外行管理內行典範：郭士納成功挽救IBM的秘訣是什麼？

一

上世紀九十年代初， 曾經在IT行業獨步天下的藍色巨人IBM因為機構臃腫以及封閉孤立的企業文化， 正變得步履蹣跚。 1993年， IBM出現巨額虧損， 虧損額高達160億美元， 突然間就面臨著被分拆的風險。 在IBM內部， 員工士氣低落， 人人都看不到前景；在外部， 美國各大媒體紛紛看低IBM前景， 甚至將IBM現狀形容為“一隻腳已經邁進了墳墓”！

藍色巨人IBM

此誠危急存亡之秋也！

然而， IBM在美國科技界的地位， 卻是非同小可。

IBM曾經是美國高科技企業中的領頭雁， 在江湖中地位舉足輕重， 也是高科技企業中的絕對“盟主”。 有些美國人甚至認為， IBM就是美國的財富， “IBM的失敗就被視為對美國的一次打擊”！假如IT界“盟主”就此倒下， 這就好比中國的“一汽”突然間宣佈倒閉、日本的本田宣佈破產、韓國的三星宣佈歇業， 這是美國人心理上絕對無法接受的事實！

二

在這無比艱難的時刻， IBM董事會從外面聘請來了新任董事長路易士·郭士納，

指望他能在此緊要關頭來挽救IBM。 郭士納一上任， 就決心要對藍色巨人大動手術， 推動IBM這頭大象進行改革， 以扭轉IBM走下坡路的趨勢。 然而， 改革， 說起來容易， 實施起來卻無比困難。 改革， 意味著觸動IBM眾多老人的乳酪。 老IBM人的思想、工作方式、甚至利益格局， 都將因此而發生巨大變化， 必將引起他們的極大反彈。 作為初來乍到的“帶頭大哥”， 郭士納既人生地不熟， 又不懂技術。 不熟悉業務， 也沒有跟隨者。 這情形， 倒是跟初任“帶頭大哥”姬旦的境遇極其類似。 曾經有一次， 郭士納想到IBM的一研發機構去參觀， 身為IBM董事長的郭士納居然被門衛攔下， 告知他無權進入！

路易士·郭士納

不管你接受不接受， 現狀就是如此。

郭士納如何才能讓老舊藍色巨人的上上下下都順應市場變化， 緊密跟隨他改革的步伐？——這才是郭士納所要面對的首要難題。

三

為團結公司內部大多數人， 郭士納第一個要實施的重大改革舉措就是“重新制定公司的工資待遇政策”。

長期以來，

IBM在外人看來是鼎鼎有名、如雷貫耳， 但其實內部卻長期都處於人浮於事狀態。 這主要是因為IBM一直實施普惠的薪資體系， 每位員工的待遇差別都可預期， 變動很少：員工工資的增長與當年公司經營效益無關， 大家幹多幹少一個樣、幹好幹壞也是一個樣。 在業界， IBM是出了名的福利高、裁員少。 只要你在IBM幹得時間足夠長， 就遲早能獲得滿意的薪資。 某種程度上， IBM就是一家溫水煮青蛙式的“大國企”， 論資排輩現象非常嚴重。

大象跳舞

要想改變IBM， 就必須得改變這種嚴重缺乏激勵效應的薪資體系！

郭士納因此決策， 歷史性地向數萬名IBM員工授予股票期權。 對那些公司特別需要的優秀員工， 甚至不惜把他們原本所擁有的期權轉換成價格更低的期權，

以挽留他們。 普通員工獲得公司股票後， 自身待遇從此與公司業績直接掛上了鉤。 而且， 這還傳遞出一條重要資訊：IBM的工資待遇將以公司績效為基礎， 而不再是以工作年限為基礎。

期權制度改革， 讓所有IBM員工的目標更加專一：員工從此更關注公司業績和自身績效， 而不再是每天按部就班、論資排輩地混資歷。

四

薪資改革推出之後， IBM內部人心迅速凝聚， 底層執行力大大增強。 在薪資體系改革完成的前提下， 郭士納其它更重要的改革措施， 才得以順利推行。 在郭士納的掌舵下， IBM次年就實現了扭虧為盈。 不僅如此， 在郭士納管理IBM的9年時間裡， 藍色巨人持續盈利， 股價上漲了10倍， 成為全球最賺錢的公司之一！

從此，IBM再度走向輝煌，繼續前進的步伐已不可阻擋。

郭士納成功挽救IBM的秘訣，並不是因為他個人能力超凡脫聖，擁有獨一無二的技術能力，或者他是個管理天才。郭士納之所以能成功，是因為他果斷地進行了制度變革，大範圍地改進了激勵措施，讓原本已經麻木不仁的IBM內部員工恢復了信心，工作態度更加積極主動。內部員工人人敢於承擔責任、願意承擔責任，當然就各盡其能、人盡其才，即便是郭士納個人絲毫不懂高科技技術，IBM也能全力向前行進！

有效的激勵才是跨越障礙最佳手段

個體能力的大小，顯然是因人而異，存在先天性差別，難以在短期內改變。然而，能力提升雖然困難，但個人主動承擔責任的意願，卻是可以通過各種激勵手段來增強。用一句直白語言來形容，就是“重賞之下，必有勇夫”。危急時刻，還管他娘的什麼能力大小，只要是誰一不怕苦、二不怕死，敢沖上前衝鋒陷陣，就給你重賞！

合理激勵、善於激勵，這才是IBM再度輝煌的秘訣，也是郭士納個人成功的秘訣。而要想讓部下敢於承擔責任、樂於承擔責任，就必須得先給他們嘗到甜頭！

從此，IBM再度走向輝煌，繼續前進的步伐已不可阻擋。

郭士納成功挽救IBM的秘訣，並不是因為他個人能力超凡脫聖，擁有獨一無二的技術能力，或者他是個管理天才。郭士納之所以能成功，是因為他果斷地進行了制度變革，大範圍地改進了激勵措施，讓原本已經麻木不仁的IBM內部員工恢復了信心，工作態度更加積極主動。內部員工人人敢於承擔責任、願意承擔責任，當然就各盡其能、人盡其才，即便是郭士納個人絲毫不懂高科技技術，IBM也能全力向前行進！

有效的激勵才是跨越障礙最佳手段

個體能力的大小，顯然是因人而異，存在先天性差別，難以在短期內改變。然而，能力提升雖然困難，但個人主動承擔責任的意願，卻是可以通過各種激勵手段來增強。用一句直白語言來形容，就是“重賞之下，必有勇夫”。危急時刻，還管他娘的什麼能力大小，只要是誰一不怕苦、二不怕死，敢沖上前衝鋒陷陣，就給你重賞！

合理激勵、善於激勵，這才是IBM再度輝煌的秘訣，也是郭士納個人成功的秘訣。而要想讓部下敢於承擔責任、樂於承擔責任，就必須得先給他們嘗到甜頭！