關於作者
本書作者是瑞典著名經濟學家安妮卡·斯汀博爾和斯沃克·朗奇， 長期從事企業研究工作。 兩人曾經聯合發表過研究白皮書， 對中國和美國矽谷的互聯網巨頭進行對比分析。 安妮卡·斯汀博爾的著作《穀歌模式》曾登上亞馬遜暢銷書排行榜， 受到廣泛讚譽。
關於本書
本書對矽谷的一系列典型企業做了深度分析， 通過對矽谷企業的組織結構、企業文化、管理規則等不同側面解讀， 展示了構成“矽谷模式”的關鍵要素。 作者指出， 矽谷模式本質上是一種開放文化下的管理模式。 正是在這種模式激發下，
核心內容
從矽谷的“推門文化”、“試錯文化”、“工程師文化”和“用人文化”四個方面， 詳細介紹矽谷模式的精髓。
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一、矽谷企業的“推門文化 ”
在矽谷的很多公司中， 無論多高級別的領導，
傳統公司通常採用樹狀組織架構， 意味著從基層到管理層之間有更多層級和中間環節， 並且要遵循一定彙報規則， 這會導致官僚文化， 阻礙資訊傳遞。 矽谷公司的組織完全不同， 基層員工和公司高層可以直接溝通， 無需中間環節的轉述， 保證資訊傳遞的最大效率。
矽谷孕育了平等文化， 公司中不同層級員工之間是平等的契約關係， 而不是傳統企業裡領導和被領導的關係。 即便是不同職級， 或者存在彙報關係的人員， 也僅僅是工資待遇或者股權上的區別，
在最高願景下， 矽谷公司通常會設置很多彼此平行的團隊和事業部。 這些團隊和事業部的組建， 強調“因事設崗”而不是“因人設崗”。 要不要設置某個團隊， 要根據業務本身的需求而定， 而不是個人喜好。 團隊具有一定生命週期， 與其他團隊也存在合作、競爭關係。 如果某項業務過時， 這個團隊就會重新調整或者撤並。
具體團隊中， 只有團隊帶頭人， 沒有管理者。 因為管理者關注的重點是指示、把控每一個環節需要做什麼， 而團隊帶頭人的角色是帶領。 他們設定目標、激勵團隊成員、啟發並幫助團隊成員更好地表達自己。
【案例】
團隊帶頭人的選撥通常會很謹慎， 穀歌的做法是， 在提拔一個人之前， 至少要取得他未來可能合作的五個同事的認可。 因為老闆不可能關注到辦公室的所有行為， 但同在一個辦公室的同事卻可以做到。
比如說， 老闆可能不知道一個人很粗魯， 或者說經常遲到這類細節， 但其他的同事卻可以做出相對客觀的評價， 這樣， 即便這個人被提拔成團隊帶頭人， 由於事先取得了大家的認可， 今後合作也會更順暢。
二、矽谷企業的“試錯文化”
矽谷企業“試錯文化”的精髓：不管結果怎樣， 先做了再說。 任何一項探索沒有人能預料到它是否會成功， 不去試就連失敗的可能也沒有。
“試錯文化”是一種在矽谷公司中被普遍認可的價值觀。 在他們看來， 美國在短短200多年裡成長為當今世界上的超級大國， 這個過程本身就是在不斷試錯和完善， 而矽谷的演變、發展和這種“試錯文化”一脈相承。
矽谷企業對於失敗這件事是高度寬容的， 所以才會有那麼多人放開手腳， 願意去試錯， 去嘗試新東西。
矽谷公司裡， 一個工程師有新鮮想法， 哪怕看起來可能只是個死胡同， 仍然可以在一部分工作時間完善這個想法， 其他人也可以花一部分時間與這個工程師合作。 如果產品取得成功， 大家共贏；如果失敗， 依然是重要的嘗試， 代表了探索精神。
【案例】
矽谷的電商巨頭亞馬遜，曾經研發過一款智能手機，叫做 Fire Phone，上市後反響平平。
有的人可能會想，一個做電商的公司憑什麼生產手機？但不要忘了，這款手機其實只是和其他產品平行的探索嘗試。和它同樣的嘗試，還有很多人熟悉的 Kindle 電子閱讀器，這項產品就在後續市場回饋中獲得了巨大的成功。
對於這次嘗試，亞馬遜 CEO 貝佐斯曾經說過，“我為 Fire Phone 的失敗感到自豪，這個探索本身就是一個寶貴的學習過程。”
三、矽谷企業的“工程師文化”
“工程師文化”，是指一切以解決問題為導向的工作文化。在矽谷企業中，一個人的地位、聲譽、威望，很大程度都歸結到他能夠在多大程度上解決問題。很多人即便不是職業工程師，但仍然具有工程師精神，動手能力非常強。
矽谷企業中，收入最高的是工程師。一個資深工程師的收入，甚至超過政府高級官員。因為工程師有自己的上升通道，並且工作時間靈活，休假很多，所以很多人寧可放棄做高管的機會，一輩子從事工程師職業。
這些工程師做事並不是靠老闆下達任務，完全是憑著對技術、對解決問題自發的熱情。這種熱情，在整個矽谷是一種風氣。即便一些人已經取得了很大的成就和地位，依然保持著對技術、對創新的追求。
矽谷的工程師在日常鑽研中已經成為全能型複合人才，會做很多本來應該由產品經理做的事。他們不僅可以用技術實現自己的想法，對市場和用戶心理的把握也有很高的水準。
【案例】
穀歌曾經流傳這樣一個小故事：公司會在二樓的鐵櫃中不定期地放置一些帶有穀歌徽標的 T 恤，大家都可以拿來穿，所以很快就會被拿完。後來有人注意到，這個鐵櫃對面安裝了公共攝像頭，索性就寫了一個分析攝像頭監控圖像的軟體，判斷鐵櫃的門是不是開著的，如果是開著的，很可能就是新的 T 恤又到了。當這種情況發生時，軟體會自動發送郵件到“T 恤警報器”的群組中，告訴大家來拿。
四、矽谷企業“沒有規則的規則 ”
矽谷企業通常不用非常詳盡、細緻的工作描述來約束員工的行為，很少會說“不要這樣做”、“不要那樣做”。為了發揮每個人的最大才能，他們經常對員工說的是“要創造”、“要打破”。他們認為，給員工創造自由的環境，是在為企業發展注入活力，產生創意就可能意味著下一個增長點。
矽谷的公司通常採用軟性管理，對不同團隊進行統一協調，對員工進行使命教育，讓員工明確公司未來的發展方向和階段性任務。為了實現這些願景，公司會用資料系統把階段性任務進行分解，對員工的行為和貢獻進行客觀合理的評估。
矽谷公司員工的平均年齡通常很低。這些年輕的員工更不容易受到傳統規則的束縛，具有開放的視野，樂於接納變革。
金句：
1. 如果上級對下級有了“生殺予奪”的大權，那下級就會犧牲公司的利益，轉而滿足上級的意願，這就會讓公司的戰略意圖難以落實。如果大家平等，為了單純爭取職位的興趣就會大大降低，反而把精力專注在事情本身。
2. 團隊帶頭人存在于公司各個層級，是企業文化傳遞的使者，他們向上承接公司的願景，知道公司要往哪裡發展，向下又能把這種願景轉化為可執行的目標和任務。
3. 矽谷的企業對於失敗這件事是高度寬容的，所以才會有那麼多人放開手腳，願意去試錯，去嘗試新東西。
4. 讓員工保持良好的創新狀態，鼓勵他們去嘗試新的東西，總會給企業帶來一些新的創意，而這些創意，就可能意味著下一個增長點。
5. 對人才的使用是基於資料分析，而不是個人喜好，更不是辦公室政治，這是一種正向激勵。
撰稿：東西堂主
腦圖：摩西
講述：於浩
代表了探索精神。【案例】
矽谷的電商巨頭亞馬遜，曾經研發過一款智能手機，叫做 Fire Phone，上市後反響平平。
有的人可能會想，一個做電商的公司憑什麼生產手機？但不要忘了，這款手機其實只是和其他產品平行的探索嘗試。和它同樣的嘗試，還有很多人熟悉的 Kindle 電子閱讀器，這項產品就在後續市場回饋中獲得了巨大的成功。
對於這次嘗試，亞馬遜 CEO 貝佐斯曾經說過，“我為 Fire Phone 的失敗感到自豪，這個探索本身就是一個寶貴的學習過程。”
三、矽谷企業的“工程師文化”
“工程師文化”，是指一切以解決問題為導向的工作文化。在矽谷企業中，一個人的地位、聲譽、威望，很大程度都歸結到他能夠在多大程度上解決問題。很多人即便不是職業工程師，但仍然具有工程師精神，動手能力非常強。
矽谷企業中，收入最高的是工程師。一個資深工程師的收入，甚至超過政府高級官員。因為工程師有自己的上升通道，並且工作時間靈活，休假很多，所以很多人寧可放棄做高管的機會，一輩子從事工程師職業。
這些工程師做事並不是靠老闆下達任務，完全是憑著對技術、對解決問題自發的熱情。這種熱情，在整個矽谷是一種風氣。即便一些人已經取得了很大的成就和地位，依然保持著對技術、對創新的追求。
矽谷的工程師在日常鑽研中已經成為全能型複合人才，會做很多本來應該由產品經理做的事。他們不僅可以用技術實現自己的想法，對市場和用戶心理的把握也有很高的水準。
【案例】
穀歌曾經流傳這樣一個小故事：公司會在二樓的鐵櫃中不定期地放置一些帶有穀歌徽標的 T 恤，大家都可以拿來穿，所以很快就會被拿完。後來有人注意到，這個鐵櫃對面安裝了公共攝像頭，索性就寫了一個分析攝像頭監控圖像的軟體，判斷鐵櫃的門是不是開著的，如果是開著的，很可能就是新的 T 恤又到了。當這種情況發生時，軟體會自動發送郵件到“T 恤警報器”的群組中，告訴大家來拿。
四、矽谷企業“沒有規則的規則 ”
矽谷企業通常不用非常詳盡、細緻的工作描述來約束員工的行為，很少會說“不要這樣做”、“不要那樣做”。為了發揮每個人的最大才能，他們經常對員工說的是“要創造”、“要打破”。他們認為，給員工創造自由的環境，是在為企業發展注入活力，產生創意就可能意味著下一個增長點。
矽谷的公司通常採用軟性管理，對不同團隊進行統一協調，對員工進行使命教育，讓員工明確公司未來的發展方向和階段性任務。為了實現這些願景，公司會用資料系統把階段性任務進行分解，對員工的行為和貢獻進行客觀合理的評估。
矽谷公司員工的平均年齡通常很低。這些年輕的員工更不容易受到傳統規則的束縛，具有開放的視野，樂於接納變革。
金句：
1. 如果上級對下級有了“生殺予奪”的大權，那下級就會犧牲公司的利益，轉而滿足上級的意願，這就會讓公司的戰略意圖難以落實。如果大家平等，為了單純爭取職位的興趣就會大大降低，反而把精力專注在事情本身。
2. 團隊帶頭人存在于公司各個層級，是企業文化傳遞的使者，他們向上承接公司的願景，知道公司要往哪裡發展，向下又能把這種願景轉化為可執行的目標和任務。
3. 矽谷的企業對於失敗這件事是高度寬容的，所以才會有那麼多人放開手腳，願意去試錯，去嘗試新東西。
4. 讓員工保持良好的創新狀態，鼓勵他們去嘗試新的東西，總會給企業帶來一些新的創意，而這些創意，就可能意味著下一個增長點。
5. 對人才的使用是基於資料分析，而不是個人喜好，更不是辦公室政治，這是一種正向激勵。
撰稿：東西堂主
腦圖：摩西
講述：於浩