文/巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
就在兩年多前， “去日本買只馬桶蓋”還是一個被極度熱議的話題， “中國製造品質低， 而日本製造品質好”給人的刻板印象還是如此的強烈。
但最近兩三年， 日本製造業連續爆出造假和品質問題的醜聞， 有點像藝人偶像賣人設， 賣著賣著突然就賣崩了的感覺。
日本的世界500強企業被曝造假十年
就在這個月， 在日本鋼鐵行業排位第三、位列全球500強的鋼鐵集團神戶制鋼召開發佈會， 向外界承認：2016年9月至2017年8月期間， 旗下多家工廠長期篡改和偽造部分鋁、銅製品的強度及尺寸等出廠檢驗資料，
到目前為止， 神戶制鋼這起造假事件到底有多大規模還未得而知。 根據神戶鋼鐵第一次公佈的資料， 問題產品占到鋁、銅業務的4%， 涉及200家企業。
不過後來又發現， 資料造假的時間， 不僅僅是過去一年， 而是整整十年，
這個現實讓神戶制鋼的社長川崎博也很無語， 對於問題產品規模問題， 他表示大概還是4%， 沒有太大變化， “當然， 就是說， 這只是我個人的看法。 ”
這句軟綿綿的表態背後， 大概是一種“這口鍋我實在是背不動”的感覺。
日本製造業今年造假醜聞頻出
其實， 最近幾年， 日本製造業的敗局和醜聞事件， 並不止這麼一起。
東芝財務造假
2015年，
日本最大的半導體製造商、第二大綜合電機製造商東芝，
被審計機構認定為財務造假，
跨度達到連續7年，
至少涉及4大業務部門、前後3任社長，
虛報利潤1562億日元（約合12.7億美元），
後來又陸陸續續被查出來數億美元的的財務造假。
東芝不得不經營重組、斷臂求生， 把冰箱、洗衣機在內的白色家電業務打包賣給了中國的美的。
高田死亡氣墊
今年6月， 老牌汽車安全系統製造商高田申請破產。 從2008年開始， 這家公司向汽車企業提供的安全氣囊會爆裂金屬碎片， 對前排乘客造成安全威脅， 在10年的時間內造成了100多人的死傷， 被稱為“死亡氣囊”。 因為高田氣囊的安全問題， 全球範圍內被召回的汽車數量史無前例， 累計超過了4000萬輛。 生產-出問題-召回-賠償-再生產，
其他影響相對小一些的案例， 但實際上一樣觸目驚心的， 還包括2015年東洋橡膠公司抗震裝置資料造假、2016年三菱汽車燃料資料造假等問題。
這些案例， 每一個都有其獨特性， 但歸結起來還是能總結出一些規律， 其誘因都是經營虧損後採取的成本控制。 比如神戶制鋼， 2015年虧了80億日元， 2016年擴大到120億， 2017年預計會進一步擴大到230億日元， 管理層被迫控制成本。
換言之， 原因在於績效。 這與十年前， 索尼前常務董事天外伺郎對索尼在數字時代失敗的總結一直， 他在《績效主義毀了索尼》一文中他在文中抨擊美國式的績效主義， 認為它扼殺了企業的創新能力， 導致索尼之敗。
但小巴覺得， 過於沉浸于過去的成功模式，而沒有採取與時俱進的變化，導致技術創新喪失、經理人當家的保守經營、員工階層官僚化等組織結構和經營戰略問題，或許才是最大的原因。
一位元美國博士為日本製造加持了品質管制
日本一直以產品優質、服務周到而著稱。用過日本企業生產的東西或是去過日本旅行的人，往往會被其用戶體驗和品質所折服，這也是日本製造頗受中國人喜愛的原因之一。
不過，日本製造的品質也有一段黑歷史。從二戰後一直到1970年代的近三十年裡，日本產品竟以品質低劣而聞名，甚至連一卷家用衛生紙，都常常因為到處是窟窿而無法使用。
下面這張圖，就是有人投訴買到的衛生紙，既像西西里漁網，又像凍豆腐，就是不像衛生紙，家庭主婦聯合會的主婦們憤怒地買遍了市面上所有的衛生紙品牌，在陽光下來統計上面有多少窟窿，以此區分品質的優劣。
為日本企業從理論源頭上解決這個問題的，是品質管制專家愛德華茲·戴明。他幫助日本政府和企業“運用統計分析，建立品質管制機制”，快速從戰後恢復經濟。其後他在日本各地舉辦全面品質管制培訓講座，成為了當時在全日本最受尊重的管理學者之一。在日本商業界，如果要找一位公認的宗師人物，排在首位的，可能不是日本人，而是這位美國人。
1960年，日本天皇破例首次為外國人頒發了二等瑞寶獎章，得獎事由上寫著：“日本人民把日本產業得以重生，日制收音機及零件、半導體、照相機、雙筒望遠鏡、縫紉機等商品成功地行銷全球，歸功於戴明博士在此的施為。”
戴明的管理哲學，可以簡單概括為一個由四步P（計畫）、D（執行）、C（檢查）、A（行動）構成的環，成為“戴明環”。
品質管制的重點，在於產品品質不能靠事後檢驗，而應該在過程中預防錯誤。因為戴明的全面品質管制在日本企業中的普及，加上以日本企業自身的努力，日本製造的品質突飛猛進，從1970年代開始風靡全球，甚至成為了一個“品牌神話”。
“日本選擇了戴明，中國選擇了德魯克”
中國的企業，在過去數年中經歷了痛苦的轉型升級，學習的對象，也包括了日本的品質管制。
與日本不同的是，在中國最受歡迎的管理學者，是德魯克，中國企業學得最多的，是德魯克的目標管理。這種管理模式，以績效等目標為核心與前提，過程充滿了靈活度，頗有幾分“結果可以為過程辯護”的意味。也因此，業界常常以半調侃式的論調說，“日本選擇了戴明，而中國選擇了德魯克。”
全面品質管制及與之相對應的精益生產，曾經給日本製造帶來了日本製造No.1的榮光。但成功的另一面也是路徑依賴，全面品質管制對於過程中預防錯誤的極度重視,要求企業製造出來的，是一個不會出錯、完全體的標準品，也往往在產品創新的過程中增加了多上數倍的財務和時間成本。這在當下要求充滿了未知和不確定、要求快速反覆運算的市場環境下，或許也成了一種負擔。
企業的經營，可以視為一種生態系統，它的運作，並無絕對的至高法則，而是像人的身體一樣需要均衡。無論是績效管理還是全面品質管制，都是一種營養成分，在缺少的時候需要得到及時的補充。
在中國，它被稱為中庸之道，而在管理學的經典論述中，被稱為權變，即“隨具體情境而變”或“依具體情況而定”。
柯林斯和波拉斯兩位作者在《基業長青》中對偉大的公司的定義是“務實的理想主義者”，他們認為“利潤是生存的必要條件，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。”
世界上執行強績效管理的大型企業為數眾多，三星如此、中國的互聯網企業也都是如此。有所不同的是，這些企業的目標本身或許存在不同，比如中國的互聯網企業，主要圍繞用戶而非單純的利潤展開，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價，每一項都極要緊的目標。
今天中國傳統企業的轉型在尋找新的目標中完成，而日本企業，似乎也應該要尋找一次屬於自己的轉型升級。
過於沉浸于過去的成功模式，而沒有採取與時俱進的變化，導致技術創新喪失、經理人當家的保守經營、員工階層官僚化等組織結構和經營戰略問題，或許才是最大的原因。一位元美國博士為日本製造加持了品質管制
日本一直以產品優質、服務周到而著稱。用過日本企業生產的東西或是去過日本旅行的人，往往會被其用戶體驗和品質所折服，這也是日本製造頗受中國人喜愛的原因之一。
不過，日本製造的品質也有一段黑歷史。從二戰後一直到1970年代的近三十年裡，日本產品竟以品質低劣而聞名，甚至連一卷家用衛生紙，都常常因為到處是窟窿而無法使用。
下面這張圖，就是有人投訴買到的衛生紙，既像西西里漁網，又像凍豆腐，就是不像衛生紙，家庭主婦聯合會的主婦們憤怒地買遍了市面上所有的衛生紙品牌，在陽光下來統計上面有多少窟窿，以此區分品質的優劣。
為日本企業從理論源頭上解決這個問題的，是品質管制專家愛德華茲·戴明。他幫助日本政府和企業“運用統計分析，建立品質管制機制”，快速從戰後恢復經濟。其後他在日本各地舉辦全面品質管制培訓講座，成為了當時在全日本最受尊重的管理學者之一。在日本商業界，如果要找一位公認的宗師人物，排在首位的，可能不是日本人，而是這位美國人。
1960年，日本天皇破例首次為外國人頒發了二等瑞寶獎章，得獎事由上寫著：“日本人民把日本產業得以重生，日制收音機及零件、半導體、照相機、雙筒望遠鏡、縫紉機等商品成功地行銷全球，歸功於戴明博士在此的施為。”
戴明的管理哲學，可以簡單概括為一個由四步P（計畫）、D（執行）、C（檢查）、A（行動）構成的環，成為“戴明環”。
品質管制的重點，在於產品品質不能靠事後檢驗，而應該在過程中預防錯誤。因為戴明的全面品質管制在日本企業中的普及，加上以日本企業自身的努力，日本製造的品質突飛猛進，從1970年代開始風靡全球，甚至成為了一個“品牌神話”。
“日本選擇了戴明，中國選擇了德魯克”
中國的企業，在過去數年中經歷了痛苦的轉型升級，學習的對象，也包括了日本的品質管制。
與日本不同的是，在中國最受歡迎的管理學者，是德魯克，中國企業學得最多的，是德魯克的目標管理。這種管理模式，以績效等目標為核心與前提，過程充滿了靈活度，頗有幾分“結果可以為過程辯護”的意味。也因此，業界常常以半調侃式的論調說，“日本選擇了戴明，而中國選擇了德魯克。”
全面品質管制及與之相對應的精益生產，曾經給日本製造帶來了日本製造No.1的榮光。但成功的另一面也是路徑依賴，全面品質管制對於過程中預防錯誤的極度重視,要求企業製造出來的，是一個不會出錯、完全體的標準品，也往往在產品創新的過程中增加了多上數倍的財務和時間成本。這在當下要求充滿了未知和不確定、要求快速反覆運算的市場環境下，或許也成了一種負擔。
企業的經營，可以視為一種生態系統，它的運作，並無絕對的至高法則，而是像人的身體一樣需要均衡。無論是績效管理還是全面品質管制，都是一種營養成分，在缺少的時候需要得到及時的補充。
在中國，它被稱為中庸之道，而在管理學的經典論述中，被稱為權變，即“隨具體情境而變”或“依具體情況而定”。
柯林斯和波拉斯兩位作者在《基業長青》中對偉大的公司的定義是“務實的理想主義者”，他們認為“利潤是生存的必要條件，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。”
世界上執行強績效管理的大型企業為數眾多，三星如此、中國的互聯網企業也都是如此。有所不同的是，這些企業的目標本身或許存在不同，比如中國的互聯網企業，主要圍繞用戶而非單純的利潤展開，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價，每一項都極要緊的目標。
今天中國傳統企業的轉型在尋找新的目標中完成，而日本企業，似乎也應該要尋找一次屬於自己的轉型升級。