需求。我們遊戲化每深入一步，用戶就引爆一步。
紅包運營需要投入現在收入的約30%，這個資料會不會有一些改變，運營的方式會不會改變？
胡茂偉：紅包只是我們遊戲化的一個門檻，是一個引子。就像遊戲裡面打怪升級，只是第一個點。其實遊戲化是一個體系化的動作，除了打怪升級還有團戰、國戰、幫會系統、師徒關係，這是最具吸引力的。
（紅包運營）這個方式是會有調整的，我們最終的目的還是要去通過這樣一個支點，通過遊戲化運營的支點撬動更多的人運動，終極目的不是發紅包，北上廣深一線的白領對紅包也不是特別感興趣。我們會逐漸弱化它，把遊戲化裡面最吸引人的團戰、國戰做到極致，這是我們未來要走的方向。
目前的用戶群更多集中在二三線城市，這種紅包的運營思路如果改變的話，會不會面臨使用者流失的情況？
胡茂偉：紅包的思路改變並不表示我們要去掉紅包，在我們目前規劃範圍裡面，這個紅包會一直發下去，只是說紅包裡面具體的演算法，我們會通過使用者的行為分析他對運動的心態，演算法上有一些調整，慢慢把他引導到更好玩的地方。
怎麼看拿30%營收做紅包運營？
鄧元鋆：我們看公司不是針對某一個時段用什麼方式做業務增長的點，而是整體來講，公司對於未來發展的前景是怎麼樣規劃的。我們作為投資人，非常尊重和配合協助被投企業CEO跟團隊發揮他們的能力，怎麼讓用戶更有積極性，培養習慣，他們比我們懂。
我們的責任是跟他們多交流，瞭解公司未來的發展方向。把我們的資源、全球視野，或者能夠增加價值的東西給他們。除了資金的支持之外，是作為顧問，作為戰略交流的角色。
他們認為用紅包的方式可以能夠觸動這些使用者，建立他們的習慣，而且也是一個多元化的方式，我們是全力支援的。
您提到這邊的基金進來後期，像諾基亞公司的技術背景也是資源，現在有沒有把這些資源提供給悅動？
鄧元鋆：我們的資源有兩方面。諾基亞成長基金是一家全球性的獨立風投公司，我們本身就有很多資源，包括NGP全球的資源，個別投資人的資源，NGP所投公司的資源，例如我們看到在印度怎麼做健走的，他們用什麼商業模式，他們在哪方面比悅動圈走得更快，這些都是我們的資源。我們跟移動互聯網巨頭和手機公司的關係，都是可以跟悅動圈配合的資源。
諾基亞作為我們唯一的有限合夥人，當然也是有很多資源可以支援。包括他們的產品，諾基亞其中一個業務就是數字醫療，最近諾基亞並購了一家公司叫Withings是一家專門做智慧健康醫療設備的，包括智慧秤和各種採集身體健康資料的設備等，也可能有一些合作。
現在悅動圈的電商銷售各種運動健康產品，賣得最成功的就是自有品牌的產品。NGP可以利用我們在全球的資源幫助悅動圈豐富它的產品路線，引進其他廠商的產品。
遊戲運營可能還是三四線的用戶更喜歡，未來有沒有一些計畫擴展一線城市的用戶？
胡茂偉：一線城市用戶就是我們接下來做的市場這塊，也包括品牌，我們會啟動品牌的戰略，讓一線城市的用戶瞭解我們。
相關報導：下沉到二三線走“快手”之路，悅動圈完成C輪1億元融資
這是從團隊上的差別。我們從2014年開始就是用遊戲化的方式切入，運動領域跑到C輪很少，特別像我們非2VC的模式更少。我們的時間又是特別短，成立比咕咚晚很多，但是我們能夠迅速把用戶引爆，這也是基於幾十年互聯網裡面的經驗，互聯網講的就是怎麼樣迅速抓住用戶的興致，讓你的產品引爆。所以我們在2014年介入的時候就判斷運動記錄是一個偽需求，幫助大家培養運動習慣才是真需求。我們遊戲化每深入一步，用戶就引爆一步。
紅包運營需要投入現在收入的約30%，這個資料會不會有一些改變，運營的方式會不會改變？
胡茂偉：紅包只是我們遊戲化的一個門檻，是一個引子。就像遊戲裡面打怪升級，只是第一個點。其實遊戲化是一個體系化的動作，除了打怪升級還有團戰、國戰、幫會系統、師徒關係，這是最具吸引力的。
（紅包運營）這個方式是會有調整的，我們最終的目的還是要去通過這樣一個支點，通過遊戲化運營的支點撬動更多的人運動，終極目的不是發紅包，北上廣深一線的白領對紅包也不是特別感興趣。我們會逐漸弱化它，把遊戲化裡面最吸引人的團戰、國戰做到極致，這是我們未來要走的方向。
目前的用戶群更多集中在二三線城市，這種紅包的運營思路如果改變的話，會不會面臨使用者流失的情況？
胡茂偉：紅包的思路改變並不表示我們要去掉紅包，在我們目前規劃範圍裡面，這個紅包會一直發下去，只是說紅包裡面具體的演算法，我們會通過使用者的行為分析他對運動的心態，演算法上有一些調整，慢慢把他引導到更好玩的地方。
怎麼看拿30%營收做紅包運營？
鄧元鋆：我們看公司不是針對某一個時段用什麼方式做業務增長的點，而是整體來講，公司對於未來發展的前景是怎麼樣規劃的。我們作為投資人，非常尊重和配合協助被投企業CEO跟團隊發揮他們的能力，怎麼讓用戶更有積極性，培養習慣，他們比我們懂。
我們的責任是跟他們多交流，瞭解公司未來的發展方向。把我們的資源、全球視野，或者能夠增加價值的東西給他們。除了資金的支持之外，是作為顧問，作為戰略交流的角色。
他們認為用紅包的方式可以能夠觸動這些使用者，建立他們的習慣，而且也是一個多元化的方式，我們是全力支援的。
您提到這邊的基金進來後期，像諾基亞公司的技術背景也是資源，現在有沒有把這些資源提供給悅動？
鄧元鋆：我們的資源有兩方面。諾基亞成長基金是一家全球性的獨立風投公司，我們本身就有很多資源，包括NGP全球的資源，個別投資人的資源，NGP所投公司的資源，例如我們看到在印度怎麼做健走的，他們用什麼商業模式，他們在哪方面比悅動圈走得更快，這些都是我們的資源。我們跟移動互聯網巨頭和手機公司的關係，都是可以跟悅動圈配合的資源。
諾基亞作為我們唯一的有限合夥人，當然也是有很多資源可以支援。包括他們的產品，諾基亞其中一個業務就是數字醫療，最近諾基亞並購了一家公司叫Withings是一家專門做智慧健康醫療設備的，包括智慧秤和各種採集身體健康資料的設備等，也可能有一些合作。
現在悅動圈的電商銷售各種運動健康產品，賣得最成功的就是自有品牌的產品。NGP可以利用我們在全球的資源幫助悅動圈豐富它的產品路線，引進其他廠商的產品。
遊戲運營可能還是三四線的用戶更喜歡，未來有沒有一些計畫擴展一線城市的用戶？
胡茂偉：一線城市用戶就是我們接下來做的市場這塊，也包括品牌，我們會啟動品牌的戰略，讓一線城市的用戶瞭解我們。
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