京東首席戰略官廖建文：只有瘋狂的人才能打破邊界，定義未來

今天我要分享的是：如何理解突破邊界，如何定義未來的創新。

這個“創新”，和一般講的創新不太一樣。為什麼在這個時候講創新?這與當前零售所處的時代有關係。在今天零售所面臨的變革時代——智慧化改變零售的時代裡，

我們應該思考另一類創新。這類創新的思考並不會否定在座各位已經在思考的創新，但是我希望在座每一位思考另一類創新。這類創新能夠真正定義未來、超越競爭。這種創新能夠真正地詮釋一個企業的成功和失敗。

看一個簡單的例子：2007年之前如果問在座喜歡什麼手機，毫無疑問你會想到摩托羅拉、諾基亞。2007年諾基亞有很多新產品，

不斷滿足各種用戶的需求，諾基亞的思維模式是：不同手機滿足不同需求，這導致產品多樣化。2007年出現了另一類手機，iPhone。蘋果手機的出現重新定義了手機行業。今天大家知道手機行業裡90%的利潤被蘋果手機一家佔領。蘋果進入手機行業並不是模仿、跟隨諾基亞，甚至也不是做比諾基亞更牛的手機，而是重新定義了行業，改變了這個行業的規則。

再來看福特的T型汽車：從上世紀開始，它定義了汽車行業的標準，到今天出現了無數車。回顧過去汽車行業100多年的發展歷史，基本的框架沒有發生太大變化，無非把排氣系統做得好，做內飾，僅此而已。競爭的結果是產生了三大全球領先的汽車企業。但是沒有想到改變汽車行業的不是這三大汽車企業，

而是沒有做過汽車的特斯拉。它對其他行業的改變(包括無人駕駛對汽車的改變)不是改變汽車本身，而是重構了汽車生態系統和價值鏈。這一改變和原來傳統汽車所有的競爭優勢都不相關。對於新進入汽車行業的特斯拉來說，它思考的並不是福特怎麼做車，也不是如何做出一個超越福特的性能，而是用一個全新的創新思維改變汽車行業的遊戲規則。

當京東融到第一筆錢時，當當正如日中天。在當時的電商環境下，京東是不折不扣的後來者。當所有人都認為互聯網是輕模式、輕資產時，京東決定把融資的錢用於自建物流。而恰恰是這樣冒天下之大不韙的物流投入，才奠定了今天京東可持續發展的競爭力。回顧當時，京東並沒有看當當網怎麼做，其他電商怎麼做，而是看到行業的終極，我們該怎麼做。

這才有了今天——物流成為公司持續成長的立足之本。

 競爭求異與競爭趨優

其實這幾個創新，很大程度上都不是模仿來的，不是跟隨競爭對手怎麼做，而是重新打破行業的邊界，重新定義我們的未來。這裡面代表了兩種不同的競爭思維，競爭趨優還是競爭求異。當競爭求異的時候我們反而做的更好，追求競爭趨優則會走向同質化。這代表了兩種不同的競爭思維模式，我們如何思考競爭，決定了我們如何競爭。

當我們追求競爭趨優的時候，我們的關注點是競爭對手，是我們的競爭對手怎麼做，我們怎麼做。這只能使我們和競爭對手靠得最近，但是無法超越，也使得我們慢慢失去了對消費者的關注，把超越競爭對手變成我們競爭的目的，帶來的結果是競爭的趨同化。競爭最好的標準不是靠近對手，而是我們認為什麼是適合客戶的，什麼能夠創造新的行業。

今天對京東來說，這種思維改變尤其重要。真正超越競爭對手的方法不是做得一樣，而是做得不同。在創新層面，要跳到更高層面思考問題，如何去創新，而不是模仿。

競爭求異才能走到創新，競爭趨優會走到模仿。

我們如何思考競爭，決定了我們如何競爭。

當我們追求競爭趨優的時候，我們的關注點是競爭對手，是我們的競爭對手怎麼做，我們怎麼做。這只能使我們和競爭對手靠得最近，但是無法超越，也使得我們慢慢失去了對消費者的關注，把超越競爭對手變成我們競爭的目的，帶來的結果是競爭的趨同化。競爭最好的標準不是靠近對手，而是我們認為什麼是適合客戶的，什麼能夠創造新的行業。

今天對京東來說，這種思維改變尤其重要。真正超越競爭對手的方法不是做得一樣，而是做得不同。在創新層面，要跳到更高層面思考問題，如何去創新，而不是模仿。

競爭求異才能走到創新，競爭趨優會走到模仿。