品類戰略：定位理論的新高度
當然，任何理論，從某種意義上來說都是當時歷史環境下的產物。
近日，《哈佛商業評論》中文版就品類戰略在定位理論中的意義，
品類戰略，讓定位理論臻於前所未有之境
在張雲看來，定位理論傳承至今，在保持了定位即是“與消費者心智中的既有認知產生關聯”的核心理念前提下，
隨著20世紀70年代末的市場競爭加劇，不少企業與品牌先後陷入經營困境。裡斯從克勞塞維茨的《戰爭論》中獲得靈感，逐漸總結了包括“防禦戰”、“進攻戰”、“側翼戰”以及“遊擊戰”四種戰略在內的“行銷戰”系列法則。裡斯與特勞特日後也曾總結道：“70年代行銷戰略方法的名字是定位，
到了20世紀80年代末期，來自華爾街的壓力，讓大型企業紛紛走向了多元化的發展道路，其結果就是包括西屋電氣、IBM、西爾斯百貨在內的巨頭們均深陷虧損泥潭之中。
然而，隨著新世紀的到來，這個以互聯網資訊技術為企業基礎設施的時代，讓企業的營商環境發生了更劇烈的變化。張雲認為：“今天我們面臨的產品極其豐富，選擇極其多，同時我們的媒介環境和資訊又極其爆炸。
消費者的心智，有以下幾大特點：歸類存儲，即將同類資訊歸為一類；心智害怕複雜；心智容易失去焦點；心智缺乏安全感；心智對專業的品牌更相信，排斥相同的東西。這些所有的特點，歸結起來形成的一個概念就是“品類”。
由此，以張雲之見，艾·裡斯與蘿拉·裡斯（Laura Ries）在《品牌的起源》一書中所提出的“品類是商業界的物種，是在品牌背後的關鍵力量”的觀點，揭示了品類戰略對於企業經營實踐的重要性。
張雲認為，如同哲學家黑格爾以“民主和自由”總結了“歷史的終結”，品類戰略的“建立品牌最佳的做法，就是開創並主導一個品類”之原則，也把定位理論提升到了一個前所未有的高度。高科技代表的特斯拉和傳統企業代表的金龍魚，但能以品類戰略的觀點來解釋它們的成功：特斯拉開創了“高端電動汽車”這個品類，金龍魚也則創了“食用調和油”這一品類。“所以，當前企業的基本商業邏輯是，企業的競爭是以品牌為單位的，而塑造品牌的核心方法，也是我認為終極的方法，就是品類戰略”，張雲總結道。
品類戰略的得與失：以中國企業為例
定位理論在IBM、七喜、西南航空等企業的復興中，扮演過重要角色，這早已寫入美國的商業經典案例之中。但是，大洋彼岸的中國市場，是一個與定位理論發源地美國差異頗大的市場。
此外，在熟知一套理論與完美踐行該理論之間，也可能存在巨大的鴻溝。奇虎360公司董事長周鴻禕曾說過，國內作者寫的書，他只推薦一本，那就是張雲所著的《品類戰略》。但是，當360新推出兒童手環產品時，“品牌延伸的陷阱”這一品類戰略重要原則仍被擯棄，新產品還是被冠以了“360”的品牌名。
種種這些潛在障礙，是否會對品類戰略在中國企業界的實施，產生實質性影響？張雲認為，企業家只有相信定位理論，相信品類戰略，而不僅僅是認同它，這樣才會真的有成效。多家國內企業在運用品類戰略實踐中的得與失，都證明了這一點。
1、長城汽車
長城汽車的起家產品是皮卡。當時的背景是，合資企業在中國的皮卡市場投產較少，且主要是針對高端用戶群體。長城汽車則瞄準了這一細分市場，並在1998年做到了國內銷量第一。在當時，整個皮卡市場的總數約為33萬台，長城汽車一家企業就佔據了32%的市場份額。隨後，長城汽車開始在轎車、SUV、MPV等多個產品線進行佈局，並為此投入了30多億元的資金，以期公司能夠在汽車行業內的各個細分市場形成多點突破。
于2008年成為長城汽車戰略顧問的裡斯夥伴中國公司，則提出了聚焦SUV的戰略建議。更具體來說，是聚焦於經濟型SUV，做全球經濟型SUV的領導者。這一提議，與長城汽車從通用汽車聘請來的一位副總裁的想法，頗有不同之處。根據那位元副總裁對全球汽車市場的印象，SUV應該不會是一個很大眾的市場。此外，包括董事長魏建軍本人也回憶，當時其實一度也並不願意放棄MPV與轎車的市場。
而在張雲看來，如果站在品類戰略的角度來看待這一問題，可能就會有不同的答案。首先，對於SUV的未來銷量，不應是看整體的汽車市場，而是要看以中國、美國、俄羅斯、印度這些SUV大國為代表的SUV細分市場。這些市場的增長潛力大，就足以說明SUV的未來發展空間很大。其次，包括當時的長城在內的“多條腿走路”車企，實際上有很多在利潤率與營業額上的表現並不理想。尤其是2008年正值金融危機爆發之際，美國三大汽車公司的破產現狀，更是在提醒全球車企應聚焦于適合自身的品類戰略。
“從道理上、原理上、案例上，裡斯公司都能說服我們”，於是長城汽車董事長魏建軍接受了這一提議。長城汽車確立了“哈弗”這一SUV品牌的核心地位，從研發、到生產、再到行銷等各環節，都專門組建團隊來單獨負責。在管道方面，哈弗系列產品也單獨開設專賣店，把品牌獨立做管道。簡而言之，企業所有的資源，幾乎不再做皮卡的宣傳、轎車的宣傳，而是大部分都用於SUV產品上。
在戰略無誤後，回報其實來得會很快。哈弗品牌連續14年保持了中國SUV市場的銷量冠軍地位，並實現了年銷售過百萬輛的業績。不僅如此，成為新品類“代言人”的產品，也常能實現較高的利潤率。2013年，長城汽車以14.5%的利潤率超越保時捷公司，成為全球利潤率最高的車企。
“在2013、2014年這兩年，長城汽車的產品還沒生產出來，就已經被預定了，經銷商要去等著，甚至排隊兩、三個月，才能拿到車，在那個時候企業就容易信心膨脹了”。當時，長城汽車決心要開展名為“中國勞斯萊斯計畫”的專案，力爭在2017年以後，公司不再有低於15萬元以下的產品。
張雲表達了明確的反對意見，在最激烈的一次意見交換中，張雲甚至表示，"雖然我知道與你的想法不一致，但作為長城的戰略顧問，我們有責任提出來。" 因為，儘管長城汽車的供應鏈、研發等水準，已經完全足以勝任對高端車型的設計與量產，但是，以同一個品牌涵蓋多個品類，這與品類戰略的觀念是針鋒相對的。
然而，當時長城汽車的中高端SUV品牌“哈弗H8”已經完成研發，公司還是抱著僥倖心理上市了。這款位於20萬到25萬元價格區間的中高端SUV，一直沒有得到市場的充分認可。此外，不僅哈弗H8經過3年多的改進仍沒有良好的市場表現，長城汽車以哈弗H6為代表的經濟型SUV車型，也遭遇了一定程度的市場下滑，市場份額降至27%。
“但這個過程之後，我們和魏總、王總等長城汽車高層的溝通就更緊密了。”張雲表示，哈弗H8的上市，讓善於自我顛覆的長城汽車管理者對於品類戰略有了更高的接受度。在10到15萬的經濟型SUV品類中，長城汽車的銷量已經足夠大，消費者心智中也對哈弗系列產品進行了潛移默化地定位。認識到這一點的長城汽車，也在與裡斯夥伴中國公司的合作中，於近期推出了“WEY”這一面向中國豪華SUV新品類的品牌。截至2017年6月，WEY系列產品的訂單數量已超過3萬輛，可謂有了一個良好開端。
2、老闆電器
與品類戰略觀點發生過碰撞的，除了長城汽車以外，老闆電器算是另一家知名本土企業。
成立于1979年的老闆電器，從五金類產品起家，做到了後來的廚電行業國內排名前列的水準。期間，老闆電器也經歷過盲目多元化的階段，比如有一個時期，老闆電器也是VCD、音響甚至保健品等各種產品什麼都做，這導致公司沒有一塊真正有核心競爭力的業務。
公司創始者在上世紀末的痛定思痛，讓老闆電器走出了困境。1998年，老闆電器對旗下業務開展大幅度調整，除了吸油煙機以外的幾乎所有產品品類都被砍掉，甚至連同屬於廚電的消毒櫃、灶具等也不例外。通過將企業的研發、管道等資源聚焦於吸油煙機市場，老闆電器在幾年後重新回到了排名行業內前三的市場地位。
在此時的吸油煙機市場中，另外兩家主要競爭對手的實力其實也很強勁。即使隨著其中一家開始慢慢淡出競爭，但是，兩強相爭的市場格局，也沒有誰有能力打破。兩家企業之間彼此都有成為業內排名第一企業的心，但無論是老闆電器，還是另外一位競爭對手，都面臨著從數一數二到問鼎桂冠的跨越的難題。
此時，老闆電器開始與裡斯夥伴中國公司開展戰略諮詢業務的合作。但是，裡斯夥伴中國公司方面提出的建議，卻讓曾經受益於聚焦定位法則力量的老闆電器也無法全盤接受：裡斯夥伴中國公司認為，老闆電器此時應該聚焦於大吸力吸油煙機品類的打造。
以廚電行業傳統觀點來看，高端市場是公認的下一片藍海，業內這兩家巨頭也視高端吸油煙機市場為必爭之地。然而，“大吸力”是高端產品的必備功能之一，僅僅突出這麼基本款的功能，真的能夠吸引消費者，使他們甘願為之支付產品溢價？
而以張雲之見，大吸力吸油煙機的品類打造，恰恰是符合品類戰略的企業經營實踐。對於消費者來說，吸油煙機產品本身的品類屬性就是實用性的，它不像豪車、名表一樣，具有外在顯示身份等功效。所以，一味強調產品的高端，是典型的從企業視角出發看問題。但是如果以用戶心智為出發點來考慮，那麼，“大吸力”品類戰略的價值是顯而易見的，它能真正詮釋吸油煙機實用性能之強勁，並就此在用戶心智中留下深刻印象。
老闆電器最終接受了這一戰略。
在終端戰略的執行中，針對“大吸力”，老闆電器也逐步做出了調整。比如，終端門店最初以“藍鯨”這一世界上吸力最大的動物為宣傳形象，突出其吸油煙機產品的超級吸力。後來，老闆電器則採用了更具視覺衝擊力的宣傳方式——直接演示吸油煙機能夠牢牢吸附14斤重的木板。此外，為產品構建整合創新體系，張雲還建議老闆電器同時在側吸力、風壓等相關參數指標上投入研發力量，以增加競爭力。
據中怡康今年發佈的資料，在2016年，老闆電器在國內吸油煙機市場中以17.11%的零售量份額和24.65%的零售額份額位居行業第一品牌。不僅如此，大吸力吸油煙機的市場份額，也在2011至2016年這5年間，由16.20%大幅提升至51.02%。無論對企業本身而言，還是對與企業形成共贏的全新品類而言，這都堪稱是一次雙贏。
敢於主動說“不”，勇氣從何而來
回顧歷史，品類戰略一直在強調一些常被經營者忽視的因素。艾·裡斯曾說過：“絕大多數公司想要的是什麼？它們想要增長，要擴張。但是當你通過產品線延伸而擴張時，你就有可能稀釋你的代表性。這種做法行不通的原因在於你必須要在人們心智中贏得勝利，而要在心智中贏得勝利，就需要一個狹窄的概念。”
一些經營者孜孜追求的銷售量的“增長”與“擴張”，在品類戰略價值體系中，其實毫無意義。只有“在心智中贏得勝利”，才是品類戰略的至高原則。品類戰略在企業戰略的實踐中，並非沒有引發爭議；然而，諸多企業成功的案例，也讓品類戰略的價值在一次次爭議中得到更清晰的論證。由此，張雲也表示，裡斯夥伴中國公司，有魄力、也有意願做戰略諮詢行業中極少數的敢於對項目說“不”的公司。
同時，張雲也堅信在移動互聯網快速創新時代，新的品類、有差異化的品類獲得了更多機會，這意味著中小企業有更大發展空間。正是高度創新的品類，才往往能夠自帶流量、自帶話題屬性，從而在當前碎片化、去中心化的媒介環境中更高效地進入用戶的心智。
“定戰略核心就是定品類，選好你的品類，把握住品類的大趨勢”，在張雲看來，更多的百億級甚至千億級企業，必將會隨著新品類的誕生而在中國市場崛起。
是在品牌背後的關鍵力量”的觀點，揭示了品類戰略對於企業經營實踐的重要性。張雲認為，如同哲學家黑格爾以“民主和自由”總結了“歷史的終結”，品類戰略的“建立品牌最佳的做法，就是開創並主導一個品類”之原則，也把定位理論提升到了一個前所未有的高度。高科技代表的特斯拉和傳統企業代表的金龍魚，但能以品類戰略的觀點來解釋它們的成功：特斯拉開創了“高端電動汽車”這個品類，金龍魚也則創了“食用調和油”這一品類。“所以，當前企業的基本商業邏輯是，企業的競爭是以品牌為單位的，而塑造品牌的核心方法，也是我認為終極的方法，就是品類戰略”，張雲總結道。
品類戰略的得與失：以中國企業為例
定位理論在IBM、七喜、西南航空等企業的復興中，扮演過重要角色，這早已寫入美國的商業經典案例之中。但是，大洋彼岸的中國市場，是一個與定位理論發源地美國差異頗大的市場。
此外，在熟知一套理論與完美踐行該理論之間，也可能存在巨大的鴻溝。奇虎360公司董事長周鴻禕曾說過，國內作者寫的書，他只推薦一本，那就是張雲所著的《品類戰略》。但是，當360新推出兒童手環產品時，“品牌延伸的陷阱”這一品類戰略重要原則仍被擯棄，新產品還是被冠以了“360”的品牌名。
種種這些潛在障礙，是否會對品類戰略在中國企業界的實施，產生實質性影響？張雲認為，企業家只有相信定位理論，相信品類戰略，而不僅僅是認同它，這樣才會真的有成效。多家國內企業在運用品類戰略實踐中的得與失，都證明了這一點。
1、長城汽車
長城汽車的起家產品是皮卡。當時的背景是，合資企業在中國的皮卡市場投產較少，且主要是針對高端用戶群體。長城汽車則瞄準了這一細分市場，並在1998年做到了國內銷量第一。在當時，整個皮卡市場的總數約為33萬台，長城汽車一家企業就佔據了32%的市場份額。隨後，長城汽車開始在轎車、SUV、MPV等多個產品線進行佈局，並為此投入了30多億元的資金，以期公司能夠在汽車行業內的各個細分市場形成多點突破。
于2008年成為長城汽車戰略顧問的裡斯夥伴中國公司，則提出了聚焦SUV的戰略建議。更具體來說，是聚焦於經濟型SUV，做全球經濟型SUV的領導者。這一提議，與長城汽車從通用汽車聘請來的一位副總裁的想法，頗有不同之處。根據那位元副總裁對全球汽車市場的印象，SUV應該不會是一個很大眾的市場。此外，包括董事長魏建軍本人也回憶，當時其實一度也並不願意放棄MPV與轎車的市場。
而在張雲看來，如果站在品類戰略的角度來看待這一問題，可能就會有不同的答案。首先，對於SUV的未來銷量，不應是看整體的汽車市場，而是要看以中國、美國、俄羅斯、印度這些SUV大國為代表的SUV細分市場。這些市場的增長潛力大，就足以說明SUV的未來發展空間很大。其次，包括當時的長城在內的“多條腿走路”車企，實際上有很多在利潤率與營業額上的表現並不理想。尤其是2008年正值金融危機爆發之際，美國三大汽車公司的破產現狀，更是在提醒全球車企應聚焦于適合自身的品類戰略。
“從道理上、原理上、案例上，裡斯公司都能說服我們”，於是長城汽車董事長魏建軍接受了這一提議。長城汽車確立了“哈弗”這一SUV品牌的核心地位，從研發、到生產、再到行銷等各環節，都專門組建團隊來單獨負責。在管道方面，哈弗系列產品也單獨開設專賣店，把品牌獨立做管道。簡而言之，企業所有的資源，幾乎不再做皮卡的宣傳、轎車的宣傳，而是大部分都用於SUV產品上。
在戰略無誤後，回報其實來得會很快。哈弗品牌連續14年保持了中國SUV市場的銷量冠軍地位，並實現了年銷售過百萬輛的業績。不僅如此，成為新品類“代言人”的產品，也常能實現較高的利潤率。2013年，長城汽車以14.5%的利潤率超越保時捷公司，成為全球利潤率最高的車企。
“在2013、2014年這兩年，長城汽車的產品還沒生產出來，就已經被預定了，經銷商要去等著，甚至排隊兩、三個月，才能拿到車，在那個時候企業就容易信心膨脹了”。當時，長城汽車決心要開展名為“中國勞斯萊斯計畫”的專案，力爭在2017年以後，公司不再有低於15萬元以下的產品。
張雲表達了明確的反對意見，在最激烈的一次意見交換中，張雲甚至表示，"雖然我知道與你的想法不一致，但作為長城的戰略顧問，我們有責任提出來。" 因為，儘管長城汽車的供應鏈、研發等水準，已經完全足以勝任對高端車型的設計與量產，但是，以同一個品牌涵蓋多個品類，這與品類戰略的觀念是針鋒相對的。
然而，當時長城汽車的中高端SUV品牌“哈弗H8”已經完成研發，公司還是抱著僥倖心理上市了。這款位於20萬到25萬元價格區間的中高端SUV，一直沒有得到市場的充分認可。此外，不僅哈弗H8經過3年多的改進仍沒有良好的市場表現，長城汽車以哈弗H6為代表的經濟型SUV車型，也遭遇了一定程度的市場下滑，市場份額降至27%。
“但這個過程之後，我們和魏總、王總等長城汽車高層的溝通就更緊密了。”張雲表示，哈弗H8的上市，讓善於自我顛覆的長城汽車管理者對於品類戰略有了更高的接受度。在10到15萬的經濟型SUV品類中，長城汽車的銷量已經足夠大，消費者心智中也對哈弗系列產品進行了潛移默化地定位。認識到這一點的長城汽車，也在與裡斯夥伴中國公司的合作中，於近期推出了“WEY”這一面向中國豪華SUV新品類的品牌。截至2017年6月，WEY系列產品的訂單數量已超過3萬輛，可謂有了一個良好開端。
2、老闆電器
與品類戰略觀點發生過碰撞的，除了長城汽車以外，老闆電器算是另一家知名本土企業。
成立于1979年的老闆電器，從五金類產品起家，做到了後來的廚電行業國內排名前列的水準。期間，老闆電器也經歷過盲目多元化的階段，比如有一個時期，老闆電器也是VCD、音響甚至保健品等各種產品什麼都做，這導致公司沒有一塊真正有核心競爭力的業務。
公司創始者在上世紀末的痛定思痛，讓老闆電器走出了困境。1998年，老闆電器對旗下業務開展大幅度調整，除了吸油煙機以外的幾乎所有產品品類都被砍掉，甚至連同屬於廚電的消毒櫃、灶具等也不例外。通過將企業的研發、管道等資源聚焦於吸油煙機市場，老闆電器在幾年後重新回到了排名行業內前三的市場地位。
在此時的吸油煙機市場中，另外兩家主要競爭對手的實力其實也很強勁。即使隨著其中一家開始慢慢淡出競爭，但是，兩強相爭的市場格局，也沒有誰有能力打破。兩家企業之間彼此都有成為業內排名第一企業的心，但無論是老闆電器，還是另外一位競爭對手，都面臨著從數一數二到問鼎桂冠的跨越的難題。
此時，老闆電器開始與裡斯夥伴中國公司開展戰略諮詢業務的合作。但是，裡斯夥伴中國公司方面提出的建議，卻讓曾經受益於聚焦定位法則力量的老闆電器也無法全盤接受：裡斯夥伴中國公司認為，老闆電器此時應該聚焦於大吸力吸油煙機品類的打造。
以廚電行業傳統觀點來看，高端市場是公認的下一片藍海，業內這兩家巨頭也視高端吸油煙機市場為必爭之地。然而，“大吸力”是高端產品的必備功能之一，僅僅突出這麼基本款的功能，真的能夠吸引消費者，使他們甘願為之支付產品溢價？
而以張雲之見，大吸力吸油煙機的品類打造，恰恰是符合品類戰略的企業經營實踐。對於消費者來說，吸油煙機產品本身的品類屬性就是實用性的，它不像豪車、名表一樣，具有外在顯示身份等功效。所以，一味強調產品的高端，是典型的從企業視角出發看問題。但是如果以用戶心智為出發點來考慮，那麼，“大吸力”品類戰略的價值是顯而易見的，它能真正詮釋吸油煙機實用性能之強勁，並就此在用戶心智中留下深刻印象。
老闆電器最終接受了這一戰略。
在終端戰略的執行中，針對“大吸力”，老闆電器也逐步做出了調整。比如，終端門店最初以“藍鯨”這一世界上吸力最大的動物為宣傳形象，突出其吸油煙機產品的超級吸力。後來，老闆電器則採用了更具視覺衝擊力的宣傳方式——直接演示吸油煙機能夠牢牢吸附14斤重的木板。此外，為產品構建整合創新體系，張雲還建議老闆電器同時在側吸力、風壓等相關參數指標上投入研發力量，以增加競爭力。
據中怡康今年發佈的資料，在2016年，老闆電器在國內吸油煙機市場中以17.11%的零售量份額和24.65%的零售額份額位居行業第一品牌。不僅如此，大吸力吸油煙機的市場份額，也在2011至2016年這5年間，由16.20%大幅提升至51.02%。無論對企業本身而言，還是對與企業形成共贏的全新品類而言，這都堪稱是一次雙贏。
敢於主動說“不”，勇氣從何而來
回顧歷史，品類戰略一直在強調一些常被經營者忽視的因素。艾·裡斯曾說過：“絕大多數公司想要的是什麼？它們想要增長，要擴張。但是當你通過產品線延伸而擴張時，你就有可能稀釋你的代表性。這種做法行不通的原因在於你必須要在人們心智中贏得勝利，而要在心智中贏得勝利，就需要一個狹窄的概念。”
一些經營者孜孜追求的銷售量的“增長”與“擴張”，在品類戰略價值體系中，其實毫無意義。只有“在心智中贏得勝利”，才是品類戰略的至高原則。品類戰略在企業戰略的實踐中，並非沒有引發爭議；然而，諸多企業成功的案例，也讓品類戰略的價值在一次次爭議中得到更清晰的論證。由此，張雲也表示，裡斯夥伴中國公司，有魄力、也有意願做戰略諮詢行業中極少數的敢於對項目說“不”的公司。
同時，張雲也堅信在移動互聯網快速創新時代，新的品類、有差異化的品類獲得了更多機會，這意味著中小企業有更大發展空間。正是高度創新的品類，才往往能夠自帶流量、自帶話題屬性，從而在當前碎片化、去中心化的媒介環境中更高效地進入用戶的心智。
“定戰略核心就是定品類，選好你的品類，把握住品類的大趨勢”，在張雲看來，更多的百億級甚至千億級企業，必將會隨著新品類的誕生而在中國市場崛起。