傳統銀行網點的轉型之路
作為商業銀行拓展業務的前沿陣地，傳統銀行網點受到互聯網金融和金融互聯網化的雙重衝擊，正出於“內憂外患”的轉型期，面臨進行著劇烈調整，其人員、業務機構正在發生改變，
一、傳統銀行網點發展現狀
1.大型商業銀行網點數量減少，臨櫃人員進一步壓縮
各銀行2017年半年報及相關報導顯示，
此外，四大行的員工數也在縮減。據相關統計，上半年四大國有行員工數共減少2.56萬人，其中工行減少7676人、農行7243人、建行6434人、中行4241人。櫃面人員則是各行壓降重點，大型商業銀行櫃員減員規模超過10%。在網點櫃員數量減少的同時，網點行銷人員仍在增加。
2.自助設備數量增設放緩，網點智慧化佈局提速
為加速櫃面業務電子化替代率，提高業務辦理效率，降低業務成本，此前各商業銀行重點加強銀行自助設備的投放數量，
各商業銀行網點智慧化升級進一步加速。中行智慧櫃檯投放增勢驚人，達到11245台，
3.面臨金融互聯網化和互聯網金融的雙重夾擊
作為銀行處理業務和行銷拓展的主要陣地，傳統銀行網點是承擔品牌展示和交易型功能，受銀行自身業務互聯網化以及互聯網金融的雙重夾擊，
銀行業自身業務的互聯網化和移動化也在深刻影響網點業務機構，對網點到店客戶數以及網點業務機構帶來重要影響。各家銀行加速推進網上銀行、手機銀行、微信銀行等多種線上管道，並不斷更新反覆運算擴展線上辦理複雜業務的功能，提供線上客戶服務，提高業務處理效率，提升客戶體驗，改變消費者到店辦理業務的金融習慣，降低對物理管道的依賴。近年來櫃檯的交易筆數持續呈現下滑趨勢，據統計，2016年，銀行業金融交易離櫃業務率已達84.31%，四大行電子管道替代率最高的已達98%。銀行業務的互聯網已經改變了客戶的到店數量、到店客戶結構、業務結構，並促使傳統銀行網點加快改革，以適應新的趨勢。
二、傳統銀行網點的困境
1.業務流程複雜，處理效率不高
當前，不管是網點辦理業務的消費者還是操作櫃員普遍反映業務流程複雜、處理效率不高的問題，辦理過程中需要多次驗密、反復手工填寫資料和簽字、覆核和校驗環節較多、應用的業務系統較多，不少業務流程急需優化，加強後臺集中處理能力，推進客戶資訊整合，提升遠端核准業務占比和集中作業能力，壓縮客戶等待時間，提升客戶體驗，釋放網點非行銷人員生產力。
2.專業能力不足，人員流失率高
傳統銀行網點作為商業銀行最基層的業務單元，本身人員總量就不多，四大行網均人數在12-15人左右，臨櫃經辦櫃員和核准櫃員等櫃員操作性質人員占比較大，整體而言人員也存在素質不高、專業能力不足的問題，限制了其開展外部行銷拓展和多元化業務的能力。此外，由於考核壓力大、工作強度高、收入水準低等問題，基層網點人員流動性較大，特別是國有大型銀行，培養的優秀人才一方面內部向上流動，另一方面也向外部同業或相關行業流動。
3.業務結構單一，業務授權有限
受制於風險管理和案件防控壓力，以及上級行業務管理能力不足，對於網點的差異化授權並未有效落實到位，帶來傳統銀行網點的業務結構單一，傳統銀行網點特別是大型銀行基層經營性網點多元化業務開辦率較低，主要從事開戶、存款、匯款等基礎銀行業務，較依賴于個人金融業務，具有較高收益的財富管理業務、對公授信業務、投行業務開辦較少。
4.考核壓力巨大，差異化發展不足
“上面千根線，下面一根針”正是對網點面臨的經驗壓力的真實反映，不少銀行對網點的考核上千分，數十甚至上百項考核指標，涉及公司、國際結算、金融機構、中小企業、個人金融、財富管理、銀行卡、電子銀行、金融市場、投行、風險、內控等各個條線，涵蓋利潤、存款、公司和個人客戶數、各類授信客戶數、金融資產、帳戶數、借記卡髮卡量、理財等指標，考核壓力巨大，業務事項十分繁雜，多數基層網點疲於奔命完成指標，缺乏系統性思考，集中精力謀劃長期發展。多數網點也在追求大而全，銀行網點之間同質化競爭嚴重，缺乏錯位、差異化競爭，集中式、特色化經營不足。
5.標準化產品欠缺，缺乏行銷和管理支援
基層網點多數是交易型和執行者的定位，希望執行“傻瓜式”操作流程，完成規定的動作，銷售標準化金融產品，因此個人金融產品下沉網點的較多。目前，適合於網點的適銷對路的標準化金融產品，特別是對公金融產品還是不足，不便於計件、不便於行銷，基層網點缺乏拓展客戶和發展業務的有效抓手。此外，基層網點還缺乏行銷資料支援、上級行有效的管理指導和聯動行銷。這兩點造成網點的零散作業，行銷缺乏方向性和精准性，難以形成有效競爭力和合力。
三、傳統銀行網點的轉型方向
商業銀行的傳統網點面臨以上困境和現實，也在探索轉型之路，加快人員和業務結構以及佈局的調整，加強金融科技的技術應用，著眼集約化、差異化、綜合化經營，充分發揮網點優勢推進線上、線下協同成為傳統網點的必然選擇。
1.網點的人員和業務結構持續調整
網點人員和業務結構的變化日益明顯。首先，網點的人員總量和結構發生變化，櫃員人數持續下降，行銷人員占比提升。例如，2016年五大行員工人數總體較去年下降1.02%，其中櫃員減員規模超過10%。有資料顯示，目前銀行網點行銷人員占比僅為20-30%，部分銀行在40%以上，而歐美國家60-80%為行銷人員，未來我國銀行網點行銷人員占比將進一步提升。另外，隨著智慧設備、電子管道和非現金櫃檯的佈設，無高櫃、無現金櫃檯的網點將越來越多，網點的業務結構也將發生變化，從原有過多偏重現金業務處理向無現金化轉變，資產業務、專業專營性業務占比將增加。
2.網點佈局優化調整加速
網點佈局優化調整仍將繼續，並在經營壓力和互聯網金融衝擊下有加速趨勢，新設、遷址和升級改造的網點數量巨大。農行2016年完成網點“瘦身”1807個、遷址優化409個；工行和建行近兩年佈局調整網點占比達到1.6%和2.5%。未來，商業銀行，特別是股份制和中小型銀行，仍會加強管道佈局，重點是在省會及中心城市以及中西部地區佈局，2016年中、西部網點增幅就分別達到1.9%和2.1%。
3.網點規模向兩端化方向發展
由於傳統銀行網點的房產租購價格和人工成本的逐年抬升，網點經營規模必須發生轉變，目前主要趨勢是向兩端化轉型。一是網點規模轉小，壓縮網點面積，轉向“輕資產、輕人員、輕成本”的運營模式，加強經營靈活性，提高投入產出比。例如，招商銀行2016年壓縮網點面積3.94萬平米；民生等股份制銀行試點社區支行，貼近目標客戶。另一個是向大型全功能旗艦型網點轉變，特別是股份制、中小型銀行網點，一個網點即是一個全業務全功能的“小銀行”，形成規模效應，降低運營成本，擴大輻射範圍。
4.網點定位將從交易型向行銷型轉變
隨著網點基礎業務加速向自助和電子管道遷移，以及互聯網金融的衝擊，網點傳統定位發生變化，交易功能將進一步弱化，行銷職能進一步增強，成為與互聯網金融以及同業競爭的主要管道。隨著互聯網獲客成本的提升，網點的線下入口作用得以加強，成為客戶與行銷服務人員交互、產品和品牌展示、優質和個性化服務提供、複雜業務處理、服務“長尾”和普惠客戶的主要陣地。
5.網點分類管理實現差異化、專業化、綜合化經營
近年來，多家銀行提出網點的“對公轉型”或是“零售轉型”，實際是在強化銀行網點的差異化發展要求，避免業務結構單一或是“小而全”的路徑，強調對網點的分類管理和差異化授權，發展中後臺區域集中化、業務集約化的發展路徑。例如，在一定區域內選取特定支行建成房貸特色支行、消費貸款特色支行、小微特色支行、國際結算特色支行等等。綜合化經營也成為專業化、全功能型網點的發展目標，中心重點網點日益成為銀行集團化、多元化經營的重要載體。除了銀行各條線業務在網點的下沉和開辦，網點也成為銀行集團內理財、證券、保險、基金、投資、消費金融等多元化業務拓展客戶和銷售產品的重要管道，對網點從業人員的專業性提出更高的要求。
6.智慧化水準提升，線上線下協同加強
金融科技的高速發展深刻影響著金融業的發展，傳統商業銀行也高度重視金融科技的應用，特別是對網點智慧化的改造，並充分發揮網點線下獲客和維護客戶關係的優勢，以促進網點轉型、提升網點效能。銀行在網點將重點佈設智慧銀行櫃檯，處理絕大部分個人和公司業務，取消所有櫃員，只保留部分核准和行銷服務人員；加強人臉識別、生物特徵識別進行身份驗證，運用VR（虛擬實境）技術實現金融產品和服務的有形化展示，升級機器人、賦予更多職能；利用大資料和雲計算，開展精准行銷；推廣智慧投資顧問、智慧安保、智慧風控等技術在網點的實踐和應用。網點將作為通過錯位競爭，提供線上管道所不具有的人性化、差異化服務，充分發揮線下管道獲客和留客優勢，強化互動體驗，與線上管道協同，加強主動行銷，當地語系化落地實施，產品交叉銷售，實現雙向引流和互補。
by趙子聞
各家銀行加速推進網上銀行、手機銀行、微信銀行等多種線上管道，並不斷更新反覆運算擴展線上辦理複雜業務的功能，提供線上客戶服務，提高業務處理效率，提升客戶體驗，改變消費者到店辦理業務的金融習慣，降低對物理管道的依賴。近年來櫃檯的交易筆數持續呈現下滑趨勢，據統計，2016年，銀行業金融交易離櫃業務率已達84.31%，四大行電子管道替代率最高的已達98%。銀行業務的互聯網已經改變了客戶的到店數量、到店客戶結構、業務結構，並促使傳統銀行網點加快改革，以適應新的趨勢。二、傳統銀行網點的困境
1.業務流程複雜，處理效率不高
當前，不管是網點辦理業務的消費者還是操作櫃員普遍反映業務流程複雜、處理效率不高的問題，辦理過程中需要多次驗密、反復手工填寫資料和簽字、覆核和校驗環節較多、應用的業務系統較多，不少業務流程急需優化，加強後臺集中處理能力，推進客戶資訊整合，提升遠端核准業務占比和集中作業能力，壓縮客戶等待時間，提升客戶體驗，釋放網點非行銷人員生產力。
2.專業能力不足，人員流失率高
傳統銀行網點作為商業銀行最基層的業務單元，本身人員總量就不多，四大行網均人數在12-15人左右，臨櫃經辦櫃員和核准櫃員等櫃員操作性質人員占比較大，整體而言人員也存在素質不高、專業能力不足的問題，限制了其開展外部行銷拓展和多元化業務的能力。此外，由於考核壓力大、工作強度高、收入水準低等問題，基層網點人員流動性較大，特別是國有大型銀行，培養的優秀人才一方面內部向上流動，另一方面也向外部同業或相關行業流動。
3.業務結構單一，業務授權有限
受制於風險管理和案件防控壓力，以及上級行業務管理能力不足，對於網點的差異化授權並未有效落實到位，帶來傳統銀行網點的業務結構單一，傳統銀行網點特別是大型銀行基層經營性網點多元化業務開辦率較低，主要從事開戶、存款、匯款等基礎銀行業務，較依賴于個人金融業務，具有較高收益的財富管理業務、對公授信業務、投行業務開辦較少。
4.考核壓力巨大，差異化發展不足
“上面千根線，下面一根針”正是對網點面臨的經驗壓力的真實反映，不少銀行對網點的考核上千分，數十甚至上百項考核指標，涉及公司、國際結算、金融機構、中小企業、個人金融、財富管理、銀行卡、電子銀行、金融市場、投行、風險、內控等各個條線，涵蓋利潤、存款、公司和個人客戶數、各類授信客戶數、金融資產、帳戶數、借記卡髮卡量、理財等指標，考核壓力巨大，業務事項十分繁雜，多數基層網點疲於奔命完成指標，缺乏系統性思考，集中精力謀劃長期發展。多數網點也在追求大而全，銀行網點之間同質化競爭嚴重，缺乏錯位、差異化競爭，集中式、特色化經營不足。
5.標準化產品欠缺，缺乏行銷和管理支援
基層網點多數是交易型和執行者的定位，希望執行“傻瓜式”操作流程，完成規定的動作，銷售標準化金融產品，因此個人金融產品下沉網點的較多。目前，適合於網點的適銷對路的標準化金融產品，特別是對公金融產品還是不足，不便於計件、不便於行銷，基層網點缺乏拓展客戶和發展業務的有效抓手。此外，基層網點還缺乏行銷資料支援、上級行有效的管理指導和聯動行銷。這兩點造成網點的零散作業，行銷缺乏方向性和精准性，難以形成有效競爭力和合力。
三、傳統銀行網點的轉型方向
商業銀行的傳統網點面臨以上困境和現實，也在探索轉型之路，加快人員和業務結構以及佈局的調整，加強金融科技的技術應用，著眼集約化、差異化、綜合化經營，充分發揮網點優勢推進線上、線下協同成為傳統網點的必然選擇。
1.網點的人員和業務結構持續調整
網點人員和業務結構的變化日益明顯。首先，網點的人員總量和結構發生變化，櫃員人數持續下降，行銷人員占比提升。例如，2016年五大行員工人數總體較去年下降1.02%，其中櫃員減員規模超過10%。有資料顯示，目前銀行網點行銷人員占比僅為20-30%，部分銀行在40%以上，而歐美國家60-80%為行銷人員，未來我國銀行網點行銷人員占比將進一步提升。另外，隨著智慧設備、電子管道和非現金櫃檯的佈設，無高櫃、無現金櫃檯的網點將越來越多，網點的業務結構也將發生變化，從原有過多偏重現金業務處理向無現金化轉變，資產業務、專業專營性業務占比將增加。
2.網點佈局優化調整加速
網點佈局優化調整仍將繼續，並在經營壓力和互聯網金融衝擊下有加速趨勢，新設、遷址和升級改造的網點數量巨大。農行2016年完成網點“瘦身”1807個、遷址優化409個；工行和建行近兩年佈局調整網點占比達到1.6%和2.5%。未來，商業銀行，特別是股份制和中小型銀行，仍會加強管道佈局，重點是在省會及中心城市以及中西部地區佈局，2016年中、西部網點增幅就分別達到1.9%和2.1%。
3.網點規模向兩端化方向發展
由於傳統銀行網點的房產租購價格和人工成本的逐年抬升，網點經營規模必須發生轉變，目前主要趨勢是向兩端化轉型。一是網點規模轉小，壓縮網點面積，轉向“輕資產、輕人員、輕成本”的運營模式，加強經營靈活性，提高投入產出比。例如，招商銀行2016年壓縮網點面積3.94萬平米；民生等股份制銀行試點社區支行，貼近目標客戶。另一個是向大型全功能旗艦型網點轉變，特別是股份制、中小型銀行網點，一個網點即是一個全業務全功能的“小銀行”，形成規模效應，降低運營成本，擴大輻射範圍。
4.網點定位將從交易型向行銷型轉變
隨著網點基礎業務加速向自助和電子管道遷移，以及互聯網金融的衝擊，網點傳統定位發生變化，交易功能將進一步弱化，行銷職能進一步增強，成為與互聯網金融以及同業競爭的主要管道。隨著互聯網獲客成本的提升，網點的線下入口作用得以加強，成為客戶與行銷服務人員交互、產品和品牌展示、優質和個性化服務提供、複雜業務處理、服務“長尾”和普惠客戶的主要陣地。
5.網點分類管理實現差異化、專業化、綜合化經營
近年來，多家銀行提出網點的“對公轉型”或是“零售轉型”，實際是在強化銀行網點的差異化發展要求，避免業務結構單一或是“小而全”的路徑，強調對網點的分類管理和差異化授權，發展中後臺區域集中化、業務集約化的發展路徑。例如，在一定區域內選取特定支行建成房貸特色支行、消費貸款特色支行、小微特色支行、國際結算特色支行等等。綜合化經營也成為專業化、全功能型網點的發展目標，中心重點網點日益成為銀行集團化、多元化經營的重要載體。除了銀行各條線業務在網點的下沉和開辦，網點也成為銀行集團內理財、證券、保險、基金、投資、消費金融等多元化業務拓展客戶和銷售產品的重要管道，對網點從業人員的專業性提出更高的要求。
6.智慧化水準提升，線上線下協同加強
金融科技的高速發展深刻影響著金融業的發展，傳統商業銀行也高度重視金融科技的應用，特別是對網點智慧化的改造，並充分發揮網點線下獲客和維護客戶關係的優勢，以促進網點轉型、提升網點效能。銀行在網點將重點佈設智慧銀行櫃檯，處理絕大部分個人和公司業務，取消所有櫃員，只保留部分核准和行銷服務人員；加強人臉識別、生物特徵識別進行身份驗證，運用VR（虛擬實境）技術實現金融產品和服務的有形化展示，升級機器人、賦予更多職能；利用大資料和雲計算，開展精准行銷；推廣智慧投資顧問、智慧安保、智慧風控等技術在網點的實踐和應用。網點將作為通過錯位競爭，提供線上管道所不具有的人性化、差異化服務，充分發揮線下管道獲客和留客優勢，強化互動體驗，與線上管道協同，加強主動行銷，當地語系化落地實施，產品交叉銷售，實現雙向引流和互補。
by趙子聞