新思考｜如何理解伊隆·馬斯克的“第一性原理”？
在思維上，“第一性原理”是與“比較”思維對舉的。比較思維的特點是以別人為參照，
一
又聽到一個新詞兒——第一性原理。
這個詞兒其實不新，據說早就有，最近火起來是因為伊隆·馬斯克經常用這個詞來解釋他的創業思路。
伊隆·馬斯克相信大家都知道，就是做特斯拉電動車那個公司的CEO，有人說他是最有可能成為下一個約伯斯的人。
二
那麼，“第一性原理”到底是什麼？
就是讓我們把目光從那些別人做的事上挪開，不管做什麼選擇，都以最根本的那個原則為參照點，不斷用那個參照點為自己糾偏。這是羅振宇的定義。
看著有點明白，又有點兒糊塗，是吧？
羅振宇舉了一個非常有趣的例子，這是吳伯凡講的一個故事。
吳伯凡在農村看到別人開拖拉機覺得很神氣很簡單，但自己上去一開，卻怎麼也開不直。後來他請教老司機，
三
現在明白沒有？
有點明白，不太明白。是吧？
我們換個角度說。
在思維上，“第一性原理”是與“比較”思維對舉的。比較思維的特點是總是以別人為參照，考慮的基點是別人做到什麼樣，
比如孔雀，就是典型的比較思維動物，看到別的孔雀開屏，它也要開屏，甚至看到衣著豔麗的美女，它也要開屏來比一比，爭一爭。
反之，“第一性原理”思維則是盯住自己的目標，撥開干擾的迷霧，只思考最底層的問題，只做與目標直接相關的事情。
四
用“第一性原理”可以解釋為什麼舊組織改革比新組織創業更難成功。
《智能時代》的作者吳軍說，從2016年起，以阿爾法狗戰勝李世石為標誌，人類社會正式進入智慧時代。此前，我們正處在艱難的從工業社會向互聯網社會轉型的過程中。智慧時代，是在互聯網時代基礎上的更上層樓。
時代變了，社會的連接方式變了，工業時代的連接方式是線性的，互聯網時代的連接是網狀的。
所謂線性，就是權力與資源都自上而下或自下而上，線性傳遞，從董事長到總經理到中層管理者到基層員工；回路也是，從員工到中層到總經理到董事長。而網狀則是員工以一個一個節點的方式存在，大家像漁網一樣互相聯結成為一個協作體系，沒有哪個節點比其他節點權力更大、位置更重要，資源在節點間自由流動各取所需。
五
舊的組織機構是為適應線性連接而設計的，自然不適應網狀連接，所以就要改變。
這個改變，少說已經進行了十幾年了吧，有多少組織轉型成功呢？
看看陣痛中的傳統媒體，就知道了。
那麼，為什麼舊組織轉型很難成功呢？
新組織創業，會根據目標群組織各種資源，從人力、設備到資金等，都圍繞著設立組織的那個目標。
目標是明確的，大家為一個明確的目標而聚在一起，共同為一個明確的目標而努力。這種狀態下，干擾相對少，至少在初期，大家都明白“為什麼出發”，所以容易成功。
而舊組織改革則不一樣。當初大家為了一個目標聚在一起，幹了一段，不行了，方向不對，要改革、要轉向，新的目標確定容易，但大家卻很難齊心協力為這個目標而努力。
因為有很多干擾，大家會比較，我以前掙多少，改革後能掙多少；以前什麼級別、什麼崗位，改革後是升了還是降了；工作量大小，我是輕鬆了還是更累了……
六
組織都快撐不下去了，都要散夥了，您還計較這個？一旦砸鍋賣鐵，您不就被掃地出門了嗎？
道理誰都懂，但是誰都不願意放棄既得利益。
明末，李自成大軍圍城。崇禎皇帝回天無術，心裡早就盤算著往南京跑。南京是陪都，有一整套的政府系統在那裡等著，皇帝一到，至少還剩下半壁江山。
可是，崇禎皇帝不能自己說跑，皇帝好面子，得有哪個大臣給他個臺階下，要一次兩次三次地勸，然後他才“不得不”答應。
但是，大臣們都不勸。因為他們知道崇禎皇帝的毛病，就是諉過——會把責任推到別人頭上——一旦誰出頭勸，崇禎跑到南京之後，一定會把丟掉半壁江山的責任推到這個大臣身上。
就這麼耗著，浪費了時間與機會，最終的結果是崇禎吊死煤山，大臣們被劉宗敏抓去搜刮金銀“拷掠酷甚”，被難的大臣們連呼“報應、報應”。
七
可惜，一切都晚了，愛面子的皇帝沒了命，怕擔責的大臣遭了難。想想自己的當初，為什麼當皇帝？為什麼考狀元去做官？
不唱高調，至少是為了保護好這個體制，大家做個既得利益者，幸福地生活、愉快地玩耍。這個應該是“第一性原理”吧。
可是為什麼後來大家都不保護體制了呢？
覆巢之下無完卵，這道理誰不知道？知道不等於做到，絕大多數時候，命定的結局難以避免。
走著走著就上了岔道，忙活忙活就忘了為什麼出發，絕大多數人都這樣。
所以伊隆·馬斯克要用“第一性原理”來提醒自己回到問題的根本，陳芒要警示白岩松柴靜等“不要因為走得太遠而忘記當初為什麼出發”。
八
我們一直在說伊隆·馬斯克，說他的第一性原理，卻沒有聽聽他是如何解釋的。
下面，我們舉一個他自己的例子：
伊隆·馬斯克創業做電動車特斯拉，很多人認為不可能做成，因為電池成本降不下來。他問，電池的硬成本是什麼構成的？
無非就是鐵、鎳、鋁這些金屬，除了買這些金屬的成本是絕對降不下去的，剩下來的成本都是人類協作過程中產生的，那就有優化的空間。回到物理學的角度看這個產品，就是一些金屬的組合，我們就有可能把電池的價格無限逼近這些金屬本身的價格。
這個才是原滋原味兒的正解。
（圖片來自網路）
互聯網時代的連接是網狀的。所謂線性，就是權力與資源都自上而下或自下而上，線性傳遞，從董事長到總經理到中層管理者到基層員工；回路也是，從員工到中層到總經理到董事長。而網狀則是員工以一個一個節點的方式存在，大家像漁網一樣互相聯結成為一個協作體系，沒有哪個節點比其他節點權力更大、位置更重要，資源在節點間自由流動各取所需。
五
舊的組織機構是為適應線性連接而設計的，自然不適應網狀連接，所以就要改變。
這個改變，少說已經進行了十幾年了吧，有多少組織轉型成功呢？
看看陣痛中的傳統媒體，就知道了。
那麼，為什麼舊組織轉型很難成功呢？
新組織創業，會根據目標群組織各種資源，從人力、設備到資金等，都圍繞著設立組織的那個目標。
目標是明確的，大家為一個明確的目標而聚在一起，共同為一個明確的目標而努力。這種狀態下，干擾相對少，至少在初期，大家都明白“為什麼出發”，所以容易成功。
而舊組織改革則不一樣。當初大家為了一個目標聚在一起，幹了一段，不行了，方向不對，要改革、要轉向，新的目標確定容易，但大家卻很難齊心協力為這個目標而努力。
因為有很多干擾，大家會比較，我以前掙多少，改革後能掙多少；以前什麼級別、什麼崗位，改革後是升了還是降了；工作量大小，我是輕鬆了還是更累了……
六
組織都快撐不下去了，都要散夥了，您還計較這個？一旦砸鍋賣鐵，您不就被掃地出門了嗎？
道理誰都懂，但是誰都不願意放棄既得利益。
明末，李自成大軍圍城。崇禎皇帝回天無術，心裡早就盤算著往南京跑。南京是陪都，有一整套的政府系統在那裡等著，皇帝一到，至少還剩下半壁江山。
可是，崇禎皇帝不能自己說跑，皇帝好面子，得有哪個大臣給他個臺階下，要一次兩次三次地勸，然後他才“不得不”答應。
但是，大臣們都不勸。因為他們知道崇禎皇帝的毛病，就是諉過——會把責任推到別人頭上——一旦誰出頭勸，崇禎跑到南京之後，一定會把丟掉半壁江山的責任推到這個大臣身上。
就這麼耗著，浪費了時間與機會，最終的結果是崇禎吊死煤山，大臣們被劉宗敏抓去搜刮金銀“拷掠酷甚”，被難的大臣們連呼“報應、報應”。
七
可惜，一切都晚了，愛面子的皇帝沒了命，怕擔責的大臣遭了難。想想自己的當初，為什麼當皇帝？為什麼考狀元去做官？
不唱高調，至少是為了保護好這個體制，大家做個既得利益者，幸福地生活、愉快地玩耍。這個應該是“第一性原理”吧。
可是為什麼後來大家都不保護體制了呢？
覆巢之下無完卵，這道理誰不知道？知道不等於做到，絕大多數時候，命定的結局難以避免。
走著走著就上了岔道，忙活忙活就忘了為什麼出發，絕大多數人都這樣。
所以伊隆·馬斯克要用“第一性原理”來提醒自己回到問題的根本，陳芒要警示白岩松柴靜等“不要因為走得太遠而忘記當初為什麼出發”。
八
我們一直在說伊隆·馬斯克，說他的第一性原理，卻沒有聽聽他是如何解釋的。
下面，我們舉一個他自己的例子：
伊隆·馬斯克創業做電動車特斯拉，很多人認為不可能做成，因為電池成本降不下來。他問，電池的硬成本是什麼構成的？
無非就是鐵、鎳、鋁這些金屬，除了買這些金屬的成本是絕對降不下去的，剩下來的成本都是人類協作過程中產生的，那就有優化的空間。回到物理學的角度看這個產品，就是一些金屬的組合，我們就有可能把電池的價格無限逼近這些金屬本身的價格。
這個才是原滋原味兒的正解。
（圖片來自網路）