科勒全球總裁：房地產政策沒影響業績，至今沒有上市計畫
美國科勒廚衛集團全球總裁阮家明。
近年來，衛浴行業受房地產調控政策的影響，
美國科勒廚衛集團全球總裁阮家明在近日接受澎湃新聞（www.thepaper.cn）專訪時，就談到了房地產調控政策帶來的歷史機遇，以及科勒公司為什麼至今沒有上市打算等問題。
中國房地產政策調控提供了機遇
儘管科勒以投資建廠方式進入中國的時間僅20餘年，
早在上世紀30年代，中國就開始進口科勒的產品，當年上海的錦江飯店、大光明電影院等場所使用的就是該品牌潔具。很長一段時間內，科勒在中國的銷售都是通過進口管道。直到1995年，科勒才在廣東佛山開始生產活動。
阮家明介紹，由於中國上世紀90年代前沒有商品房的概念，因此科勒在中國只能供貨五星級酒店，
因此，阮家明認為，中國的經濟發展和房地產改革為科勒提供了“一個很難得的機會”。
但在房地產調控政策出臺後，許多衛浴企業便開始感受到壓力。當被問及科勒是否也受到政策影響時，阮家明卻表態：“這對科勒沒有造成影響，
阮家明認為，科勒前20年主要為新房供貨，之後就做裝修房。他表示，這是成熟市場的標誌，在美國、中國香港等市場，80%至90%的業務都不是來自新房。在中國內地市場，科勒的新房裝修業務增幅放緩，簡單換龍頭、馬桶的“微裝”增長速度加快。
阮家明介紹，中國作為科勒在美國之外的最大市場，目前還保持每年兩位數的增長。
明確定位中產
科勒是享受到中國改革開放紅利的外資企業之一。
阮家明介紹，在改革開放前後，時任科勒公司總裁荷拔·科勒（Herbert Kohler, Jr.）就萌生了在中國建廠的想法。早在1977年，荷拔·科勒就跟隨一個美國訪問團到訪過中國，並且對中國印象深刻，覺得很有前途，於是一直希望能在中國找到專案。
不過，一直到1995年，科勒才在廣東佛山以合資的方式開設了中國內地的第一家工廠，並把1996年生產出第一件陶瓷產品，作為標誌著科勒正式進入中國的里程碑事件。
阮家明承認，科勒“運氣很好”，正好遇上了1996年之後中國飛速發展的20年。但他表示，科勒當年決定在中國生產，並非因為勞工成本便宜，而是在所供應的市場生產反應會更快、價格更有競爭力、供貨也更及時。
此後，科勒於1999年在上海設立中國總部，2002年又在上海成立科勒（中國）投資有限公司作為亞太區總部。
科勒也很清楚自己的定位。“我們一直認為中產階層是我們最重要的一塊。”阮家明表示，所以科勒現在不分一線、二線城市，零售都以服務中產階層為主，根據消費者的需求不同來順應每個市場的結構進行調整。目前，面對個人客戶的訂單數已經佔據科勒中國總訂單數的60%以上，超過零售以外與酒店、開發商以及設計師的合作。
“堅持不上市”
美國《福布斯》資料顯示，1873年成立的科勒公司在全球雇傭員工3萬人，並在截至2015年底的財年中營收60億美元，目前在“美國非上市公司中”排名第61位。作為一家老牌製造業企業，科勒雖然一直聘請職業經理人參與公司的經營管理，但它始終保持家族企業的傳統，堅持不上市。
對此，阮家明直言：“上市沒有好處。在公司運營資本足夠的情況下，科勒目前每年將利潤的90%投入到研發、運營中，而一旦上市，會花太多精力去應付分析員、股票市場，這是我們不願意看到的。不上市可以做更長遠的決定，以經營公司為主，而不是給投資者看到短時的成績。”
阮家明介紹，每年投入到企業運營的90%利潤包括了工廠運作、人才培訓等所需經費。與一些上市企業不同的是，科勒更注重內部人才的培養和選拔。阮家明稱，科勒有一個75%的目標，即75%人才從內部提拔。其員工在企業內部任職的時間比一般企業長，在美國基本上員工任職時間一般在25年，現在在中國超過10年的員工也很多，這在上市企業中越來越少見。
“品牌的建設不是一兩年，要長期做。”已經供職於科勒20年的阮家明表示，“科勒在中國20年的成績還行，但還是剛剛起步，不能自滿。百年企業不多，很多企業就被淘汰了，永遠都要有危機感，每天還是要創新，保持這種心態才能持久，才能一直創新下去，停下來就消費者就不想買你的東西。”
2002年又在上海成立科勒（中國）投資有限公司作為亞太區總部。科勒也很清楚自己的定位。“我們一直認為中產階層是我們最重要的一塊。”阮家明表示，所以科勒現在不分一線、二線城市，零售都以服務中產階層為主，根據消費者的需求不同來順應每個市場的結構進行調整。目前，面對個人客戶的訂單數已經佔據科勒中國總訂單數的60%以上，超過零售以外與酒店、開發商以及設計師的合作。
“堅持不上市”
美國《福布斯》資料顯示，1873年成立的科勒公司在全球雇傭員工3萬人，並在截至2015年底的財年中營收60億美元，目前在“美國非上市公司中”排名第61位。作為一家老牌製造業企業，科勒雖然一直聘請職業經理人參與公司的經營管理，但它始終保持家族企業的傳統，堅持不上市。
對此，阮家明直言：“上市沒有好處。在公司運營資本足夠的情況下，科勒目前每年將利潤的90%投入到研發、運營中，而一旦上市，會花太多精力去應付分析員、股票市場，這是我們不願意看到的。不上市可以做更長遠的決定，以經營公司為主，而不是給投資者看到短時的成績。”
阮家明介紹，每年投入到企業運營的90%利潤包括了工廠運作、人才培訓等所需經費。與一些上市企業不同的是，科勒更注重內部人才的培養和選拔。阮家明稱，科勒有一個75%的目標，即75%人才從內部提拔。其員工在企業內部任職的時間比一般企業長，在美國基本上員工任職時間一般在25年，現在在中國超過10年的員工也很多，這在上市企業中越來越少見。
“品牌的建設不是一兩年，要長期做。”已經供職於科勒20年的阮家明表示，“科勒在中國20年的成績還行，但還是剛剛起步，不能自滿。百年企業不多，很多企業就被淘汰了，永遠都要有危機感，每天還是要創新，保持這種心態才能持久，才能一直創新下去，停下來就消費者就不想買你的東西。”