美國科勒廚衛集團全球總裁阮家明。
近年來， 衛浴行業受房地產調控政策的影響， 經歷了一系列調整。 行業內許多企業不得不轉型，
美國科勒廚衛集團全球總裁阮家明在近日接受澎湃新聞（www.thepaper.cn）專訪時， 就談到了房地產調控政策帶來的歷史機遇， 以及科勒公司為什麼至今沒有上市打算等問題。
中國房地產政策調控提供了機遇
儘管科勒以投資建廠方式進入中國的時間僅20餘年， 但其產品出口到中國的歷史可以追溯到20世紀30年代。
早在上世紀30年代， 中國就開始進口科勒的產品， 當年上海的錦江飯店、大光明電影院等場所使用的就是該品牌潔具。 很長一段時間內， 科勒在中國的銷售都是通過進口管道。 直到1995年， 科勒才在廣東佛山開始生產活動。
阮家明介紹， 由於中國上世紀90年代前沒有商品房的概念，
因此， 阮家明認為， 中國的經濟發展和房地產改革為科勒提供了“一個很難得的機會”。
但在房地產調控政策出臺後， 許多衛浴企業便開始感受到壓力。 當被問及科勒是否也受到政策影響時， 阮家明卻表態：“這對科勒沒有造成影響， 它恰好是歷史提供的機會。 ”
阮家明認為， 科勒前20年主要為新房供貨， 之後就做裝修房。 他表示， 這是成熟市場的標誌， 在美國、中國香港等市場， 80%至90%的業務都不是來自新房。
阮家明介紹， 中國作為科勒在美國之外的最大市場， 目前還保持每年兩位數的增長。 他在此前接受採訪時還表示， 科勒計畫在2020年之前， 在中國二三線城市的市場份額能達到10%。
明確定位中產
科勒是享受到中國改革開放紅利的外資企業之一。
阮家明介紹， 在改革開放前後， 時任科勒公司總裁荷拔·科勒（Herbert Kohler, Jr.）就萌生了在中國建廠的想法。 早在1977年， 荷拔·科勒就跟隨一個美國訪問團到訪過中國， 並且對中國印象深刻， 覺得很有前途， 於是一直希望能在中國找到專案。
不過， 一直到1995年， 科勒才在廣東佛山以合資的方式開設了中國內地的第一家工廠，
阮家明承認， 科勒“運氣很好”， 正好遇上了1996年之後中國飛速發展的20年。 但他表示， 科勒當年決定在中國生產， 並非因為勞工成本便宜， 而是在所供應的市場生產反應會更快、價格更有競爭力、供貨也更及時。
此後， 科勒於1999年在上海設立中國總部， 2002年又在上海成立科勒（中國）投資有限公司作為亞太區總部。
科勒也很清楚自己的定位。 “我們一直認為中產階層是我們最重要的一塊。 ”阮家明表示， 所以科勒現在不分一線、二線城市， 零售都以服務中產階層為主， 根據消費者的需求不同來順應每個市場的結構進行調整。 目前， 面對個人客戶的訂單數已經佔據科勒中國總訂單數的60%以上，
“堅持不上市”
美國《福布斯》資料顯示， 1873年成立的科勒公司在全球雇傭員工3萬人， 並在截至2015年底的財年中營收60億美元， 目前在“美國非上市公司中”排名第61位。 作為一家老牌製造業企業， 科勒雖然一直聘請職業經理人參與公司的經營管理， 但它始終保持家族企業的傳統， 堅持不上市。
對此， 阮家明直言：“上市沒有好處。 在公司運營資本足夠的情況下， 科勒目前每年將利潤的90%投入到研發、運營中， 而一旦上市， 會花太多精力去應付分析員、股票市場， 這是我們不願意看到的。 不上市可以做更長遠的決定， 以經營公司為主， 而不是給投資者看到短時的成績。 ”
阮家明介紹，每年投入到企業運營的90%利潤包括了工廠運作、人才培訓等所需經費。與一些上市企業不同的是，科勒更注重內部人才的培養和選拔。阮家明稱，科勒有一個75%的目標，即75%人才從內部提拔。其員工在企業內部任職的時間比一般企業長，在美國基本上員工任職時間一般在25年，現在在中國超過10年的員工也很多，這在上市企業中越來越少見。
“品牌的建設不是一兩年，要長期做。”已經供職於科勒20年的阮家明表示，“科勒在中國20年的成績還行，但還是剛剛起步，不能自滿。百年企業不多，很多企業就被淘汰了，永遠都要有危機感，每天還是要創新，保持這種心態才能持久，才能一直創新下去，停下來就消費者就不想買你的東西。”
”阮家明介紹，每年投入到企業運營的90%利潤包括了工廠運作、人才培訓等所需經費。與一些上市企業不同的是，科勒更注重內部人才的培養和選拔。阮家明稱，科勒有一個75%的目標，即75%人才從內部提拔。其員工在企業內部任職的時間比一般企業長，在美國基本上員工任職時間一般在25年，現在在中國超過10年的員工也很多，這在上市企業中越來越少見。
“品牌的建設不是一兩年，要長期做。”已經供職於科勒20年的阮家明表示，“科勒在中國20年的成績還行，但還是剛剛起步，不能自滿。百年企業不多，很多企業就被淘汰了，永遠都要有危機感，每天還是要創新，保持這種心態才能持久，才能一直創新下去，停下來就消費者就不想買你的東西。”