傳統企業如何向新零售轉型？不如試試這四種姿勢
新零售，從經營產品到經營人
傳統零售真的叫經營產品的時代。
不是說我們當時不想經營人，但消費者離開門店就失聯了。大部分消費者，出門以後再也沒有聯絡了。
新零售最大的背景是移動互聯網時代，實現了人機合一，消費者帶著手機來你的消費場所。你抓住消費者手機，傳統零售兩個問題就都能解決。一，你不會跟他失聯了；二，你知道他是誰。
新零售的優勢
對比電子商務：低獲客成本和物流成本
好的商業模式用兩把尺來檢驗：凡是對使用者體驗不能成倍提高的不是好模式；凡是對企業效率不能成倍提高的也不是好模式。
電子商務有兩個軟肋：1、獲客成本越來越高；2、物流成本居高不下，物流成本儘管不會越來越高，但是它占成交金額比例相對固定，也相對較高。
新零售一定是對原有零售門店加以利用的，傳統門店兩個不顯著的優勢就能體現出來：第一，
所以，新零售最忌諱的就是沒有解決電子商務的兩個軟肋，而傳統零售的兩個優勢又沒發揮出來。
對比傳統零售：高人效和坪效
再來與傳統零售相比，新零售應該在什麼地方發揮優勢呢？它跟傳統零售很大的區別就是要想辦法把傳統零售的人效和坪效大幅度提高。
傳統企業最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。新零售要解決傳統零售兩個問題：讓傳統零售人效，人均產出大幅度上升；讓每平米產出大幅度上升。所以新零售場景的人效一定遠遠高於傳統零售的人效。
而電子商務的人效很高，因此，新零售的業態能夠在電商的兩個軟肋上取得突破，同時解決掉傳統零售的兩個死穴，新零售的效率就應該成倍高於傳統零售，也優於電子商務。
人效必須高於傳統零售，但是可以低於電子商務；獲客成本要遠遠低於電子商務，物流成本要遠遠低於電子商務，而坪效又成倍優於傳統零售。當這個效率達到，新零售效率就起來了。
當然不是所有傳統零售都能夠轉化為新零售，
比如社區便利店具備向新零售轉型的原有業態，阿裡、京東也都看好社區生意。因為社區是人的居住入口就是社區，在社區把位置卡住了，消費者就沒有機會去傳統零售大店。如果在社區小店它的體驗產品豐富度、價格能夠跟大店一樣，它為什麼不就近呢？凡是帶有社區性質的入口，都是未來新零售必爭之地，包括社區便利店、社區生鮮、社區藥房等等。
轉型新零售的四個正確姿勢
傳統企業如何向新零售轉型？四個線上，前後次序不能錯。
員工線上
最重要的一件事，員工先線上。人機合一不僅是消費者人機合一，每個員工也是人機合一。當年在PC時代零售行業人機分離，不可能為每個營業員配台電腦，無法要求他在商店服務走動過程中隨時開電腦。但是今天每個員工口袋裡面也有一部手機，所以員工也實現了人機合一。
今天團隊沒有實現人機合一，沒有利用好人機合一，沒有使員工線上第一步到位，只能說沒有做好。
產品線上
第二步所謂產品線上：一定有比傳統零售更豐富的產品，更低的加價率，實現更省。
客戶線上
如何實現客戶線上？客戶是被兩樣東西粘住。首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，二是人對人變成社交，要靠好的商品粘住客戶。客戶線上是結果，客戶線上不是過程。
當沒有員工線上，沒有實現產品線上之前，客戶線上這件事情不可能實現的。客戶上來是要有員工服務，而不是冷冰冰的公司服務。客戶上來是要有理由，理由是有好的產品等著，才願意線上。
管理線上
當前三個都線上，再是公司管理線上。
管理線上永遠是服務和監督。服務是什麼？今天流行一個詞叫賦能，服務就是賦能員工，讓員工通過公司的管理線上能力得到大幅度提高。
客戶行為資料記錄完以後，公司有義務為不同類型的客戶建模型。大資料使用中間有一個非常重要的過程建模，公司建模到了員工這個層面，如果有500個客戶服務，公司根據不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分類。分類完以後，根據不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精准化對應給需要的消費者。
公司如果有很好的產品和知識庫，自動連接到每個員工和每個客戶。客戶問什麼問題，員工都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給員工：1、給他建立客戶建模，客戶管理工具。2、給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來對知識的記憶和瞭解這種要求。
當然除了這些動作方面的姿勢，其他種種因素也是很重要的，比如產品品質保證等問題，抓好每個細節，全心全意做好服務也是關鍵。在現有的新零售領域，最具代表性的就是蠻划算了，蠻划算不僅在員工、客戶、產品、管理等方面做的很好之外，而且嚴抓產品品質，落實貼心服務，全心全意為使用者服務，還為眾多企業轉型提供平添與幫助。同時首創“消費迴圈”的全新商業模式，拉近老百姓、平臺、商家的距離，實現三者共贏。蠻划算這個代表，無疑起到了重要的模範作用。
都是未來新零售必爭之地，包括社區便利店、社區生鮮、社區藥房等等。轉型新零售的四個正確姿勢
傳統企業如何向新零售轉型？四個線上，前後次序不能錯。
員工線上
最重要的一件事，員工先線上。人機合一不僅是消費者人機合一，每個員工也是人機合一。當年在PC時代零售行業人機分離，不可能為每個營業員配台電腦，無法要求他在商店服務走動過程中隨時開電腦。但是今天每個員工口袋裡面也有一部手機，所以員工也實現了人機合一。
今天團隊沒有實現人機合一，沒有利用好人機合一，沒有使員工線上第一步到位，只能說沒有做好。
產品線上
第二步所謂產品線上：一定有比傳統零售更豐富的產品，更低的加價率，實現更省。
客戶線上
如何實現客戶線上？客戶是被兩樣東西粘住。首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，二是人對人變成社交，要靠好的商品粘住客戶。客戶線上是結果，客戶線上不是過程。
當沒有員工線上，沒有實現產品線上之前，客戶線上這件事情不可能實現的。客戶上來是要有員工服務，而不是冷冰冰的公司服務。客戶上來是要有理由，理由是有好的產品等著，才願意線上。
管理線上
當前三個都線上，再是公司管理線上。
管理線上永遠是服務和監督。服務是什麼？今天流行一個詞叫賦能，服務就是賦能員工，讓員工通過公司的管理線上能力得到大幅度提高。
客戶行為資料記錄完以後，公司有義務為不同類型的客戶建模型。大資料使用中間有一個非常重要的過程建模，公司建模到了員工這個層面，如果有500個客戶服務，公司根據不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分類。分類完以後，根據不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精准化對應給需要的消費者。
公司如果有很好的產品和知識庫，自動連接到每個員工和每個客戶。客戶問什麼問題，員工都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給員工：1、給他建立客戶建模，客戶管理工具。2、給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來對知識的記憶和瞭解這種要求。
當然除了這些動作方面的姿勢，其他種種因素也是很重要的，比如產品品質保證等問題，抓好每個細節，全心全意做好服務也是關鍵。在現有的新零售領域，最具代表性的就是蠻划算了，蠻划算不僅在員工、客戶、產品、管理等方面做的很好之外，而且嚴抓產品品質，落實貼心服務，全心全意為使用者服務，還為眾多企業轉型提供平添與幫助。同時首創“消費迴圈”的全新商業模式，拉近老百姓、平臺、商家的距離，實現三者共贏。蠻划算這個代表，無疑起到了重要的模範作用。