甲方物流經理降低成本的套路，告訴你怎麼進行物流運輸戰略採購！
物流運輸中如何進行戰略採購？
一、引言
通過宏觀國家層面的統計資料和微觀企業的經驗資料，
本文以筆者經歷的實際專案為背景詳細總結如何從理念上、技術上和流程上進行物流運輸之戰略採購。
二、戰略採購概述
戰略採購的概念有著各種各樣的解釋，本文選取一些筆者認為典型的解釋，供讀者理解。
《APICSDictionary, 14th edition》提到“戰略採購”是：一種綜合性的關鍵物料供應商的採購方法，
《百度百科》中說“戰略採購”是：由著名諮詢企業科爾尼(A.T.Kearney)於20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力於戰略採購研究和推廣工作，
它有別於常規的採購管理，注重的是“最低總成本”，而常規採購注重的是“單一最低採購價格”，它用於系統地評估一個企業的購買需求及確認內部和外部機會，
《採購成本控制與供應商管理，周雲，機械工業出版社》中則進行了如下表1的比較：
一言以蔽之，戰略採購是立足公司未來戰略，選取未來門當戶對並且能夠培養成穩定合作關係的供應商，進而達到總體成本最低。
三、物流運輸之戰略採購步驟
當前各企業，不管是對於成熟的原材料採購還是近年逐漸被重視的間接物料和服務(包括物流服務)，戰略採購的概念都並不陌生，而且基本上稍微有點規模的跨國企業都會有戰略採購的指導步驟，基本的思路和內涵都是一致的，
筆者借鑒曾服務企業和上司的指導，並結合項目經驗，將物流運輸的戰略採購用七步驟示意，並詳細描述每一個步驟的內容，同時借鑒六西格瑪專案管理和品質管制工具對可能使用到的技術工具也做了舉例，以期將定性的管理哲學通過定量的技術手段來實現，詳細見圖1和表1。
圖1 物流運輸戰略採購步驟
四、物流運輸之戰略採購實例
大約在2011年至2013年，筆者有幸參與過服務企業的從全球的海運、空運整合專案到中國區內的國內運輸戰略採購整合專案；也曾被上司信任而提升到第一線領導中國區內獨立的局部戰略採購整合專案；
其中一個戰略採購專案也因為其卓越的成本節約、顯著的供應商數量削減和充分貫徹實施了該企業在各個職能的整合大戰略而榮獲當年全球持續改進項目的冠軍。
1、企業自身戰略和公路運輸現狀
一方面本企業通過多年成長，旗下包括多種品牌，最近5年的戰略方向就是品牌逐步統一、總部職能逐漸強化、用公司整體力量讓各運營單位受益。
另一方面協力廠商物流市場中，與海運和空運所不同的是公路運輸的區域性特徵相對比較強，基本不存在能夠在亞太的每一個國家都有網路佈局和運營能力的又同時認為公司具有足夠吸引力的公路運輸供應商，甚至在某些特定區域或者國家內，也難有全國範圍內成熟度較高的協力廠商運輸供應商。
也因此與物流類別戰略管理(CategoryManagement Strategy)一致，同時根據優先順序別，公路運輸的整合首先將從運費花費較高，而且區域協力廠商物流較為成熟的國家首先開展戰略整合。
圖2 企業公路運輸示意圖
圖3 企業公路運輸整合計畫
通過上述比較顯示，本文首先選取中國地區的公路運輸業務進行戰略整合，該整合在2011年底正式啟動。
中國地區基於工廠的分佈和業務的集中程度，本專案首先進行了全部2個階段的整合，將超過90%的費用進行了戰略整合。此處重點介紹了第一階段的整合，該整合範圍是12個主要中國工廠，總年度運輸費用約4M$，被共計26個供應商所承擔。
整合之前，各個工廠使用各自的供應商，少則一家公路運輸供應商，多則3家或者4家運輸供應商，各自為政來管理供應商績效，相互沒有交集和資源分享，高度缺乏整合，工廠各自為政，在國內宏觀環境和物流市場趨弱以及國際油價大幅度下降的情況下，不能充分利用而降低成本。
2、市場分析和供應商評估
公司的專案團隊正式將專案通過戰略採購流程(Strategic SourcingProcess)，進行了大量的分析和技術工具的使用，如圖通過邁克爾·波特（Michael Porter）的五力模型（FiveForces Model），對運輸市場的進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭進行了分析，得出協力廠商運輸市場是高度競爭而進入壁壘很低的市場等；
以及象限分析（QuadrantAnalysis）將潛在市場主要服務商對於公司的看法和本公司對於主要服務提供者的認知進行了詳細的分析；
同時還基於流程改進理念使用品質大師戴明提出來的組織系統模型（SIPOC）將專案每一階段的項目戰略採購過程進行了詳細的、系統性的分析。
這一系列定性分析使得專案前期的成員及相關單位的疑問得到了解決，並且由外部到內部的有力的剖析將項目順利成章的推進到正式的技術層面：供應商招標。
3、公路運輸整合戰略
專案目標是借助於整個公司的資源，整合現有服務商並改進供應連網路來提高公司市場競爭力；建立發展與重點合同物流商雙方互惠的長遠戰略合作關係；項目產出預計是：1，整合減少現有26家供應商到3-5家主要戰略供應商；2，預計成本節約目標約23萬美元。
與空海運整合不同的是，因為公路運輸相對本土化特徵比較明顯，而且基本是以工廠發貨(outbound)到客戶為主，相關利益方錯綜複雜，結合此特徵，專案組通過大量的會議、拜訪、溝通、價值展現，從深度和寬度上將相關利益方聯繫起來，組成有效的專案團隊，使得大家的目標一致，共同為專案結果而努力。
4、參與市場
通過上述步驟的分析，所有現在和潛在供應商經過定性分析並通過討論，篩選進入到正式報價，然後在進過反復談判，最終確定結果。
如圖6所示，本類別的整合過程中參與RFI環節和RFQ環節的供應商數量和篩選掉的數量以及最後目標供應商數量的不同。
圖6 RFI& RFQ示意圖
5、談判戰略
很顯然最終結果公佈之前，招標的結果並不會一帆風順。本專案經歷過多輪談判過程，並在最終表4的談判戰略和分析下，選取了最優的方案。
6、執行
通過為期6個月的專案進展，最終4個供應商被授予公司中國地區合計4MUSD的公路運輸業務，與此同時，這4個供應商將作為戰略供應商進行戰略關係深度發展。
專案執行是根據每一步驟邏輯和工廠大小花費大小進行優先順序先後執行，如圖7。
圖7 工廠執行先後順序
對於公司的公路運輸科目來說，中國地區的專案整合是公路運輸類別管理（CategoryManagement）的重要環節，該整合的成功不僅為將中國地區的供應商數量極大的降低了84%，同時在後續的專案執行和追蹤中產生了超出預期的成本節約如表5。
很顯然，3個季度的節約就已經超出了專案原目標。與此同時，部分戰略供應商的及時運輸和投訴比例都大幅降低，取得了各方一致認可的成績，如表6所示。
7、控制和穩定
控制和持續改進的重要性不用贅述，如下圖8所示的研究表明，採購合同簽署之後：
1）如果沒有嚴格的合同執行管理，75%的成果(如節約的成本)會在未來18個月內消失；
2）而如果通過定期和一定頻次和效果的供應商績效管理，變革成果也許會超過合同簽署的預期；
3）如果能夠將供應商培育成戰略合作關係，企業將會收到遠遠大約合同簽署時期的預期收益；
針對本戰略採購案例，專案團隊通過定期走訪、周度、月度和季度會議時時監控成果和偏差，並及時與運營工廠和所選戰略供應商進行調整改善，最終在1年後穩固了戰略採購成果。
圖8 戰略採購時點控制示意
五、小結
雖然各企業對於戰略採購不陌生，而真正能夠成功有效的做成大規模和大影響的戰略採購案例的缺少之有少；撇開技術和人員成熟度，基於筆者的感悟，如下幾個方面是關鍵成功的因素。
以上的步驟和總結既適用於物流運輸採購，也普遍適用於各種間接服務採購(如辦公室服務，機票，酒店等)，也同樣可以將理念集成在原材料採購的APQP(先期品質規劃)中。
參考文獻：
1, APICSDictionary，14th edition
2, 百度百科
3, 採購成本控制與供應商管理，周雲，機械工業出版社
4, 案例為筆者服務公司的所參與的案例，有所改編，不等同於該企業實際資料；此外該案例也出現在筆者前上司的EMBA論文中。
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場
— END —
圖1 物流運輸戰略採購步驟
四、物流運輸之戰略採購實例
大約在2011年至2013年，筆者有幸參與過服務企業的從全球的海運、空運整合專案到中國區內的國內運輸戰略採購整合專案；也曾被上司信任而提升到第一線領導中國區內獨立的局部戰略採購整合專案；
其中一個戰略採購專案也因為其卓越的成本節約、顯著的供應商數量削減和充分貫徹實施了該企業在各個職能的整合大戰略而榮獲當年全球持續改進項目的冠軍。
1、企業自身戰略和公路運輸現狀
一方面本企業通過多年成長，旗下包括多種品牌，最近5年的戰略方向就是品牌逐步統一、總部職能逐漸強化、用公司整體力量讓各運營單位受益。
另一方面協力廠商物流市場中，與海運和空運所不同的是公路運輸的區域性特徵相對比較強，基本不存在能夠在亞太的每一個國家都有網路佈局和運營能力的又同時認為公司具有足夠吸引力的公路運輸供應商，甚至在某些特定區域或者國家內，也難有全國範圍內成熟度較高的協力廠商運輸供應商。
也因此與物流類別戰略管理(CategoryManagement Strategy)一致，同時根據優先順序別，公路運輸的整合首先將從運費花費較高，而且區域協力廠商物流較為成熟的國家首先開展戰略整合。
圖2 企業公路運輸示意圖
圖3 企業公路運輸整合計畫
通過上述比較顯示，本文首先選取中國地區的公路運輸業務進行戰略整合，該整合在2011年底正式啟動。
中國地區基於工廠的分佈和業務的集中程度，本專案首先進行了全部2個階段的整合，將超過90%的費用進行了戰略整合。此處重點介紹了第一階段的整合，該整合範圍是12個主要中國工廠，總年度運輸費用約4M$，被共計26個供應商所承擔。
整合之前，各個工廠使用各自的供應商，少則一家公路運輸供應商，多則3家或者4家運輸供應商，各自為政來管理供應商績效，相互沒有交集和資源分享，高度缺乏整合，工廠各自為政，在國內宏觀環境和物流市場趨弱以及國際油價大幅度下降的情況下，不能充分利用而降低成本。
2、市場分析和供應商評估
公司的專案團隊正式將專案通過戰略採購流程(Strategic SourcingProcess)，進行了大量的分析和技術工具的使用，如圖通過邁克爾·波特（Michael Porter）的五力模型（FiveForces Model），對運輸市場的進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭進行了分析，得出協力廠商運輸市場是高度競爭而進入壁壘很低的市場等；
以及象限分析（QuadrantAnalysis）將潛在市場主要服務商對於公司的看法和本公司對於主要服務提供者的認知進行了詳細的分析；
同時還基於流程改進理念使用品質大師戴明提出來的組織系統模型（SIPOC）將專案每一階段的項目戰略採購過程進行了詳細的、系統性的分析。
這一系列定性分析使得專案前期的成員及相關單位的疑問得到了解決，並且由外部到內部的有力的剖析將項目順利成章的推進到正式的技術層面：供應商招標。
3、公路運輸整合戰略
專案目標是借助於整個公司的資源，整合現有服務商並改進供應連網路來提高公司市場競爭力；建立發展與重點合同物流商雙方互惠的長遠戰略合作關係；項目產出預計是：1，整合減少現有26家供應商到3-5家主要戰略供應商；2，預計成本節約目標約23萬美元。
與空海運整合不同的是，因為公路運輸相對本土化特徵比較明顯，而且基本是以工廠發貨(outbound)到客戶為主，相關利益方錯綜複雜，結合此特徵，專案組通過大量的會議、拜訪、溝通、價值展現，從深度和寬度上將相關利益方聯繫起來，組成有效的專案團隊，使得大家的目標一致，共同為專案結果而努力。
4、參與市場
通過上述步驟的分析，所有現在和潛在供應商經過定性分析並通過討論，篩選進入到正式報價，然後在進過反復談判，最終確定結果。
如圖6所示，本類別的整合過程中參與RFI環節和RFQ環節的供應商數量和篩選掉的數量以及最後目標供應商數量的不同。
圖6 RFI& RFQ示意圖
5、談判戰略
很顯然最終結果公佈之前，招標的結果並不會一帆風順。本專案經歷過多輪談判過程，並在最終表4的談判戰略和分析下，選取了最優的方案。
6、執行
通過為期6個月的專案進展，最終4個供應商被授予公司中國地區合計4MUSD的公路運輸業務，與此同時，這4個供應商將作為戰略供應商進行戰略關係深度發展。
專案執行是根據每一步驟邏輯和工廠大小花費大小進行優先順序先後執行，如圖7。
圖7 工廠執行先後順序
對於公司的公路運輸科目來說，中國地區的專案整合是公路運輸類別管理（CategoryManagement）的重要環節，該整合的成功不僅為將中國地區的供應商數量極大的降低了84%，同時在後續的專案執行和追蹤中產生了超出預期的成本節約如表5。
很顯然，3個季度的節約就已經超出了專案原目標。與此同時，部分戰略供應商的及時運輸和投訴比例都大幅降低，取得了各方一致認可的成績，如表6所示。
7、控制和穩定
控制和持續改進的重要性不用贅述，如下圖8所示的研究表明，採購合同簽署之後：
1）如果沒有嚴格的合同執行管理，75%的成果(如節約的成本)會在未來18個月內消失；
2）而如果通過定期和一定頻次和效果的供應商績效管理，變革成果也許會超過合同簽署的預期；
3）如果能夠將供應商培育成戰略合作關係，企業將會收到遠遠大約合同簽署時期的預期收益；
針對本戰略採購案例，專案團隊通過定期走訪、周度、月度和季度會議時時監控成果和偏差，並及時與運營工廠和所選戰略供應商進行調整改善，最終在1年後穩固了戰略採購成果。
圖8 戰略採購時點控制示意
五、小結
雖然各企業對於戰略採購不陌生，而真正能夠成功有效的做成大規模和大影響的戰略採購案例的缺少之有少；撇開技術和人員成熟度，基於筆者的感悟，如下幾個方面是關鍵成功的因素。
以上的步驟和總結既適用於物流運輸採購，也普遍適用於各種間接服務採購(如辦公室服務，機票，酒店等)，也同樣可以將理念集成在原材料採購的APQP(先期品質規劃)中。
參考文獻：
1, APICSDictionary，14th edition
2, 百度百科
3, 採購成本控制與供應商管理，周雲，機械工業出版社
4, 案例為筆者服務公司的所參與的案例，有所改編，不等同於該企業實際資料；此外該案例也出現在筆者前上司的EMBA論文中。
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場
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