在中國， 一時的失敗不一定是永久的。
確實， 打開市場困難重重， 失敗在所難免。 對本土企業和外國企業而言都是如此。 但是， 中國之大， 幾乎總有翻身的機會。 雖然競爭殘酷， 但是中國市場廣闊， 彌補了這一劣勢。
法國食品公司達能和丹麥啤酒公司嘉士伯代表了在中國失敗的典型例子。 這兩家公司的應對策略也為我們上了重要一課。 其中一家取得了合理的回報， 另一家則大獲成功。
達能和嘉士伯這些來自外國的跨國公司， 進入中國時通常大張旗鼓， 離開時往往低調很多。 達能是一個例外。 經歷了2年甚囂塵上的法律訴訟之後， 達能才放棄了在中國的主要業務轉身離開。
1996年與杭州娃哈哈集團建立合資公司並佔有51%的股份， 這是達能進入中國的最大動作。 這筆交易代表了一種相當典型的本土化發展模式：將外國專業技術、產品和資本優勢，
這家合資公司迅速從一個苦苦掙扎的小型飲料公司發展成一個擁有超過40家食品合資企業的大型集團， 產品涵蓋乳製品、軟飲料、瓶裝水、茶和果汁。 達能與哇哈哈用10年時間， 建立了中國最大的飲料王國。
然而， 這家合資公司在2007年哇哈哈自行推出同類競爭產品後分崩離析， 其過程廣為人知。
事件本身並不令人吃驚。 但是， 達能對合同和董事會席位在中國的分量表現出不切實際的信心， 反倒令人吃驚。 同樣不切實際的是， 達能最終在杭州和洛杉磯兩地提起訴訟。 雙方在媒體展開交鋒， 但占得上風的卻是哇哈哈。
嘉士伯在中國的失敗遠沒有這麼戲劇化， 媒體報導也少很多。
嘉士伯1981年進入中國， 最開始僅負責進口啤酒， 並在香港運營一家啤酒廠。 它在中國大陸的第一個大動作是1995年收購了廣東省惠州市的一家啤酒廠， 這裡後來成為了嘉士伯在中國的主要活動中心。 嘉士伯還在上海投資建立一座啤酒廠， 並於1998年投產。 與達能不同的是， 嘉士伯並沒有與中國大陸企業建立真正意義上的合作夥伴關係。
但是， 與大多數國際啤酒集團遭遇相似， 嘉士伯在中國舉步維艱。 當時， 中國幾乎每個城市都有小型國有酒廠。 這意味著中國已經有大量的啤酒生產設備，
後來， 這些小型國有酒廠合併成國有大型企業， 外國企業又需要和這些大企業競爭。 到20世紀90年代末， 青島啤酒、北京燕京啤酒和華潤雪花啤酒等國有企業迅速佔領啤酒市場份額， 嘉士伯在中國市場仍然無法實現盈利。
1999年， 嘉士伯毅然放棄中國市場。 它出售了位於上海的啤酒廠， 遣散了員工。 嘉士伯中國銷售團隊的核心人物之一Sunny Wong也離開中國回到了英國。
達能的離開， 沸沸揚揚。 嘉士伯的離開， 悄無聲息。 而它們在中國市場失敗之後做了什麼， 才是真正重要的。
2002年， 嘉士伯突然再次進入中國市場。 不清楚是誰出於什麼原因做出了這個決定。 但是， 嘉士伯確實重新開始在中國營業，
即便是今天， 包括甘肅、青海、新疆和雲南在內的這些西部地區仍然相對落後。 而在2003年的時候， 它們只是一片廣漠的不毛之地， 遠遠落後其他地方， 是中國最貧窮的地方。 那裡的基礎設施很薄弱， 資金就更缺乏。
2002年左右， Sunny Wong也從英國回到中國， 帶著他後來稱之為“不可能完成的任務”——在他從未踏足的中國西部地區開拓嘉士伯業務。 他很快就飛到雲南和西藏， 並在之後幾年裡， 在這一地區建立了一系列的合資企業和開發專案。
截至2006年， 嘉士伯已經在中國西部地區建立了20家啤酒廠。 在其投資的所有西部省份， 嘉士伯都已成為市場領軍者。後來，嘉士伯在中國中西部地區的業務網路不斷擴張，擁有了超過50家啤酒廠。目前，嘉士伯佔據了中國西部市場超過60%的份額，那裡的年均啤酒消費量以12%的速度增長，而在全國範圍這一數字只有4%到5%。
最近，嘉士伯已經將業務擴展到中國中部城市重慶。對大多數企業而言，到重慶發展是向中國內陸挺進。對嘉士伯而言，卻是向東邁進的一大步。目前，嘉士伯正在雲南建造其在全球第二大啤酒廠。
與嘉士伯不同，達能2009年退出中國後並未完全放棄。它曾與中國蒙牛乳業和光明食品商談建立新的合資企業，但都沒有取得實質進展。但是，中國之大，變化之快，總是有新的機會湧現。
達能和美贊臣(89.98, 0.00, 0.00%)、雀巢等其他國外乳製品領導企業正從中獲益。達能尚未弄明白如何在中國大陸直接開展業務，但是情形已經開始好轉。
在擁有14億消費者的中國，東山再起的機會總是存在的。
以下是3條十分重要的經驗：
暫時的失敗不一定是永久的。中國的一切都在迅速變化。但是，記住這條規律的反面也成立。在中國，一時的成功也不一定是永久的。
2．如果你和本土企業合作，那麼你必須掌握具有長期附加值的東西。合同並不會保護你。具有附加值的東西，其有效期應當不僅僅是幾年。想一想品牌、技術、外國客戶和外國產品。牢記它們什麼時候會失去價值。
3．在沒有本土合作夥伴的情況下直接進入中國市場，關鍵是回答好如何回避競爭或是在競爭中取勝這個問題。一定要找到一個有效的答案。如果能完全回避掉競爭，那是最好不過了，你的成本也將大大降低。嘉士伯通過往西走做到了這一點。達能現在專注于嬰兒配方奶粉，也是出於這個考慮。
嘉士伯都已成為市場領軍者。後來，嘉士伯在中國中西部地區的業務網路不斷擴張，擁有了超過50家啤酒廠。目前，嘉士伯佔據了中國西部市場超過60%的份額，那裡的年均啤酒消費量以12%的速度增長，而在全國範圍這一數字只有4%到5%。最近，嘉士伯已經將業務擴展到中國中部城市重慶。對大多數企業而言，到重慶發展是向中國內陸挺進。對嘉士伯而言，卻是向東邁進的一大步。目前，嘉士伯正在雲南建造其在全球第二大啤酒廠。
與嘉士伯不同，達能2009年退出中國後並未完全放棄。它曾與中國蒙牛乳業和光明食品商談建立新的合資企業，但都沒有取得實質進展。但是，中國之大，變化之快，總是有新的機會湧現。
達能和美贊臣(89.98, 0.00, 0.00%)、雀巢等其他國外乳製品領導企業正從中獲益。達能尚未弄明白如何在中國大陸直接開展業務，但是情形已經開始好轉。
在擁有14億消費者的中國，東山再起的機會總是存在的。
以下是3條十分重要的經驗：
暫時的失敗不一定是永久的。中國的一切都在迅速變化。但是，記住這條規律的反面也成立。在中國，一時的成功也不一定是永久的。
2．如果你和本土企業合作，那麼你必須掌握具有長期附加值的東西。合同並不會保護你。具有附加值的東西，其有效期應當不僅僅是幾年。想一想品牌、技術、外國客戶和外國產品。牢記它們什麼時候會失去價值。
3．在沒有本土合作夥伴的情況下直接進入中國市場，關鍵是回答好如何回避競爭或是在競爭中取勝這個問題。一定要找到一個有效的答案。如果能完全回避掉競爭，那是最好不過了，你的成本也將大大降低。嘉士伯通過往西走做到了這一點。達能現在專注于嬰兒配方奶粉，也是出於這個考慮。