為什麼大型科技公司更會發生人員流失？企業文化的僵化及心累了
作者丨steve blank
翻譯丨雁驚寒
摘要：本文講述了一家大型熱門科技公司由於在其發展過程中企業文化的僵化，
我拜訪了我以前的一位學生，他現在是一家大型上市科技公司的CFO（首席財務官）。該公司是當前科技界求職者最嚮往的工作地之一。他們主要的業務方向是嵌入式軟體和服務方面的創新。
CFO讓我留下來，因為有一位元工程負責人員要來參加一個會議。
我真希望當時我沒有留下來……
這位負責人在那裡抗議他那整個70人的隊伍不得不從帕洛阿爾托搬到東灣。“現在，我團隊中的大部分人都是走路或者坐火車去上班。而這次搬遷會讓他們在上下班的路上多花45分鐘。我們很可能因此而會失去很多員工。“
這位負責人曾向他的上司，也就是工程副總裁抱怨過，但副總裁承認他自己也沒有辦法，因為這是“設施問題”，接著副總裁又向CFO做了彙報。所以這次是有關這件事的最後一次會議了，
這家科技公司的員工有很大一部分是屬於製造業的，而這個負責人的團隊則是由經驗豐富的軟體工程師組成。只要他們能在當地的咖啡店露面，就能找到新的工作。CFO的答覆讓我驚呆了：“沒辦法，我們需要更大的辦公空間。他們應該為能在這裡工作而感到幸運。至少在他們離開的時候，簡歷上會有我們公司的名字。
&^#^%#@ 搞什麼呀！太讓人震驚了，不管是負責人還是我。
在負責人離開後，CFO解釋道：“我們有成千上萬的員工，而且隨著人員的增長，我們幾乎不可能滿足海灣地區辦公空間的要求。“愛我們，或者離開我們”是我們CEO從一開始就制定好的政策。”（巧合的是，在二十多年前，這位CEO是我一家創業公司的實習生）我問：“既然公司已經上市了，並且規模也發展到如此之大，政策是否應該要變一下了呢？”CFO回答說：“不，
我不知道哪個更加發人深省，是這個適用于創業公司但如今卻在一家擁有上萬名員工的大公司使用的政策，還是“……我們的使命是改變世界，而你要麼就在這裡工作，要麼就離開……”這句現在這個CEO曾經是我實習生的時候我所說的話。
成人監管
在Unicorns（一家估值超過十億美元的創業公司）迅速崛起之前，董事會對公司仍然具有掌控力，他們會“鼓勵”創始人在找到產品和市場的契合度之後，進行“成人監管”的招聘（譯者注：即聘請有經驗的職業經理人擔任公司重要職位，例如CEO、CFO等等）。
一般人認為大多數的創始人都沒有足夠的人力資源、財務、銷售和董事會管理技能來促進公司發展，所以他們得聘請職業經理人。這些新的CEO也會對創始人的越軌行為起到防範作用。
在過去十年中，技術投資者們意識到，這些職業CEO能夠最大限度地發揮產品週期的作用，但無法找到新的產品週期。然而，技術週期已經成為一個不斷前行的跑步機，而創業公司需要不斷創新才能生存下去。要做到這一點，需要公司多年保持剛剛創立時的企業文化。誰來做這個最好呢？當然是創始人！
創業者並不會在混亂和無序中感到不適。而職業經理人在試圖給公司引入秩序的同時常常會扼殺創業文化。創業公司意識到，教創始人CEO如何發展公司比教職業CEO如何在下一個產品週期中找到新的創新點更容易。他們是對的，我拜訪的這家公司也是如此。在過去五年中，出現了超過200個像Unicorns這樣的公司，而且大多數公司仍然是創始人在掌舵。
因此，對於一個有著“對創始人友好”董事會的創業公司來說，他們會認為如果讓創始人CEO繼續經營公司，公司就能以更高的速度來發展。創始人的“現實扭曲場”會吸引大批與他有共同願景的員工。這非常得吸引人，每個人工作都兢兢業業，每天工作很長時間，工資不多但有一些股票。他們是幸運的，他們抓住了機會，在度過了痛苦的幾年找到了產品和市場的契合度之後，公司上市了。那些早期員工得到了回報，他們的股票變成了現金。
但問題出現了，在員工人數超過1000人的某個時候，巨大的回報會隨著IPO抬高股價而逐漸消失。但CEO卻沒有注意到公司另外95％的收益已經沒有了。他自己帶著那些如今已經身價數千萬美元的早期員工乘坐私人飛機飛到偏遠的辦公場所，而“你要麼就在這裡工作，要麼就離開”這句口頭禪對新員工來說實在是太空洞了。
該公司目前吸引了很多的實習生，他們都想在自己的簡歷上出現這家熱門公司的名字。但由於離職補償金低於平均水準，為了能找到一家薪水更高的公司（通常是創業公司），他們只能在這裡熬出一定的資歷來增加簡歷的分量。
由於大部分的高級工程師都認為這個工作場地比較差，所以公司最初的技術優勢已經逐漸開始消失。
警鐘敲響
對於經營一家大公司的創始人來說，他們根本沒有成文的最佳實踐、沒有培訓課程、也沒有標準的模型，因為過去的創業者們很少會負責將創業公司發展成為一家大公司。
把通過敏捷、無情、堅韌、進取、甚至非理性的方式來發展業務的創業者改造成為一個能夠推動企業整體發展的CEO是非常困難的。
這意味著創始人應該快速學習新的技能以提升自己、在控制範圍不再包含整個公司的時候與直接下屬一起工作，以及建立起可推廣可複製的流程。有的時候，這種情況只有在危機過後才會敲響警鐘。隨著創業公司規模的擴大，公司創始人和董事會需要認識到，最需要進行轉變的不是系統、建築或硬體，而應該是公司最寶貴的資產：員工。
偉大公司的創始人懂得如何保持激情，但不懂得以人為本。
後記
現在我可以繼續講那個故事了。那位負責人離開了公司，並建立了自己的創業公司。在接下來的六個月裡，他原來團隊的70名員工有55人被要求搬遷，其中有25人加入了他的新公司。還有剩下的30人呢？成立了六家新公司。
吸取的教訓
在成長的過程中要小心意想不到的後果。
根據公司規模的變化而進行轉變。
驅動小公司創新文化發展的因素可能並不適用於大公司。
這些新的CEO也會對創始人的越軌行為起到防範作用。在過去十年中，技術投資者們意識到，這些職業CEO能夠最大限度地發揮產品週期的作用，但無法找到新的產品週期。然而，技術週期已經成為一個不斷前行的跑步機，而創業公司需要不斷創新才能生存下去。要做到這一點，需要公司多年保持剛剛創立時的企業文化。誰來做這個最好呢？當然是創始人！
創業者並不會在混亂和無序中感到不適。而職業經理人在試圖給公司引入秩序的同時常常會扼殺創業文化。創業公司意識到，教創始人CEO如何發展公司比教職業CEO如何在下一個產品週期中找到新的創新點更容易。他們是對的，我拜訪的這家公司也是如此。在過去五年中，出現了超過200個像Unicorns這樣的公司，而且大多數公司仍然是創始人在掌舵。
因此，對於一個有著“對創始人友好”董事會的創業公司來說，他們會認為如果讓創始人CEO繼續經營公司，公司就能以更高的速度來發展。創始人的“現實扭曲場”會吸引大批與他有共同願景的員工。這非常得吸引人，每個人工作都兢兢業業，每天工作很長時間，工資不多但有一些股票。他們是幸運的，他們抓住了機會，在度過了痛苦的幾年找到了產品和市場的契合度之後，公司上市了。那些早期員工得到了回報，他們的股票變成了現金。
但問題出現了，在員工人數超過1000人的某個時候，巨大的回報會隨著IPO抬高股價而逐漸消失。但CEO卻沒有注意到公司另外95％的收益已經沒有了。他自己帶著那些如今已經身價數千萬美元的早期員工乘坐私人飛機飛到偏遠的辦公場所，而“你要麼就在這裡工作，要麼就離開”這句口頭禪對新員工來說實在是太空洞了。
該公司目前吸引了很多的實習生，他們都想在自己的簡歷上出現這家熱門公司的名字。但由於離職補償金低於平均水準，為了能找到一家薪水更高的公司（通常是創業公司），他們只能在這裡熬出一定的資歷來增加簡歷的分量。
由於大部分的高級工程師都認為這個工作場地比較差，所以公司最初的技術優勢已經逐漸開始消失。
警鐘敲響
對於經營一家大公司的創始人來說，他們根本沒有成文的最佳實踐、沒有培訓課程、也沒有標準的模型，因為過去的創業者們很少會負責將創業公司發展成為一家大公司。
把通過敏捷、無情、堅韌、進取、甚至非理性的方式來發展業務的創業者改造成為一個能夠推動企業整體發展的CEO是非常困難的。
這意味著創始人應該快速學習新的技能以提升自己、在控制範圍不再包含整個公司的時候與直接下屬一起工作，以及建立起可推廣可複製的流程。有的時候，這種情況只有在危機過後才會敲響警鐘。隨著創業公司規模的擴大，公司創始人和董事會需要認識到，最需要進行轉變的不是系統、建築或硬體，而應該是公司最寶貴的資產：員工。
偉大公司的創始人懂得如何保持激情，但不懂得以人為本。
後記
現在我可以繼續講那個故事了。那位負責人離開了公司，並建立了自己的創業公司。在接下來的六個月裡，他原來團隊的70名員工有55人被要求搬遷，其中有25人加入了他的新公司。還有剩下的30人呢？成立了六家新公司。
吸取的教訓
在成長的過程中要小心意想不到的後果。
根據公司規模的變化而進行轉變。
驅動小公司創新文化發展的因素可能並不適用於大公司。